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體驗出商機

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2011年12月號

集體抱負力量大

The Power of Collective Ambition
道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready , 愛蜜麗.楚拉芙 Emily Truelove
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企業要如何在歷經困境之後,更顯堅強?本文認為,關鍵在於必須塑造集體抱負,讓員工對下列事項都有共識:公司的宗旨;公司如何實現宗旨,並追蹤進展情況;從領導人到一般員工,在追求並維持卓越時,每天應如何行事。

在最近一回經濟衰退的重創下,許多企業蒙受嚴重損失。但有些企業熬過之後,反而比以前更加強大。即使在你可能預期受到最嚴重打擊的行業,例如,餐飲旅遊服務與美容之類的奢華行業,也有贏家。在這些行業中的少數業者,不僅安然度過風暴,而且找到了新的明確目標。他們是如何成為例外的?

來看看四季飯店連鎖集團(Four Seasons)。2008年,世界經濟瀕臨衰退之際,四季飯店正處於多災多難的過渡期。受人愛戴的創辦人兼董事長伊薩多.夏普(Isadore Sharp),準備卸下他的日常職責,擔任以諮詢為主的角色。營運長凱蒂.泰勒(Katie Taylor)將成為公司首任執行長。當時餐飲旅遊業一片混亂,尤其是在高階市場,因為度假遊客紛紛取消行程,商務旅客則尋求較便宜的服務。四季飯店維持房價不變,但入住率下降,公司裁減總部的工作人員。夏普退居一旁,加深了員工的憂慮。但在他的指導下,泰勒與她的團隊不僅讓公司回到正軌,更準備要再次取得業界領導地位。如今飯店的訂房率已較2008年大幅上升,員工的敬業程度也高於以往任何時候。

再來看渣打銀行(Standard Chartered Bank)的例子:即使在同業接受紓困、聲譽遭受嚴重打擊,或是乾脆關門大吉時,渣打銀行依舊蓬勃發展。還有美容用品零售商絲芙蘭(Sephora),十年前瀕臨倒閉,如今則平均每週新開兩家店。過去三年來,我們研究了各行各業挑戰傳統理念的公司。我們針對世界各地的45家公司進行調查,並訪談了數十位執行長、高階主管與中階經理人,還辦了研討會來建構一個模式,用以說明他們成功的方法。

這個模式是以我們所謂的「集體抱負」(collective ambition)來呈現,它簡要說明領導人與員工如何看待公司存在的意義、希望達到的成就、全體人員要如何合作實現抱負,以及公司的品牌承諾(brand promise)如何和核心價值觀密切配合。這些公司沒有落入追求單一目標的陷阱,例如只追求利潤,相反地,他們的員工協力合作,形成集體抱負,取代了個人目標,並考慮到實現與維持卓越所需的關鍵要素。

本文將說明這些要素和它們的重要性,以及為什麼其中以「企業的宗旨」最為重要。我們將說明這項研究中的一些公司如何聚焦在兩個重點上,以實現他們的集體抱負;我們稱這兩個重點為凝聚力(glue,就是協力合作式參與),以及潤滑力(grease,就是有紀律的執行)。我們希望,他們的經驗會激勵你起而仿效。

集體抱負的要素

「集體抱負」這個概念並不是我們從頭開創的。幾十年來,組織學者一直在研究,究竟是什麼既讓企業可以持續獲利,又讓員工和其他利害關係人積極參與。但許多組織試圖一勞永逸解決員工參與的問題,或是過於狹隘地界定員工參與(例如,以員工覺得自己投入工作的程度來定義),而不去打造企業令人信服的未來願景,以及可培養各項能力以實現那個願景的合作流程。

因此,企業的集體抱負包括什麼要素?總共有七項,其中有些要素取材自以前的研究,另一些是從我們近期研究中發現的。這七項要素必須仔細周密地加以整合。這些要素如下:

宗旨:公司存在的理由;企業的核心任務。

願景:公司希望在合理期限內達到的地位或狀態。

總目標與階段性目標:用來評估邁向願景進展情形的指標。

策略要項與營運重點:追求願景時會採取或不採取的行動。

品牌承諾:公司承諾要提供所有利害關係人哪些經驗,利害關係人包括顧客、社區、投資人、員工、監管機構、合作伙伴。

核心價值觀:決定組織在順境和逆境時,要為什麼事物努力的指導原則。

領導人作為:在尋求實現公司願景與策略要務、努力達到品牌的承諾,以及實踐核心價值觀時,領導人平日是如何作為的。

明確定義這些要素之後,領導人就可看出有偏差之處,並推出方案來解決那些問題。例如,他們可能會發現,雖然領導人可能受到「社區影響力」的概念激勵而興致勃勃,但他們的獎金卻和營收的成長息息相關。這種脫節的情況,可能會讓公司難以激勵領導人採取符合組織宗旨與願景的作為(見邊欄:「行動七大要素」,以一家全球化生物製藥公司為例,說明如何定義這些要素)。

