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2011年12月號

誰是幕後決策者?

Who Really Makes the Big Decisions in Your Company?
鮑伯.福瑞奇 Bob Frisch
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  • "誰是幕後決策者?"

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並不是每個高階主管,都是執行長的圈內人。因此,實際上決定公司策略的,不見得就是編制上的高階主管決策團。不過,不管是非正式的顧問小組,或者是檯面上的高階主管委員會,在形成重大決策時,都有存在的必要。

湯姆是一家姑且稱為「草坪養護公司」的行銷長,他正參加高階主管委員會每兩星期召開一次的會議,而他愈來愈坐立不安。業務發展團隊正在報告一項計畫,打算收購一家透過大型零售商店出售割草機和草坪修邊機的競爭對手。團隊解釋說,這項收購計畫,能使公司的產品線更完整,目前該公司完全透過六百家經銷商出售高階產品。

幻燈片播放完畢,燈光重新打開,執行長馬克向業務發展團隊的辛勞致謝。他掃視會議室裡的人問道:「各位有什麼看法?」

業務主管蓋斯應聲說:「我必須承認,你前幾個星期跟我討論這件事時,我有點擔心,但策略上這是個高招。等公司宣布這項交易時,我們業務團隊會集中全力留住大經銷商。」財務長愛倫接著說:「上星期與業務部門開會後,我們再次檢討預期的銷售量,蓋斯與我也推算過可能會流失多少經銷商,我覺得情況還可以接受。」

馬克回答說:「很好。在我們開始進行之前,還有什麼問題或顧慮嗎?我打算下星期向董事會提出這個計畫。」

湯姆並不覺得那些數字有問題,他也知道這個併購構想本身並沒有錯。但他也看出,這將使公司背離向來注重的顧客價值主張,尤其是它八十年來的宣傳廣告,一直強調這六百家經銷商的專門知識技能。高階主管委員會一直沒有討論這個問題,除非有人當場提出異議,否則會議紀錄將顯示,除了談到預期的銷售量時有提到顧客之外,大家沒有討論到消費者,就一致通過這項交易。

湯姆心想:「一直都是這樣。總是由馬克、愛倫和另外一、兩個人私下做決定,我們其他人都不在核心。如果我們只是當橡皮圖章支持他們的決定,幹嘛還要高階主管委員會?」

但列車已經開動,硬要出頭只是螳臂當車。因此,馬克眼光轉到他這邊時,湯姆點頭說:「聽起來不錯。我們會推動它成功。」

不具名決策者

你的公司實際上是由哪些人做出重大的策略決定:像是併購及撤資;資本投資;何時、何地、如何上市;擴展或關閉作業的決定?

我敢打賭你馬上會想到兩、三個人,也就是執行長一定會徵詢意見的那幾個親信,也許是財務長、業務或人事主管、重要部門主管,或是受信任的董事。總是同樣的少數那幾個人,偶爾加入一些專精眼前要務的其他人。我碰到的幾乎每個組織,都有這麼一批執行長凡事請教的人。

這組人雖然權力很大,卻鮮少有正式名目。這是一種特別、非組織編制、人員組成很有彈性,但並不正式存在的組合。它沒有組織規章,沒有出現在組織圖或流程表裡面,但大部分主管都知道它有哪些核心成員。在波克夏海瑟威投資公司(Berkshire Hathaway),這個核心是華倫.巴菲特(Warren Buffett)和查爾斯.孟格(Charles Munger)。在微軟(Microsoft)是比爾.蓋茲(Bill Gates)和史帝夫.包默(Steve Ballmer)。在信諾保險集團(Cigna)財產及意外保險部門,執行長葛瑞.艾桑(Gerry Isom)每個週末都與他的兩個主要副手比爾.波格特(Bill Palgutt)和迪克.瑞登(Dick Wratten)一起打高爾夫球。公司裡傳聞,他們每次打球,到中場休息時,那個星期的重大決定都已經敲定了,接著打下面九個洞時,輪到策畫下個星期的事務。

