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體驗出商機

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2011年12月號

成為顧客的知己

羅玳珊 Ethel Lo
瀏覽人數:8763
博客來以網路書店起家,旗下擁有423萬會員,可銷售的書籍品項有九十萬種,也是公司的業績主力來源。儘管目前是業界的龍頭廠商,營運穩定,但隨著圖書市場萎縮,勢必要找出第二條成長曲線,才有永續經營的可能。

博客來以網路書店起家,旗下擁有423萬會員,可銷售的書籍品項有九十萬種,也是公司的業績主力來源。儘管目前是業界的龍頭廠商,營運穩定,但隨著圖書市場萎縮,勢必要找出第二條成長曲線,才有永續經營的可能。於是,博客來從2006年開始切入百貨市場。到2010年,營業額為新台幣四十億元,圖書與百貨的銷售占比為6:4,每年成長約30%,獲利也有四成成長。本刊專訪博客來數位科技代總經理田天申,請他談談如何在零售業拿下每年30%的成長率,又要如何讓轉型後的百貨商品,成為這波成長的主要動力來源。以下,就是經過整理編輯的採訪內容。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):博客來已經是台灣最大的網路書店,接下來要如何發展?

田天申答(以下簡稱答):最近,我們感覺到圖書和影音市場萎縮,如果博客來仍只是一家網路書店,成長一定會受到限制,因此,才打算擴展到百貨領域。其實,我們從2006年就開始嘗試銷售百貨,但一直只是小規模地做,直到今年開始,才比較有計畫地做,也把網站的視覺標誌(logo)換成購物袋,希望轉型成全方位的電子商務網站。

從核心產品延伸

問:如何從書籍擴大到其他商品?

答:彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說過,公司不是以追求利潤為主,而是一旦你滿足了客戶的需求,利潤自然就會顯現出來。所以不是我們要賣什麼,而是消費者要什麼,能幫消費者解決他的不方便,就是商機所在。我們跨足百貨領域,並不是什麼都做,而是要盡量從會員的延伸需求來考量。

我們跟PChome、Yahoo這類入口網站不同,他們的流量很大,但會進入博客來的人,基本上是目的性購物,重點是要買書。我們有423萬名會員,他們都是喜歡閱讀、喜歡聽音樂的消費者,所以我們要從會員的角度,從「書」再延伸出去找相關產品,像是耳機、設計文具等等,這樣就能穩扎穩打。

例如,我們會想,消費者買了攝影書之後,還會想要什麼?可能就會發送與相機優惠有關的訊息。我們會針對會員的消費紀錄,透過資料探勘(datamining)的方式,針對不同類型的顧客推薦不同的商品,而不會散彈打鳥亂發eDM。

另外,我們從類似「一次購足」的概念來思考,一旦鎖定會員喜好的類別,就會全品項經營。比方說,文具館不會只賣事務文具,除了有設計文具、進口文具,甚至是貼紙或包材等,小到包裝用的紙膠帶,也會特別開發供應商,有別於其他只做大類別的電子商務業者,如果只做大類,會看不到重點。

我可以在一個大類裡面,找到一個小類,把它做到極致化,再慢慢擴充。這就是在選擇商品時,不要拿自己的劣勢去打別人的優勢,避免硬碰硬。比方像3C商品,範圍很廣,為什麼一定要把重心放在電腦、電視、冰箱?那是紅海市場。我們選擇強調其中的耳機,現在有將近1,500種品項選擇,應該是耳機賣得最好的單一通路。

開拓新客源

問:除了產品種類的擴大,在客源方面有什麼新做法?