我們設計了幾個同心圓,來代表集體的抱負。我們把它看作一個羅盤,宗旨位於中央,最外面那一圈包含領導人促使企業進步的行為,兩者之間是願景、品牌承諾、策略要項與營運重點、核心價值觀,此外,還有總目標和階段性目標這兩項,用來評量你在每個要素上的進展。正如你在「四季飯店羅盤」的圖表中所見,這家連鎖飯店釐清了原本模糊的願景,做法是確定它要達到以下的總目標:成為客人首選、最佳雇主,以及打造永續價值的頭號飯店業者。

凝聚力與潤滑力

塑造集體抱負,不僅要精心打造一個鼓舞人心的故事,關鍵是培養敬業精神,把敬業精神當成達到宗旨的手段:把實現企業宗旨變成對個人非常重要的事。換句話說,塑造集體抱負是一個機會,可用以建立或加強組織的凝聚力。這也是推動整個企業變革措施的機會,需要有紀律的執行,也就是潤滑力。凝聚力與潤滑力並存,但我們將分別說明。

渣打銀行:打造凝聚力

儘管嚴重的經濟衰退來襲,但渣打銀行的營運一直都很穩定,部分可歸因於意外的收穫。比方說,渣打銀行在美國著墨不多,而美國在危機中首當其衝,受創也最重。但員工超過85,000名、分屬於125個國籍的渣打銀行,化危機為契機,藉著再度保證將忠於當初讓它卓越出眾的偉大原則,把多元且分散各地的利害關係人團結起來。總而言之,它加強了凝聚力。

經濟進入衰退後,渣打銀行有個強大的宗旨,也就是為了所有利害關係人而維持積極的營運,同時對未來有個願景:成為全世界最佳的國際銀行,在亞洲、非洲及中東領先群倫。不過,雖然員工明白為何他們的工作很重要,但包括許多關鍵的利害關係人在內,世界上大多數人說不清楚,渣打銀行是因何而獨特的。渣打的領導人覺得,渣打銀行其實是「實過於名」。

為了解決這個問題,執行長冼博德(Peter Sands)在2009年成立了一個特別小組,前往世界各地,會見成千上萬的客戶、員工、監管機關人員、股東,以及渣打銀行有經營業務的社區裡的人士。

這些利害關係人形形色色,但他們一致認為,渣打銀行是個有道德的合作伙伴,會作長遠的考量。渣打銀行在時機不好時屹立不搖,例如,在亞洲金融危機時,許多銀行退出某些社區,但渣打沒有。渣打銀行以這方面的證據為基礎,闡述新的品牌承諾:長期留在社區,為社區做好事。渣打銀行稱之為「Here for Good」(一心做好,始終如一),這有雙重含義(編按:for good原本是「長久、永遠」的意思,在此也加上「做好事」的意思)。在東南亞的一位高階主管這樣解釋:「我們的在地經營扎根很深,部分是因為我們很努力培養在地人才,也因為我們在各個市場的時間,遠比其他多國籍企業來得長久。我曾遇到不少客戶告訴我說:『五十年前你們貸款給我祖父,而且不論時局好壞,都和我的家族企業站在一起,支持我們。我們不會去找另一家銀行。』」

冼博德和他的主管團隊,努力確保實踐新的承諾。第一要務是介紹員工了解這個承諾,員工正是天天為客戶履行承諾的人。渣打銀行在世界各地據點舉辦員工大會,包括播放紀錄片式的錄影剪輯,呈現一般民眾談論他們與渣打銀行往來的經驗,例如,在斯里蘭卡(Sri Lanka)的一個農民使用渣打的服務,貸款讓他的孩子受教育。這段影片讓員工感動而且精神振奮,特別是在關鍵市場的電視上開始播放,更是如此。