過去十年進行的研究,顯示高階管理團隊的角色,甚至成員,可能非常含糊,連團隊裡的人都不清楚。哈佛大學的李察.海克曼(Richard Hackman)、露絲.魏吉曼(Ruth Wageman)和其他人,在《資深領導團隊》(Senior Leadership)一書中,指出四種影響力不一的高階管理團隊。規模最小和最重要的是決策團隊;其他團隊分別扮演協調、諮詢或提供資訊的角色,或是兼具這四種功能。這些作者提出強力的論點,釐清高階主管層級的各種團隊扮演的角色,因為他們發現有許多團隊,就像草坪養護公司的高階主管委員會一樣,擔負一大堆模糊不清的功能。

湯姆認為,做決定應該是高階主管委員會的權責,或是身為高階主管,他有責任協助做重大的策略決定。有這種想法的高階主管,絕不只有他一個。我為各種高階主管團隊擔任顧問近三十年,服務對象從《財星》(Fortune)五百大企業到家族企業。我在這些分散五大洲、14個國家的企業裡,發現許多組織章程明白規定,那些高階團隊就是公司的主要決策團體。我也碰到許多像湯姆一樣,對重大事務全由非正式小組決定感到氣餒的高階主管。這種明顯的衝突,導致非常真實的問題,而其中最值得注意的是以下幾點:

■讓高階團隊加入決策流程的時機太晚,他們提供的意見發揮不了作用。

■表面上,團隊成員似乎有權力保護轄下部門的利益,其實不然。

■執行長實際做決定的方式,未獲公開承認和適當考慮。

我無意試圖解決這種衝突,認定哪種團隊比較好,我只想建議一種較簡單的做法:承認這些沒有名目的團隊的確存在,並探究如何更刻意運用他們和高階管理團隊。每位執行長都知道,畢竟最後為公司重要決定負責的,不是這兩種團隊,而是執行長,而執行長能夠、也應該獲得最好的意見。

高階團隊為何無決策權

高階管理團隊每年都會做許許多多決定,而且大多沒有引起什麼爭議。因此,表面看來是團隊的決定,其實往往只是形式上照章通過。在最後階段被打回票的企畫案少之又少。有個執行長對我說過:「只有白痴才會不事先個別徵求每位高階主管同意,就把企畫案提交委員會做最後核准。」

有種比較微妙的情況,就是老闆向管理團隊提出他做的決定,希望大家一致同意,並留下來參加討論。由於管理團隊可能做成與老闆想法不盡相同的結論,因此他與整個團隊可能相信,他真的授權團隊做決定。但由於老闆親自參加討論,而且最後可能做成的結論,通常不出他可接受的範圍,所以其實他並沒有真正交出決策權。因此,許多最高決策是由高階主管委員會決定的想法,有時只是錯覺。這種情況很難改變,因為有一些顯而易見的理由。

首先,組織的重要決定,絕對是由個人、而不是團隊負責。我想不出有哪個老闆指派主管負責某個事業或部門時,曾這麼對他說:「吉爾,我希望你和你的團隊一起做出最好的決定,把事情做好。我會要求整個團隊為後果負責。」在最高階層也是如此。萬事達卡公司(MasterCard)執行長彭安杰(Ajay Banga),就是我訪問過的典型執行長。他說:「團隊的集體智慧,和他們不同的經驗極有價值,但到頭來執行長還是得自己做決定,並接受任何後果。」

更重要的是,必須迅速做出困難決定時,團隊經常很難駕馭。在最高階層團隊,這種挑戰更是複雜,因為團隊成員有時既是總公司的主管,也是事業部和功能性部門的負責人,兩種角色可能互相衝突,而且這些成員的權力和影響力差別很大。在彭安杰之前擔任萬事達卡執行長的鮑勃.塞蘭德(Bob Selander)就說過:「如果你讓某個負責二十億美元營收的人加入團隊,而他表示某種做法會對他的部門不利,你可能會把這點納入考量。若是負責一億美元營收的主管這麼說,你可能就不會這麼重視。」

