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2011年12月號

別輕啟併購戰端

When Rivals Merge, Think Before You Follow Suit
湯瑪斯.奇爾 Thomas Keil , 托米.拉瑪南 Tomi Laamanen
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  • "別輕啟併購戰端"

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許多企業遇上競爭對手大舉併購時,往往會以其人之道還治其人之身,發動併購反擊戰。其實,聰明的經理人可以有其他對策。

2005年10月25日,瑞典電信設備製造商愛立信(Ericsson)宣布併購義大利馬可尼公司(Marconi Company)的核心部門,從此引發一波企業併購風潮,徹底改變全球電信業。對這個重大消息,愛立信眾多競爭對手的反應,都是發動類似的併購行動。阿爾卡特(Alcatel)與朗訊(Lucent)在2006年合併,諾基亞(Nokia)與西門子(Siemens)則在隔年合併兩者的電信設備部門。目前,愛立信仍然是市場上絕對的領導廠商。那些試圖藉由併購來跟上對手腳步的公司,不但無法超越愛立信,反而遭遇中國的華為(Huawei)來勢洶洶的威脅,而華為是唯一沒投入這波電信業併購熱潮的業者。

企業併購的骨牌效應,出現在一個又一個產業領域,過去十年來的製藥、汽車製造與金融服務業,都是如此。當一家重量級公司進行引人矚目的併購案,其他同業往往會認定自家面臨攻擊威脅。這類事件有時會充滿意氣情緒,相關業者很難不投入併購大戰。

然而,以自家併購來反擊對手併購,真的是明智之舉嗎?

我們做了一項研究,涵蓋幾個高科技產業,得到的結論與傳統的動態競爭(competitive dynamics)觀點截然不同,我們發現:直接以併購來反擊對手併購行動的公司,表現反不如步步為營、不直接跟進併購的同業。我們分析出三個彼此相互關聯的原因。首先,在壓力下快速反擊的企業主管,訂出的計畫容易發生問題。其次,一家公司併購成功後,其他有意跟進的公司,會對剩下的可併購目標展開競標戰,即使並不適合自家的併購目標,價值往往也會被高估。第三,最先併購得手的公司,可能已拿下最有價值的目標,其他對手只能退而求其次。

另闢戰場

對許多公司而言,當競爭對手發動併購攻勢,與其有樣學樣,不如改採下面幾種做法,可能更有效。

因應1:策略性撤退

如果對手發動併購攻勢的戰場,並不是你最重要的市場,可以考慮退回自家的核心市場,不要耗費寶貴的資源,來保護無關緊要的地盤。例如,西門子當初在商業服務業(business-services industry)遭遇對手的併購挑戰,它的因應做法是出售這個部門,將資源集中在核心的工業市場。

因應2:迂迴前進

企業如致力追求創新和有機成長(organic growth),可能反而更有利可圖。2000年代中期,許多電信業者展開併購行動,然而,華為並沒有直接反擊,出價收購對手,而是選擇迂迴前進,追求創新,並且進行目標明確的投資。從2005到2010年,華為的研發預算從八億美元出頭,逐漸增加到超過25億美元。華為善用研發投資,開拓新興的「長期演進技術」(Long Term Evolution,LTE)無線通訊標準,成為擁有這個領域專利權最多的廠商之一。同時,華為也在已開發國家市場攻城掠地,因為原本的主力業者投入併購戰,必須分心處理合併後續的問題。另一個類似的案例,發生在2004到2010年間,甲骨文公司(Oracle)以總金額超過四百億美元的併購行動,攻擊競爭對手思愛普(SAP),然而,思愛普除了在2008年併購Business Objects公司外,並沒有直接以併購行動反擊甲骨文,而是將重心放在產品開發,提升自身幫大企業客戶管理複雜技術的能力。

個人導航裝置(personal navigation device,PND)市場也是很好的案例。2007年,這個市場原本由通騰科技(TomTom)與台灣國際航電(Garmin)兩家公司稱霸,但有意擴張導航裝置部門的諾基亞加入戰局,於是,三大裝置業者鎖定兩家數位地圖業者Tele Atlas與Navteq,展開併購攻勢。一陣廝殺混戰後,通騰吃下TeleAtlas,諾基亞入主Navteq;台灣國際航電雖然退出戰局,但與Navteq簽訂長期協議,得以使用內容。

