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2011年12月號

勇氣領導學

Courage in The C-Suite
羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter
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  • "勇氣領導學"

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缺乏勇氣,會在所有層面妨礙正向的改變。問題公司也有類似的模式。經理人對於新計畫含糊不肯表態,看到困難卻不出手相助,而且還扣住資源。想要脫離頹勢,領導人應該要有勇氣:不任由問題惡化、不忽略任何機會,不遺漏任何構想。

你沒有做的事可能會傷害到你,錯失機會往往導致日後的悔恨。諾基亞原本可以率先創新以取得智慧型手機市場的領導地位,美國證券交易委員會(SEC)原可根據早期對馬多夫(Bernard Madoff)騙局舉報的內幕消息採取行動,雅虎(Yahoo!)原本可出售給微軟,但他們並未這麼做。

無所作為似乎很容易,它通常是看不見的錯誤,是「無所行動」之罪,而非「有所行動」之罪。採取行動需要勇氣,進行創新需要更多勇氣。現在,勇氣似乎相當欠缺。領導人在等什麼?沒有大膽的行動和創新,困頓的經濟要如何才能脫離頹勢?

勇氣才可能帶來改變。要挑戰傳統觀念,並想像新的可能性,必須具備知性勇氣。領導人必須拒絕接受限制,拒絕在產業界限上止步。傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)的勇氣,促使亞馬遜(Amazon)從電子商務書店變成內容出版商,然後再變成電子裝置製造商。電信公司威訊(Verizon)的領導人,看到傳統電信公司的成長限制,便花費數十億美元投資光纖,以加快固網速度,並和Google合作部署Android智慧型手機;要做到這些,必須大幅改變公司的實務做法。

有了道德勇氣,人們就能挺身支持某項原則,而不是當局外人作壁上觀。不論你是否贊同星巴克執行長霍華德.舒茲(Howard Schultz)的做法,他呼籲企業界暫停政治獻金,直到美國政治人物解決政府資金危機為止,這就展現了勇氣。前德勤公司(Deloitte & Touche,在台灣的會員是勤業眾信)董事長麥可.庫克(Michael Cook)公開承諾支持培養女性人才後,毅然退出他的客戶經常出入的清一色男性俱樂部。其他公司後來也繼起效尤,採取類似德勤的女性方案。

缺乏勇氣,會在所有層面妨礙正向的改變。例如那些缺乏效率的政治人物,他們僅根據民意調查資料而非信念,就改變立場;又如有些人知道出了問題,而且懷疑別人也知道,卻不願說出來;另外還有個人的「無所行動」之罪:不表達感謝、讚美、意見,而這些都能夠強化人際關係。

我發現,問題公司也有類似的模式。經理人對於新計畫含糊不肯表態,看到困難卻不出手相助,而且還扣住資源。如果計畫奏效,他們會聲稱自己一直都很支持它;如果計畫失敗,他們會說:「早就跟你說過會這樣。」腳踏兩條船、私藏資訊、採取被動之類的個人決定,都加強了系統體制的衰微。我在《信心》(Confidence)一書中,把這種行為稱為平庸者的膽怯(timidity of mediocrity)。

勇氣並不表示不害怕。英雄雖然膽顫心驚,但仍然採取行動。創新者知道自己是在冒風險,但一樣會為所當為。同時,勇氣並不表示有勇無謀。安全網會支持大膽的行動。測試和精益求精的科技用語就是「快速的原型製作」。在IBM宣布推行「世界社群網格」(World Community Grid)等大型社會貢獻計畫前,領導人實際探討了那些計畫是否會有成效,但即使如此,他們也不會猶豫拖延。

練習、熱情、同事關係,都能支持勇氣。當軍隊指揮官身先士卒投入戰鬥,或是「波士頓街頭安全」(StreetSafe Boston)計畫工作人員制止幫派鬥毆,並導引青少年返校上課時,你可以確定,他們都經過徹底的演練。勇氣也來自深切關注要達成共同的目標。如果別人仰賴你並支持你,如果你是為了服務別人、而非為了個人榮耀而展開行動,就較容易採取勇敢的行為。勇氣有一個集體成分,即使是個人的行動,也會展現那種集體的成分。

固守現狀很吸引人,一旦設定路線,它就成為阻力最小的途徑。但我們一定要探索其他途徑,免得日後為了未走的路而感到遺憾後悔。因此,我呼籲領導人要有勇氣:不任由問題惡化、不忽略任何機會,不遺漏任何構想。

(林麗冠譯自“Courage in the C-Suite,”HBR, December 2011)



羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter

哈佛商學院講座教授,專精於策略、創新和領導力。最新著作是《超級企業》(SuperCorp, Crown, 2009)。


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