另一個可能較不明顯的因素就是機會成本。例如,湯姆應在何時提出他對併購計畫的顧慮?在實際運作上,如果你讓高階團隊專注於做出決定,可能導致他們對早就預定的結果,做太多集體的全盤性質討論,卻忽略可能影響實際執行的局部性具體細節。我們在研究高階管理團隊時,就發現這種現象。我們在調查時詢問高階主管:「高階團隊會議從公司全盤觀點討論問題的時間,與從功能性部門觀點討論的時間,估計各占多少比率?」我們獲得的答案顯示,從公司觀點討論的時間占75%到90%,從功能性部門觀點討論的時間只有25%至10%。

像湯姆關心的那種問題,或是其他更迫切的顧慮,顯然沒有多少討論時間。有個資訊長曾告訴我,他公司的高階管理團隊,曾討論擴充在中國的一座工廠。他試圖指出,預定擴廠的時間,正好也是大幅更新企業資源規畫系統的時候,資訊部門可能應付不過來。結果執行長回答說:「高階管理團隊不是討論個別部門問題的場合。這種事情應私下解決。這個會議是討論在中國擴展業務的策略努力方向,不是談資訊部門的資源規畫。」但若是私下解決,就表示資訊長沒有機會與在座的主管討論替代做法,使得他與轄下的資訊領導團隊,必須自行負責管控兩列沿著對撞方向疾馳的列車。

我認為,要讓高階管理團隊發揮最大的效能,團隊從全盤觀點和部門觀點進行討論的時間,所占的比率必須反過來。對許多事情來說,高階管理團隊會議是絕佳場合來發揮很多功能,像是進行集體腦力激盪、發展可能的方案、分享資訊、協調資源、規畫彼此之間的依存關係、培養創意等。但這種會議,並不是做困難決定的最理想場合。通常,這些決定是在形式非常不同的團隊協助下,由負責的主管做成。這一點是有原因的。

「廚房內閣」的優點

非正式的「廚房內閣」(kitchen cabinet,指非正式的顧問小組),可能運用得很好,也可能很糟(見邊欄:「建立更好的非正式顧問小組」),不過,它們的好處,可以用來解釋為什麼領導人幾乎總是找這幾個人。但領導人並不是像傳言所說的,找他們做決定,而是徵求他們的意見。非正式顧問小組的好處包括:

讓執行長擺脫組織束縛

企業決策的含糊性質,有一大部分源自一般人誤認為,組織結構圖反映公司的經營管理方式。其實,那只是顯示隸屬關係。非正式顧問小組的成員可能直接向執行長負責,不過這並不是執行長凡事找他們商量的原因。有個人可能幾乎總是參與,因為他是執行長最信任的人,相信他能實話實說,或是質疑各種假設。另一個成員可能是一位重要的董事,他也許會提供經驗之談,或是預示董事會對某個決定可能會有什麼反應。還有一種可能人選是老朋友或顧問,專門從外人的觀點提供意見。另一個人可能是特別了解待決定的那項事務。無論如何,非正式顧問小組的人數一定比執行長的幕僚或直屬部屬少,而這導致下一個論點。

考慮重要決定時,小團體優於大團體

這是合理的推論,因為一般認為,大團隊做複雜決定時成效不佳。小團隊更能完全針對問題,提供執行長需要的精確建議,因為小團隊可以擺脫組織權力不平衡、主管各占山頭、無法達成結論等問題。

組成及人數有限,因此更坦白又能保密

放出試探氣球,然後又打消那些氣球,可能會攪得天下大亂,讓高階主管委員會這種較大的團隊人心惶惶。一些風聲,像是某系列產品或業務將取消的傳聞,可能使這些團體的成員感到恐慌,雖然這很可能只是一時的念頭,不可能付諸實施。

