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體驗出商機

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2011年12月號

新職上手完全手冊

Get Ready for Your Next Assignment
凱蒂.史密斯.密爾威 Katie Smith Milway , 安.高金絲.葛雷哥萊 Ann Goggins Gregory , 珍妮.戴維斯佩庫德 Jenny Davis-Peccoud , 凱瑟琳.亞茲拜克 Kathleen Yazbak
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每個人都喜歡升遷,但獲得升遷機會後,還有一個更重要的事情,就是了解你即將展開的新工作,必須肩負什麼樣的責任,以及工作要項是什麼。因此,本文提出必備的三個步驟,以及必須避免的六大錯誤,讓你順利接任新職。

當世界展望會(World Vision International)在尚比亞(Zambia)的營運主管布魯斯.威金森(Bruce Wilkinson)得知,他將被擢升為非洲南部的區域性負責人時,他立即著手了解未來主要部屬的績效表現,並與他的同儕,也就是這個募款規模達26億美元的組織在其他國家的負責人交換意見。結果,他發現這個部門有個嚴重缺失:該區域有好幾個重要職位懸缺很久,甚至長達16個月,導致世界展望會失去簽約合作的機會,而且,展望會推動的改善貧窮社區方案也成效不彰。該部門必須投入人力資源來改善這個問題。

不過,威金森也看出,這項新任務也帶來一個機會,可以補強成效不彰的部門(例如人資部門),同時設立新的部門(例如品管部門),以改善他所負責區域的績效。他研擬一份行動方案,打算裁撤最高的那兩個層級,總共約有二十名經理,並建議他們重新申請職位。他解釋說:「你會希望在上任之前,這些與你的願景有關的要素都就緒。而我所做的,就是將區域辦公室的角色重新定義為真正的服務中心。關於這點,我相信我們的經理應該都了解了。」

大部分經理人在真正開始他們的新任務或新職位前,都知道工作的內容會是什麼。然而,只有極少數的人會利用他們在公司內部的關係,以及善用上任前的時間做好完善準備。這真是浪費了大好的機會。

三大步驟

你的下一份任務,就是下一個你可以為組織和自己的職涯締造佳績的大好機會。在事前善用時間和精力作好準備,不但是「勉強過得去」和「真正表現卓越」的分野,也決定你的下一步是進入死胡同,或是攀向另一個高峰的踏腳石。

知識,是這個過渡時期的重要因素。你應該知道的,不只是關於這個方案或領域的重要資訊,也要了解組織內外曾擔任過類似職務的人是如何做的、你可能會面對的挑戰和機會、有哪些資源可運用、如何運用那些資源來克服障礙。綜合我們關於如何最有效取得和分享知識的研究,還有我們擔任顧問以及執行研究計畫所累積的經驗,以及對不同企業的傑出經營者的訪談等,本文提出三個實際可行的步驟,以協助你累積知識資本,在整個職涯發展的每一個新職位上表現傑出。我們稱這三個步驟為:第零階段、學習之旅,以及核心人脈團體。

威金森使用這三個步驟執行他的計畫:他再次與部屬晤談,並把他與前任同儕(也就是各國負責人)的關係網絡,轉化成回饋意見的來源。這些都有助於提升人資主管的水準、增添一名品管負責人,並迅速補足職缺。現在,讓我們一起來看這三個步驟的細節。

第零階段

這是一個大好機會,讓你在上任前,甚至於派任消息發布前,就可以好好利用內部關係,以熟悉即將接任的部門人員和他們的績效,也可以找出新職位的機會及挑戰。在就任前的幾個星期,你應設法每天抽出至少三十分鐘時間作準備,像是尋求方法來增進效能、降低成本,甚至重新評估某個商業模式。在第零階段,你可以找出一些問題,並設想一些可能的解決方案,就像溫金森在非洲南部做的一樣。上任後,你可以測試那些解決方案,並進行調整。

在這個步驟,最能提供有用的客觀數據的就是公司文件,例如,績效評估,以及服務和營運的報告等。顧客和供應商的回饋意見,也是相當有用的客觀數據。此外,若要蒐集質性資料,你可以和一些同事談談,像是該職位之前的主管,以及和該職位有過往來接觸、或是曾擔任過類似職務的人。你應深入探究潛在的狀況,比方說,你可以問他們:「有什麼棘手的狀況是我會碰到,但沒有明確寫在工作說明裡的?」私下探訪這些人,並收集你要的資料,有助於你建立對新職務的合理期待,並了解它的各種可能性,以及構思行動方案,為這次職務轉換做好個人準備。

