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2011年12月號

別被供應鏈拴住了

Don't Let Your Supply Chain Control Your Business
崔永勳 Thomas Choi , 湯姆.林敦 Tom Linton
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  • "別被供應鏈拴住了"

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企業過度授權給第一級供應商,結果變成高度依賴對方,傷害自己創新、精簡成本和管理風險的能力。因此,企業應與較低層級的供應商,選擇性地建立直接關係。唯有如此,才能真正控制成本、提高效率,進而永續經營。

過去的25年來,全世界各地主要的原廠設備製造商(original equipment manufacturer,以下簡稱OEM客戶),都已將供應鏈轉變為日本式分層制的做法。它們大幅減少直接管理的供應商數量,同時把監督其餘供應商的責任,連同打造主要子系統的任務,都委由少數的第一級供應商執行。吸引OEM客戶這麼做的原因,在於能更快推出新產品,獲得較大的數量折扣,降低開發和生產子系統時相關的資金與風險,以及減少對眾多較低層級供應商的監督管理,好讓經理人更專注於打造核心能力。

但我們認為,目前委任授權的做法已施行過頭了。我們的結論,是根據作者之一的崔永勳,針對二十多家一流多國籍企業的實務進行研究,以及另一位作者湯姆.林敦長期擔任LG電子(LGE)、傑爾系統(Agere Systems)、飛思卡爾半導體(Freescale Semiconductor)、IBM等公司採購經理人的經驗。我們發現,OEM客戶高度依賴第一級供應商,是相當危險的。這樣的做法,會削弱它們對成本的控制,降低它們掌握科技發展和需求變化的能力,也很難確認供應商的營運方式是否支持社會和環境的永續發展。補救的辦法,是由OEM客戶挑選一些較低層級的供應商,與它們建立直接關係,我們將在本文中詳細解釋該如何做。

四大危險

不過,首先讓我們來看看,給予第一級供應商太多責任會產生什麼風險。

●危險1:失去對成本的控制

大型OEM客戶的經理人假設,若將產品主要子系統的設計和生產外包出去,可節省下成本。不過,OEM客戶若把對產品物料清單的主要控制權授權出去,會發生以下的情況:OEM客戶無法清楚掌握擁有那項產品的總成本,包括運輸和庫存管理等項目。此外,如同某些製造廠商在最近經濟衰退中學到的痛苦教訓,這麼做,會讓公司沒什麼籌碼可降低成本;如果它把一個完整的子系統都交給單一供應商,因而無法迅速找到另一家足以跟那家供應商競爭的廠商,或者無法轉換供應商,難以降低成本的情況就更嚴重了。

經理人也需要考慮許多不同的隱藏成本。一類成本是調查和解決來自較低層級供應商的問題時,所需的資源和時間。另一類成本則是品質。美國本田汽車公司(Honda)就發現,如果它允許第一級供應商自行挑選塑膠零件供應商,各個零件的質料與顏色通常都不相符,因為那些零件製造商向不同公司購買塑膠樹脂。

●危險2:較不清楚科技的發展

關於最新的製造進展和科技創新,較低層級的供應商可提供有價值的資訊。舉例而言,在消費性電子產品的領域裡,能直接獲得晶片設計公司的最新想法非常重要,而這些公司往往是第二或第三層級的供應商。像這樣的直接管道,讓蘋果(Apple)和LG電子等企業能影響新興科技的發展,並且趕在競爭對手之前,把那些新技術納入產品中,還能以有利的價格確保未來那些零件的供應無虞。相反地,缺乏這種接觸管道的企業,只能回應競爭對手的創新,努力追趕它們的功能和價格。其他產業也出現類似情況,包括航太業、汽車業和電信網路設備業。