許多重塑品牌的努力,會遭到員工的冷嘲熱諷,但這種情形大致上沒有在渣打銀行出現,主要是因為「一心做好,始終如一」表達了渣打原本就有的優點。這個宣傳的重點是要加強凝聚力,凝聚力讓所有利害關係人努力實現品牌承諾。舉例來說,渣打銀行對客戶的承諾是,為客戶提供公平的交易條件,並把客戶當成合作伙伴。無論是貸款給在加納(Ghana)種可可的農民(渣打協助維持七萬多名加納農民就業),或是貸款給歐洲的大型製藥公司,渣打銀行都是在協助客戶長期經營。

渣打銀行也只和遵守國家監管法規的客戶作生意。它把監管機關視為建設健全商業環境的合作伙伴,這麼一來,又為渣打帶來良好商機,對工商企業與社區都有好處。以阿拉伯聯合大公國為例,許多國際銀行未能達到該國的「酋長國化」(Emiritisation)配額,願意支付罰金。渣打銀行反而認為,那些配額對發展當地人才攸關重大。在奈及利亞,渣打協助教導監管機關人員銀行業的最佳實務,一切都是為了建設該地區的人力與經濟資本。

渣打銀行也已開始把「一心做好,始終如一」帶入核心業務流程。例如,貸款申請人必須寫一段文字,說明渣打銀行為什麼應信任申請人也會「一心做好,始終如一」。對一名為開設新工廠而尋求貸款的製造商,渣打可能會希望他承諾,實施不破壞生態平衡的廢棄物處置做法。

渣打銀行與社區有關的各項計畫,已融入公司的品牌與文化中,這顯示渣打的承諾不只是表面文章。無論是在印度為盲人建立保健中心,贊助利物浦足球俱樂部(Liverpool Football Club),或是讓員工休假去為他們認為重要的志業當義工(一名員工告訴我們,他去為獲救馬匹設置的馬廄服務),渣打銀行在有業務營運的社區,就是當地的一分子。員工說,看到同仁參與慈善活動很令人振奮,而且會增進員工對銀行的忠誠度。

新的品牌承諾,已發揮極大的正面效果,但渣打的高階主管對於是否要宣稱已經獲勝,表現得很務實,甚至很謹慎。一位高階主管指出,「我們一直在為大家的利益而努力,未來也要如此。」「同時,我們試著不要過於招搖,因為我們不想成為別人抨擊的對象,也不希望有人等著看我們失敗。我們已經證明,銀行可以是帶來極大好處的力量,但我們也知道,那是有限度的。」換句話說,你無法為所有料想不到的後果作好準備。申請貸款的製造商,可能致力以不破壞生態平衡的方式處理廢棄物,結果他銷售的產品,卻含有可能會有危險性的化學劑。

渣打銀行重新打造品牌的行動方案,涵蓋我們的「集體抱負羅盤」的所有要素,同樣打算要整合宗旨、願景、目標、策略要項與營運重點、品牌承諾、核心價值觀、領導人作為。在這個方案中,上述每一項都是不可或缺的。這項活動很適合渣打銀行,因為正如冼博德說的:「『一心做好,始終如一』不僅是渣打銀行已經在做的事,也充滿了對未來的抱負,坦白說,也鼓舞了我們每一個人。」組織的凝聚力,可以提醒人們每天去上班是為了什麼。展望未來,渣打銀行的挑戰在於要記住它的根源,而不是拋棄根源。

四季飯店:創造潤滑力

協力合作參與是組織的凝聚力,它創造了統一的文化,為有紀律的執行(潤滑力)作好準備,以推動有成效的變革。

我們再來看看四季飯店在凱蒂.泰勒出任執行長時,人心惶惶時期的情形。首先,她要加強凝聚力,所以讓一些高階主管組成一個團隊,暫時不負責日常工作,用半年時間去拜訪客戶、員工,以及世界各地的利害關係人,以了解整個企業最新的狀況。這個團隊根據訪談內容提出簡報,證實客人很重視四季飯店提供的奢華體驗,而且員工都能明確了解公司的宗旨。但這項簡報是理論性的,就像一名員工說的「太過知性」。員工沒有受到感動,聽完簡報後,仍然不知道該如何把主管團隊發現的事項轉化為日常的做法。組織凝聚力是重要的,但光有凝聚力還不夠:如果沒有日常問題的解決辦法,新的承諾很容易會被放棄。