你可以參考陶德.侯迪克(Todd Hoddick)的經驗。他在2011年初接任Barco公司北美區域娛樂事業部門的副總裁。Barco是總部位於比利時的全球性企業,提供視訊解決方案。自從2008年,侯迪克被延攬成為北美區域數位動畫部門的副總裁之後,他經營的單一事業單位通常都獲利豐厚。2011年,他被指派新職,新的職掌增加了電視牆出租和舞台照明、數位看板、家庭劇院、影像處理,以及公司客戶的視聽設備等事業。

新職跟過去的職位差別很大。侯迪克告訴我們:「我想知道,新職位比我當時正在做的工作增加了哪些新挑戰。」他開始向那位要交棒給他的同事收集資料,那位同事即將調任其他職務,但公司尚未發布人事命令。「在公司裡,我和他都參加相似的策略會議,所以我問那些問題並不會顯得太唐突。」例如,侯迪克發現,這個事業部門的銷售人力運用很有效率,而且設定很高的營收目標。

他的下一個訪談對象,是他的新上司,也就是Barco的全球銷售最高主管。侯迪克向他提出一個尖銳問題:「我成功的要素是什麼?什麼是別人一直做不到,而你希望我成就的?」他得到的回答是:「幫Barco成為全球頂尖的投影設備公司。」這顯然意味著在上任之初就會更常出差訪視各地,以及更長的工作時間。因此,侯迪克花了一些時間,讓他的家人對這項職務調動有所準備,並支持他新增加這麼多職責。

學習之旅

第零階段主要是獨自進行研究和私下談話;學習之旅則是有系統地和可幫你勝任新職的同仁談話。

這些人包含你未來的直屬部屬、供應商和顧客。你可以檢驗自己對問題的了解,以及對解決方案的假設、找出有效的著力點、建立關係,並可運用不同的角度,來幫你獲得助力,並轉化阻力。

侯迪克的學習之旅,第一步就是在德州奧斯汀市舉辦一場大型會議。他在會中詢問重要的銷售人員,他們需要什麼才能成功。他得到的回答是,減少文書作業,此外還需要一位能幹的後勤支援人員,他名叫卡羅斯,在不久前被裁員。侯迪克告訴這個才剛精簡人員的銷售團隊,如果他們努力達到業績目標,他會解決這兩個問題。六個月後,這個團隊的業績超越原先的目標。

你應利用你的職位變動作為藉口,以便和所有重要的利害關係人碰面,即便是那些你已認識的人。但你要記住,你的「頭三個月」,跟新聘進公司者的「頭三個月」不一樣,因為你的名聲和偏見都已經建立。我們建議你採用兩種技巧,來盡量善用學習之旅:留意你在組織裡的聲譽,強化你正向的特點,並且坦誠你有些地方需要幫助;以開放的心胸,去了解你的團隊成員,以及他們的想法;提出不預設結論的開放性問題,例如:「如果你明天可以對這個領域做一些改變,會怎麼做?」

「校內社區」(Communitiesin Schools,CIS)是一個擁有2.25億美元基金的非營利組織;美國白宮曾特別表揚,說它是全美最有成效的青少年輔導團體之一。2011年,原先擔任CIS區域性營運副總裁的蓋瑞.查普曼(GaryChapman),升任全國性網路的執行副總裁,他上任後,在2011年初展開學習之旅。他回憶道:「我的新團隊主要有兩個部分,一部分是我熟悉的第一線營運;另一部分則是研究和稽核。我需要花很多心力去了解後者。」他立即與部屬會面,了解他們的職責,以及該如何激勵他們。「有些人告訴我,這兩個部門之間溝通不良。」稽核人員擔心,營運人員沒有從稽核團隊的研究當中學到任何東西;營運人員則認為,稽核部門沒有給他們足夠的回饋意見,而他們自己又因為太忙,也沒時間徵詢稽核團隊的意見。雖然查普曼出身營運單位,他仍以公正客觀的態度聆聽雙方想法。為了促進雙方合作,他決定開始每週召開兩個部門間的主管會議。

他也接觸了CIS高階主管團隊的另外四名成員,了解到他可以多花些精力在溝通、政府關係和發展等團隊上,與他們共同推動倡議重要議題和募款等事務。查普曼說:「這些團隊需要有關某些學生團體的資料,以便在正確的時機提供正確的資料,向國會說明我們的議題為何重要,並且取得教育預算,過去我們從未獲得這種款項。」他鼓勵營運及稽核人員,也要接觸這些負責溝通和政府關係的同事。其實,這等於是他帶領自己的團隊成員,在組織內進行學習之旅,也讓每個人有機會以開放的心態參與變革。