●危險3:較無法獲得市場資訊

跨足多個不同市場的較低層級供應商,有時很早就察覺到經濟的轉變。跟這些供應商沒有密切關係的OEM客戶,可能會錯失調整訂單、鎖定零件和材料優惠價格的機會,輸給更精明的競爭對手。2009年初,消費性電子產業就發生這樣的情況,因為有一些企業不知道市場對半導體的需求即將回升(下面會有更多說明)。

●危險4:對永續發展控制較少

擁有環境和社會意識的消費者,愈來愈會要求製造商,對它們供應商的表現負起責任(見〈讓供應鏈改頭換面〉〔“Don't Tweak Your Supply Chain—Rethink It End to End, ”HBR, October2010;全球繁體中文版同步刊登〕)。舉例來說,中國的牛仔布產業供應商,在珠江三角洲地區造成大規模汙染,可能會傷害西方服裝製造商的形象;而戴爾(Dell)、惠普(HP)和蘋果等公司在中國合作的製造商伙伴,若廠內發生員工自殺事件,可能會傷害這些公司的品牌形象。隨著科技發展,終端顧客更清楚供應鏈的情況(見〈商品不再黑箱作業〉〔“The Transparent Supply Chain, ”HBR, October2010;全球繁體中文版同步刊登〕),因此會有愈來愈多企業,面對它們供應商行為不檢帶來的後果。

許多OEM客戶誤認為,擬定一張核可的供應商名單,讓第一級供應商向名單上的公司購買零件和材料,就能保護OEM客戶避免上述的危險。但這個普遍的做法,有一些潛在的問題。首先,確保第一級供應商遵守規定向清單上的廠商採購,說起來很容易,執行卻很困難。如果不按照那張清單來採購對供應商較有利,它們自然就不會遵守。比方說,如果它們可以從另一家下游承包商獲得更好的價格,而提高獲利,或是藉由整合多家OEM客戶的訂單,可獲得數量折扣,它們就不會按客戶的清單來採購。除此之外,擁有一張鉅細靡遺的核可供應商名單,第一級供應商就可以更容易建立跟OEM客戶競爭的業務。

不過我們認為,如果沒有這樣一張清單,風險其實會更高。如果讓第一級供應商為所欲為的話,它們可能會保留從較低層級供應商節省下來的大部分成本,甚至所有省下來的成本。此外,如果缺乏這樣一張清單,會讓OEM客戶變得更難轉換第一級的供應商。若要轉換,就不只是換掉一家供應商,還包括那家第一級供應商以外的整個供應鏈。此外,如果OEM客戶沒有一張核可的供應商名單,下游承包商的忠誠通常都會移轉到第一級的供應商身上。

即使擁有一張核可的供應商名單,但如果OEM客戶把較低層級供應商的管理工作,授權給第一級供應商的話,可能還是會陷於危險。一家大型航太製造商發現,當它停止直接購買原料給第一級供應商之後,那家供應商便與原材料廠商發展出密切的關係。後來那家航太公司想更換新的第一級供應商,要求候選廠商提出建議方案,候選廠商跟原材料供應商接洽報價,供應商就洩露這個消息給現有的第一級供應商。結果現有的第一級供應商,故意讓航太製造商的零件製成品維持低水準的庫存,製造商因而無法轉換到另一家供應商。

所以,正確的答案是什麼呢?OEM客戶應該要有一張核可的供應商清單,保持警覺,要求供應商盡可能地遵守,並且親自直接管理挑選過的幾家較低層級供應商的關係。

如何選擇

擁有最佳實務的企業,像是蘋果、戴爾、惠普、本田、IBM、LG電子、豐田汽車(Toyota)等公司,做法便如同我們建議的:它們都有一張核可的供應商名單,但絕不會完全交由第一級供應商來決定產品零件和材料。它們審慎地確定應自己直接採購哪些項目,哪些項目應完全授權委任。底下是一些指導原則:

●選擇1:掌控對出售貨物的總成本會產生最重大影響的項目

一般而言,一項產品的零件和材料清單,也就是「物料清單」(bill of materials, BOM)上,20%的項目占總成本的80%。舉例來說,一支標準的手機,有二或三個半導體和一個液晶顯示螢幕,這些零件就占了物料清單總成本的50%以上。通常,即使這些零件的價格只減少了1%,就能節省大量的成本。如果都由第一級供應商決定如何採購這些零件,供應商在物料清單上做的改變,可能就不會符合OEM客戶的最佳利益。比方說,供應商可能會試著更換一個關鍵零件,而OEM客戶競爭對手的產品也許正好也使用同樣的零件,如此就可能會導致問題:在需求高漲時,那項零件的供應商,可能會優先考慮另外那家競爭對手OEM客戶的需求。

如果OEM客戶能保有對材料清單的控制,深入了解供應鏈的關鍵成本,並選擇性地與較低層級的供應商維持直接關係,就能在經濟大衰退時迅速作出回應。例如,2009年,LG電子公司的18個主要商品團隊,跟大約三百家第一級和較低層級的供應商合作,找出大家都覺得公平的方法來減少成本,結果節省了超過六十億美元的成本。其中一項合作案讓公司發現,LG產品的電源線,比競爭對手的產品還要長。把電源線縮短和讓顏色標準化(全都改成黑色),每年可節省一千萬美元。在另一個合作案中,LG和高通(Qualcomm)的團隊想出了辦法,把從前在多個晶片上執行的功能,全都整合到一個晶片上,因而不再需要好幾個零件。

如果LG像許多OEM客戶一樣,只是單方面對第一級供應商要求降價,就不可能實現如此龐大的成本精簡,同時,也可能和關鍵的第一級供應商疏遠關係。

●選擇2:考慮供應商的創新潛力

普遍來說,在新興市場中,尤其是印度、中國和台灣,快速成長的大學畢業生人數,孕育了具創造力的新供應商網絡。但OEM客戶若將採購功能外包,並減少採購人員,可能就無法發現這些新出現的優秀供應商。

如果某個供應商展現未來成功的可能性,OEM客戶應考慮自行掌控與那家供應商的關係。這一點似乎顯而易見,但很多公司並沒這麼做,主要是因為它們過度專注在與獲利有關的議題上,太少關注供應商可如何幫助它們創新。

經理人應牢記的是,重要技術的供應商,未必就是目前負責原料清單上成本最高項目的那些供應商。一個典型的例子是人機界面(HMI)技術,這項技術讓使用者在操作產品時可以更憑直覺,不必多加思索。五年前,提供人機界面相關軟體和設計工作的供應商,占產品總成本的比重並不高。不過,蘋果公司之類的企業覺得,人機界面技術在未來產品中將會扮演策略性的角色,所以跟那個領域的企業維持密切關係。那是個明智的做法:根據市場研究公司iSuppli的調查,現在人機界面技術占iPad2總成本的比率超過40%。

OEM客戶如何才能找到具創造發明力的較低層級供應商?方法之一,就是尋找降低生產成本特別成功的供應商。成本創新的企業通常也會在技術方創新。另一種方法,則是尋找服務多個產業的供應商,而且它們旗下的供應商也服務多個產業。通常,它們會因此而廣泛接觸到各種不同的想法。

●選擇3:考慮到零件對環境和社會的影響,包括生產流程

除使用核可的供應商名單外,我們建議OEM客戶在面臨採購決策時,採用更新形式的「價值分析」(value analysis),包括允許第一級供應商自行購買哪些項目。傳統上,價值分析專注在維持產品功能,同時降低成本。而新的永續價值分析則著重在維持產品的功能和成本,同時減少對環境的負面影響。

宜家家居(IKEA)透過這種分析,學習如何以帶有節瘤的木材來設計和製造傢俱,而在過去,這類木材都被視為廢棄物。這麼做減少了宜家的傢俱對環境的影響,並大幅降低成本。LG電子也有類似的做法:將電視機的金屬背板換成塑膠複合材料,因而減少那些產品的重量、成本,以及對環境的影響。