成員不固定,執行長可在需要時,獲得切合所需的意見

非正式顧問小組的成員可能隨時改變,主要取決於執行長當時碰到的問題是什麼。這個簡單的事實,確保這個團體維持彈性。

沒有小組名稱,有心人不可能遊說加入

為非正式顧問小組命名,只會讓某些職位的人更可能自認為有資格加入,以表達意見。例如行銷主管可能會說:「行銷部門不是該加入這些談話嗎?」相反地,選擇成員的標準,應是看他們是否可能協助提高決策品質。

有了這些優點,所以非正式顧問小組成為企業生活根深柢固的一部分。執行長不可能放棄這種做法,也同樣不會把它變成正式編制,而這麼做是對的。

妥善運用高階團隊的時間

現在回到草坪養護公司,來做思考練習。如果大家不覺得公司的高階主管委員會是決策團體,因此馬克覺得沒有必要請委員會正式核准併購計畫,那麼會出現什麼情況?

就某方面來說,答案是「不會有任何改變」。馬克會像原來一樣,徵求財務長愛倫和業務主管蓋斯的意見,並決定進行併購計畫,只是或許不會有最後那場會議。湯姆就是在那場會議裡,點頭同意大家根本沒充分考慮後果的行動方針。如果馬克希望湯姆提供意見,他必須主動要求。如果馬克不徵求湯姆的意見,也代表某種意義。

湯姆已習慣公司的許多重大決定,都沒有讓他實際參與。但明確解除高階主管委員會做重大決定的責任,可消弭湯姆的部屬和一些同事的錯誤想法,他們的想法與現實情況有些差距。湯姆的團隊會體認到,他並不一定像他們所想的那樣有能力保護他們的利益。如此他們就會有心理準備,知道在有些時候,必須配合或執行他們未必同意的決定。高階主管委員會也可以把時間,用在更有效益的地方。

我認為在這種情況下,高階管理團隊仍可集體扮演三種非常重要的角色。現在就來一一探討:

對外在情勢形成共同的觀點,做為決策基礎

大部分的人都會同意,高階團隊成員對公司的競爭環境和公司前景,看法可能有很大的出入。真正令人驚訝的,並不是他們的看法可能會有不同,而是他們可能不知道彼此觀點不一。這通常是由於他們從不討論這個問題。

幾年前,我曾與一家地毯廠商的高階團隊合作。這家大型廠商不是美國公司,而當地的新屋興建情形在當時正陷於谷底,需求低迷不振。高階主管團隊的每個成員都體認到這個情況。但業務主管堅信,市場兩年內就會止跌回升,營運主管則同樣堅信,不景氣會再持續至少三年。他們兩個人都根據這種南轅北轍的信念,做出數以百計的日常決定。他們對外在情勢一直秉持這種對立的觀點,實在有點奇怪,因為高階管理團隊每隔週的星期一上午都會開會。我問財務長這究竟是怎麼回事,他只表示:「我們從沒有真正集體討論房市可能如何發展。」

這個團隊有必要對公司所處的大環境,發展一套共同的看法。即使全體成員最後未必能達成共識,還是必須讓他們知道,負責規畫工廠產能和存貨水準的營運部門,與負責推動和預測營收的業務部門,根據截然不同的假設在運作。

像這樣的公司多不勝數。根據我的經驗,很少高階團隊花時間討論這種問題,而真的肯花功夫討論的團隊,討論焦點經常太狹隘。他們會先檢討公司和競爭對手的核心能力,而不是探討更廣泛的經濟、人口學、社會、技術等方面的強大趨勢,這些趨勢會決定產業的形態和企業的未來。