然而,就在這場爭戰尚未塵埃落定之際,更嚴重的競爭威脅已然出現:蘋果(Apple)的智慧型手機iPhone與Google的Android作業系統。這兩者都使用Google研發的數位地圖,但Google並沒有投入競購戰局,而是致力創新自家的技術,後來果然成功打入個人導航裝置市場。

因應3:珍珠串策略

面對競爭對手的併購行動,未必要以類似規模的併購來回應。許多成功的企業如賽仕(SAS Institute)、諾華(Novartis)與微軟(Microsoft),都是藉由一連串小規模的併購,穩扎穩打,鞏固地盤。以微軟為例,當甲骨文大舉併購企業資源規畫(ERP)軟體公司時,規模龐大、財力雄厚的微軟原本輕易就能以大手筆交易來反擊,但它並沒有這麼做,而是買下兩家規模較小的業者Great Plains Software與Navision。如此一來,微軟填補了本身事業組合的缺口,專注開發併購得來的產品,讓新產品與既有產品的整合更緊密,這是單一大規模併購做不到的。

決策選擇

不同的情況需要不同的策略,下列四個問題可幫你判定,哪一種策略最適合你的公司。

問題1:對手併購攻勢的性質是什麼?

對手併購並不等於競爭威脅。其實,併購也可能讓其他公司有機可乘,利用發動併購者(以及其他以併購行動反擊的公司)的弱點,來強化自身的市場地位。首先要評估,這樁併購案對業界現狀的破壞可能有多大。市場的成熟度有多高?市場對你的公司有多重要?發動併購者的企圖是要打進新市場,還是要鞏固自身在既有市場的地位?如果是新市場,發動者有沒有因併購成功而打進新市場的紀錄?最後一個問題:發動者是否能利用輔助性的資源或市場地位?

問題2:哪種策略最適合自家公司?

釐清對手攻勢的性質後,接下來就要全面評估可行的回應方式,衡量是要直接發動反擊,還是採行包括上述三種策略在內的其他做法。如果選擇珍珠串策略,市場有沒有適合併購的小型目標?同業或相關產業的公司可不可能結盟,來對抗併購發動者?是否能藉由推出新產品來反擊,或是以其他方式,來爭取對手的客戶?雖然剛開始要考慮各種方案,不過你可能會發現,只有一小部分方案適合當時的情況採用。

問題3:策略需要哪些資源與能力?

選擇的範圍一旦縮小,就可以決定公司需要哪些能力來執行策略。除了財務資源外,其他的輔助資源也不可或缺,例如,現有的客戶基礎、企業生態系統、技術資產與市場資產。如果你的資源或規模不足,就評估是否可自外界取得。以間接方式回應的好處之一,就是所需資源可能比大手筆併購反擊來得少。

問題4:執行策略會遇到哪些關鍵挑戰?

做出最後決定前,你還必須考慮每一項策略的核心要素,衡量自己管理那些要素的能力。執行策略的速度是否重要?會面臨哪些主要風險?你能夠盡量降低風險嗎?如何一方面專注核心事業,一方面發動反擊?是否能避免過度分散管理資源與財務資源?當對手發動併購戰,公司高階主管必須勇敢堅定,才能抗拒衝動,不要冒然以同樣的大規模併購來反擊。

當產業經歷併購整合時,時間的壓力,以及顧客與投資人等外部利害關係人的關切,往往會迫使高階主管採取快速、大膽的反擊行動。然而,近年來的企業案例顯示,主管如果能仔細考慮多種替代直接反擊的策略,並在適當時機採取其中一種替代做法,往往就可避免鑄成大錯。

(閻紀宇譯 自 “When Rivals Merge, Think Before You Follow Suit, ”HBR , December 2011)



湯瑪斯.奇爾 Thomas Keil

芬蘭的阿爾托大學(Aalto University)教授。


托米.拉瑪南 Tomi Laamanen

瑞士的聖加連大學(University of St. Gallen)教授。


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