●選擇4:跟能提供經濟變化早期訊息的供應商,保持密切聯繫

通常,這些公司也服務很多產業,例如台灣積體電路公司。2009年1月,LG電子繞過了第一級供應商高通公司,直接跟全球最大晶圓廠之一的台積電建立直接關係。LG電子因關切高通公司沒把當時晶片價格暴跌所節省的成本反映在報價上,還有不確定那年全球經濟究竟會如何發展,所以,當時擔任LG電子採購長的湯姆.林敦決定直接與台積電接觸。那年第一季,LG電子知道台積電來自許多產業的訂單都開始增加,而且台積電的產能開始吃緊,導致前置作業時間加長。這些指標都顯示全球經濟將在2009年反彈,比起許多人預期的還要早。於是LG電子採取因應行動,迅速與供應商協議敲定交易條件,因此能在價格上漲前,先鎖定較低的成本。好幾家競爭對手因毫無準備,而無法跟進。

OEM客戶可以採用下列幾種方法,跟較低層級的供應商建立直接關係。即使沒有與這些公司簽約,仍可與它們的高階主管建立非正式的個人關係。另外,它也可以簽定正式的協議。例如,美國本田和豐田挑選了一些較低層級的供應商,跟它們協議合約,然後,要求第一級供應商獨家採用這些供應商,並執行合約條款(見邊欄:「典範供應鏈」)。

重新塑造採購功能

若要改用我們剛才說明的供應鏈管理方法,OEM客戶可能必須重新塑造各項採購功能。過去將採購功能委外執行,並大幅縮減本身採購部門的製造商,現在可能要擴大採購部門,以便處理更多關係。它們可能會需要引進具分析能力,以及深厚商品市場知識的員工,來補充或取代只有商業專長的員工。根據某些商業關係或商品類型來設計採購部門的公司,恐怕必須調整他們團隊的重點,才能掌握半導體、石油與塑料樹脂和金屬等更廣泛的商品部門裡,有關技術、供需和成本的趨勢。

對於過去非常專注在第一級供應商的OEM客戶而言,管理挑選過的較低層級供應商,是一大改變。可能需要一到兩年的時間,才能完成這樣的工作。除了重新塑造採購部門外,還必須取得關鍵的內部利害關係人的支持,例如,產品部門、科技長和財務長;這個做法的目的之一,是進一步整合商品採購,因此可能會要求產品部門在某些零件或材料上妥協。基於所有這些原因,採購部門會需要公司領導人的支持,以便推銷這樣的改變。

第一級供應商可能會因此而喪失權力,自然不會樂見這種新安排,也可能會抵制。因此,另一個挑戰是維持和平,並說服供應商,若能讓OEM客戶更具競爭力和銷售更多產品,長期下來,供應商也會獲利。

即使實施新的多層級做法並不容易,OEM客戶已別無選擇,只能全力支持。在持續降低成本,以及掌握科技和永續發展趨勢的壓力日益沉重的時代裡,新供應鏈管理方法將是不可或缺的利器。現實的情況就是,OEM客戶根本就不該將維持自身競爭力的責任,委派給第一級的供應商。OEM客戶必須掌控自己的命運。

(蘇偉信譯自“Don't Let Your Supply Chain Control Your Business,” HBR , December 2011)



崔永勳 Thomas Choi

亞利桑那州立大學凱立商學院(Arizona State University's W.P. Carey School of Business)講座教授、供應網絡中心主任,同時擔任《營運管理期刊》(Journal of Operations Management )共同總編輯。


湯姆.林敦 Tom Linton

林敦顧問公司(Linton Advisors)執行長,公司位於美國喬治亞州,專精採購和供應鏈管理顧問服務。他之前擔任過傑爾系統(Agere Systems)、飛思卡爾半導體(Freescale Semiconductor),以及LG電子等公司的採購長。


本篇文章主題創新