為各種計畫設定輕重緩急

現在來看之前提到的那位資訊長,他明白看出,在中國擴廠與更新企業資源規畫系統正走在對撞的路線上。如果在決定是否擴展中國業務的會議上,不適合提出這種問題,仍然應該由高階管理團隊來發掘和討論這種相對優先次序的問題。關鍵在於「相對的」。成員若是設法明確排列各種計畫的先後次序,甚至斷然封殺某些計畫,團隊內部固有的衝突很容易就會帶來麻煩。但高階管理團隊代表各個不同的部門,因此很適合由他們來廣泛討論,目前和其他可能的行動方針之間的相對重要性、彼此之間的交互關係、機會成本。

例如,我的公司最近對美國中西部一家大公司做調查,請高階團隊成員指出,公司如果要履行對股東的承諾,未來兩年必須克服的三個最重要障礙。17位管理團隊成員提出的答案都不同,而他們提出的優先事項共有25個。我們花了兩天工夫,把那些事項整理成一份可掌控、也能獲得每個人支持的清單。我們並未試圖把這25個事項按重要性排列,而是把它們大致分成「必須做」、「應該做」、「能做也很好」三類。姑且想像如果這17個領導人,各自推動自己認定的優先事項,對下一個階層會造成多大的混亂。

分配資源和管理依存關係

像湯姆自覺被迫同意的那種企畫案,經常在與會者不明白確實內容的情況下,在高階團隊會議草草通過。但高階管理團隊真正能發揮的地方,在於協調資源,讓最重要的計畫能順利執行。只要體認領導人控制的是「做什麼」,而高階團隊必須花心力的是「怎麼做」,就能獲得實際進展(見邊欄:「調整高階管理團隊的態度」)。高階管理團隊不應只是對企畫案通過如儀,他們能藉著會議向執行長保證,在場的每個主管都會提供所需的資源,促使計畫成功落實。如果做不到這點,他們可以重新調整企畫案,以反映資源有限的現實問題。

位於加拿大卡加利的塔利斯曼能源公司(Talisman Energy)執行長和領導團隊,在考慮企畫案時就是這樣做。資訊和企業服務資深副總裁吉姆.諾柏(Jim Noble)說:「我們不會質疑像十億美元的資本投資這類數字,那已由執行長、財務長和相關主管決定。相反地,我們討論組織的配合能力。這有點像公司的航空交通管制,需要在場的每個人群策群力,因為沒有一個人能完全了解所有部門的所有微妙事務。」

高階層對各項計畫的管理,是公司從制定策略,到推動成功執行那些策略之間的橋梁。如果高階團隊經常正式探究和討論以下議題,就表示企業策略管理良好;議題包括:外在大環境的情勢;為可能彼此競爭的計畫,大略擬定先後次序;決定企業計畫的責任歸屬、協調和執行。

以獲致最好意見為依歸

草坪養護公司執行長馬克可用哪種不同的做法,以便能更刻意地運用非正式顧問小組和高階主管委員會?他可提早與整個委員會討論併購構想,並要求團隊成員用兩種方式回應:一種是從公司觀點,一種是從部門觀點。湯姆可利用這個機會,提出他對顧客價值主張的顧慮。支持併購計畫的人,可能被迫多思考如何執行多通路策略才會成功。湯姆也會有時間與他的團隊一起考慮新的行銷做法,重新分配資源,並據以調整各種計畫。最重要的是,整個組織能夠更清楚了解這個決定及後續影響。

執行長不論選擇哪一種做法,目的並不一定是要贏得高階主管委員會所有成員誠心或勉強同意,而是要根據他能獲得的最好意見來做決定。執行長如體認、也徹底想過非正式顧問小組的角色,並把高階管理團隊的重點調整為他們最適合擔負的任務,公司就更能避免表相與現實有衝突的情況。他們的團隊也較不會浪費時間和聰明才智。如此一來,企業就能擺脫組織架構的束縛,領導人也能建立所需的結構,以展現最佳管理能力。

(黃秀媛譯自“Who Really Makes the Big Decisions in Your Company?”HBR, December 2011)



鮑伯.福瑞奇 Bob Frisch

策略性外地活動集團(Strategic Offsites Group)執行合夥人。


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