核心人脈團體

查普曼最初與其他高階主管連繫的舉動,持續建立了他和這些人的關係,有了這些關係,他成為組織內部具影響力人士網絡當中的一員,這是在他先前的職位上無法做到的。在公司內部,有些同仁可讓你的思考敏銳,並讓你看到自己在更宏偉的組織使命中扮演什麼角色。找到這些人,並與他們保持聯繫,是相當重要的,因為他們不只讓你變得靈巧聰明,也讓你在新的工作上表現出色。很多經理人透過現有的同儕網絡來分享經驗,或是獲指派加入負責某個專案的臨時編制小組。然而,極少數的人會特意建立並強化他們的支持網絡,以協助他們獲得成就事業所需的技能和新構想。

有兩種態度可幫你得到新角色所需的專業能力和觀點:首先,是對於「你想要的核心人脈團體或許不存在」這個想法,處之泰然。如果它真的不存在,你可以自己創造一個,正式還是非正式的都可以。此外你應當知道,在一開始時符合你需求的核心人脈團體,隨著時間過去,也許會變得愈來愈不合適。你要能改變自己的親信網絡的成員。在學習之旅的階段,你要問的是:「誰能幫助我完成這件事?」但在核心人脈團體階段就不該問上述問題,而應經常問自己:「誰的觀點能讓我找到正確的立足點,推動組織的使命?而我又該如何結識這些人?」這些人可能是其他單位的主管、之前的領導人,或甚至是董事會。

奧斯丁.盧斯巴(Austin Rothbard)轉換職位時,就提出上述問題。他原本擔任Brunswick休閒設備公司的保齡球暨撞球部門的策略及企業發展副總裁,後來調任Coba快艇事業部總裁。該事業部主要生產高級的運動型海釣船。他在上任新職前所作的準備包括海釣體驗、拜訪經銷商,以及把西裝換成海釣裝,他對前述那個問題的答案是:要很熟悉經銷商網絡,並且結交這個快艇事業部的兩位創辦人。這兩位創辦人將公司賣給Brunswick,而當時距離他們的卸職,還有三個星期的時間。和兩位創辦人保持聯絡,是很重要的,因為經銷商非常敬重這兩位先生,而且他們仍繼續從事大膽的創新,因此,盧斯巴知道,和他們繼續保持聯絡是極為重要的事。他說:「尤其我的所知有限,只要兩位創辦人繼續參與,我們便能做出業界最好的船!」

同時,盧斯巴也定期與Hatteras(Coba的姊妹公司)的財務長和人資副總裁聚會。當盧斯巴有財務或人事上的決策要做時,他們會提供意見。盧斯巴說:「他們非常樂意幫我了解這項業務,以及處理棘手的員工;他們幫我成長為一名領導人。」

波特蘭市的緬因醫學中心(Maine Medical Center,MMC)是另一個截然不同的組織,該中心新任醫務長彼得.貝茲(Peter Bates)將一群高階行政人員組成一個核心人脈團體,包括執行長和董事會。他借重這個團體成員的智慧,來推動一項大膽的新計畫:設立一座醫學院,以強化醫院的人才庫。貝茲告訴我們:「我必須了解董事會的需求及興趣,並設立一連串能獲得人們同意的策略,作為願景的基礎。」到最後,執行長和重要的董事都熱烈擁護這個願景。這個願景的成果,就是與位在波士頓的托夫大學醫學院(Tufts University School of Medicine)合作,在MMC設立該醫學院的另一個校區。貝茲也協助一些社區醫院組成一個網絡,提供醫學院學生一些創新的教育經驗,例如,他們在三年級時,可留在某個市郊的醫療單位達九個月。貝茲接任醫務長後,仍繼續看診,而這有助於他充分掌握醫院內的第一線狀況。貝茲說:「我每週仍看診一天。大家可看到,我不只是行政主管。我在醫院裡面四處走動,他們有事時可以找得到我。」

第零階段、學習之旅和核心人脈團體,可幫助經理人為下一次升遷作好準備,並且持續在工作中成長及學習。這三個步驟有時可以按順序來,但也不一定都是這樣。好比說,你的核心人脈團體,也許會提供你在第零階段所需的資料,或者工作上有大變化時,可以成為你再來一趟學習之旅的好藉口。然而,不管它們的順序是什麼,對職務調動的人來說,這三個步驟都是相當重要的,特別是想在組織中有更多影響力,以及在職涯上有更多成就的人。

(呂慧珊譯自“Get Ready for Your Next Assignment,”HBR , December 2011)



凱蒂.史密斯.密爾威 Katie Smith Milway

布利吉斯潘集團(Bridgespan group)合夥人兼知識單位主管。


安.高金絲.葛雷哥萊 Ann Goggins Gregory

布利吉斯潘集團資深知識經理。


珍妮.戴維斯佩庫德 Jenny Davis-Peccoud

貝恩顧問公司(Bain & Company)全球組織實務的資深經理。


凱瑟琳.亞茲拜克 Kathleen Yazbak

布利吉斯潘集團在高階主管人才招募業務上的合夥人。


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