答:因應智慧型手機的趨勢,我們從今年初開始進入行動商務市場,推出「博客來快找」服務,是台灣第一個提供應用程式服務的書籍通路。這項服務是,消費者如果在實體店面看到喜歡的書,只要用手機拍下條碼,就可以找到相關資訊,還可以即時和網站價格作比較。「博客來快找」推出以來,每天約有六千個頁面瀏覽人次,使用的消費者成長了十倍。目前一個月帶來約新台幣三百萬元的業績,預估2012年可以達到四千萬元。

另外,我們也藉此接觸到新客群。原本博客來網站的主力消費者有七成是二十到四十歲,「博客來快找」的消費者則以二十歲以下成長最快。這是因為很多年輕人會利用一些零碎時間上網購物,所以經營電子商務必須要跟消費者的生活形態結合。

另外,我們還發現另一個新客群,年紀大的人上網比例愈來愈高,他們是有購買能力的,不只為自己買,也可能會幫孫子買東西,是很有潛力的客群。為了因應這個新客群,網站的設計不能太複雜。

另外,創意設計也是我們經營的重點之一。我們認為,喜歡書籍的人,對原創性商品的接受度應該也會比較高,於是,在大約五年前成立創意生活館,銷售設計師的商品創意,還有一些百貨公司也未必有的限量設計品項。目前全台灣只有我們在專門耕耘台灣設計師品牌,還會輔導品牌網路銷售的行銷技巧。在我們的台灣設計師專區的廠商,從2007年的五家,到現在增加為五十家,商品銷售量年成長率近40%,品項從文具到家飾都包含在內,每年回購率高達七成。

整合集團力量

問:統一集團旗下,除了博客來之外,還有其他電子商務網站,彼此如何區隔?

答:我們集團旗下有三個網路購物平台,彼此有區隔,但也可以互相合作。樂天市場是一個開店平台,它的客戶是商家;7net則是賣日常用品,提供一般消費者便利性;博客來的會員大部分是二、三十歲的年輕族群,以圖書來帶動商品,不是柴米油鹽醬醋茶什麼都賣。三個平台鎖定的客層不同,但也可以整合資源,產生效益,例如,樂天與7net曾提供跨通路集點兌換優惠券。

問:如何運用集團的力量來強化博客來的營運?

答:我們邀請集團的其他事業單位到博客來設立店中店,像康是美、無印良品、寵物達人等。例如,無印良品只在都會區設點,沒有設點的地方,消費者可以透過博客來購物,然後透過統一超商取貨,補強了無印良品沒辦法開設實體店面的問題,集團也可藉此提升整體的業績。

在虛擬產業裡,網站接單的業績再高,如果後面不能出貨也沒有用,如何加速出貨的配送速度,也是我們經營的重點。在這方面,集團力量就是我們很大的優勢。2007年,我們和統一超商合作貨到付款服務,而且以今天訂、明天取的快速到貨服務為訴求,當年推出之後,業績成長了兩成。目前,博客來的消費者中,有七成選擇超商取貨付款。物流的配送是很複雜的,2008年推出24小時到貨,就投入了一年至少新台幣兩千多萬元的成本,現階段幾乎95%的商品,都可以做到12小時到貨,但我們還要再壓縮到八小時以內,這是很大的挑戰。

我們最近還要擴大到超商取貨的品項,像是吸塵器、微波爐之類的小家電。這是服務的升級,但物流、超商,以及博客來本身的系統設計都要改,不是只有開放一個位置放大一點的商品那麼簡單。但這個錢花在消費者看得到、感受得到的地方,我們覺得很值得。

另外,為了加強對消費者服務,我們經常把消費者打來的抱怨電話錄音帶放給主管聽。這會讓人感覺心情很沈重,但我們也從中了解到,在公司營運過程中,對第一線人員的授權不夠。所以,我就授權第一線的服務人員,如果是在兩、三千元以下的金額,不必請示,就可以同意退貨、賠償。這樣,消費者會覺得放心,也會認為博客來是負責任的網站。

問:博客來目前最大的挑戰是什麼?

答:就是消費者很難跳脫博客來是書店的既定印象,所以我們會藉由內部網站的動線設計,以及書籍、百貨商品共同策展,增加後者的曝光率,慢慢改變消費者的印象。另外,我們在管理方面要做大幅度的更新,包含從供應鏈到後台的企業資源規畫(ERP)系統,以因應未來的大幅成長,這大概2012年底、2013年初可以完成,希望能在管理上陸續改善。




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