泰勒和她的團隊使用我們的羅盤,用比較具體的架構來整理組織他們的訪查結果,內容和公司的宗旨與價值觀一致,但偏向於行動。現在,四季飯店準備好要創造潤滑力,那是一個有條理的計畫,詳細記載在一系列符合公司宗旨的工作方案中,這個宗旨就是:打造世界最佳的款待顧客經驗。例如,公司的一個團隊領導的行動方案,叫做「誰會變成這裡的領導人?」目標是要把向來並不正式的提拔人才方式,轉變成評估潛力與績效的健全制度,並以此為基礎來拔擢人才。這麼做很重要,可以確保四季飯店擁有合適的人擔任合適的角色,並栽培、獎勵、留任那些人員。畢竟,如果服務是你的競爭優勢,人員就是不可或缺的。

正如泰勒所說的:「我們有34,000名員工,他們每天早上起床就在想,如何提供我們的客人比前一天更好的服務。因此,儘管我們周遭有種種麻煩,但你無論何時何地來住宿,我們要提供你最卓越、特殊賓客經驗的品牌承諾,已灌輸到我們敬業員工的內心與腦海中。他們是日復一日履行那個承諾的人。」

宗旨擺第一

無論你使用我們提供的羅盤,或是其他一些工具,來創造你公司「吸引人的故事」,我們建議你把宗旨放在中央。以宗旨為中心,圍繞它的是願景、策略、品牌、價值觀與領導人的作為。

請記住:宗旨不需要是拯救世界之類的大事。提供極佳的娛樂或銀行服務,就跟在新興經濟體改善保健服務一樣有意義,只要那個宗旨真正能夠說明你公司存在的目的。寫下一份宗旨宣言,是你的公司建立差異性、讓員工致力參與的第一步。

我們來看世界級美容用品頂尖零售商絲芙蘭,是如何發展公司宗旨的。1969年,多米尼克.曼多諾(Dominique Mandonnaud)在法國創辦了絲芙蘭。他認為,選購化妝品應該是有趣的,所以把絲芙蘭的店面設計成娛樂休閒場所,顧客可以在購買前試用產品。這個概念一炮而紅,競爭對手隨即開始模仿。絲芙蘭增加銷售一些品牌,希望和對手有清楚的區別。但絲芙蘭很快就明白,銷售各種化妝品、香水和護膚品牌,外加自營商標商品,還是不足以保持領先地位。它需要的,是很難複製的東西。

絲芙蘭是世界主要的奢華產品集團LVMH旗下一員。2003年,LVMH集團考慮出售經營遇到困難的絲芙蘭,但後來並沒有出售,而是聘任新的執行長雅克.李維(Jackques Levy),來扭轉公司的困局。李維研究了顧客的喜好後,和他的高階團隊了解到,絲芙蘭的競爭優勢並不是店面陳設或銷售的品牌,而在於公司向來提供的有趣好玩的購物經驗。李維和手下團隊認同過去的做法,並確認了未來的成功需要什麼,於是製作了一份新的宗旨宣言:「為客戶提供零售業最開心有趣的購物經驗,給客戶輕鬆與發現的時刻,讓她們可以實驗、並揮灑自己的美麗。」

雖然宗旨是集體抱負所有其他要素的來源,但關鍵是要整合全部的七大要素。例如,絲芙蘭確定,如果公司宗旨是提供有趣好玩的購物經驗,策略就應該是給顧客卓越特殊的服務,不是傳統的優良服務,而是符合公司四大核心價值觀的服務:自由、情感連結(emotional connection)、卓越、勇敢。在絲芙蘭做的每一件事情上,宗旨、策略、價值觀都發揮了作用。我們來看絲芙蘭大學的培訓工作,它鼓勵員工用自己的方法達到目的。例如,一本解釋「絲芙蘭管理風格」的小冊子,列出一張原則清單,還舉例說明目前員工如何成功運用每個原則,並有空間讓學員撰寫她們將如何仿效。學員或許會想把一項產品,敷在顧客或自己的臉上,幫人們測試如何揮灑自己的美麗,並從中獲得樂趣。

世界上最大食品公司之一的達能(Danone),和它在美國的事業體達能乳品公司(Dannon Milk Products),是以宗旨為核心的又一例證。第二次世界大戰期間設立的達能,數十年來慘澹經營,主要是因為美國市場的優格銷量只有一些歐洲市場的五分之一。2000年代初期,達能乳品生意興隆,因為美國人接受低碳水化合物飲食,但後來爆發了全球金融危機,公司的成長再度下降。

2009年,達能任命阿根廷籍的古斯塔夫.瓦利(Gustavo Valle),出任美國公司的總裁兼執行長。瓦利先前在巴西曾經讓員工專注在願景與宗旨上,而使企業轉虧為盈。他沒有浪費時間,一上任立即實施這種做法。他認為不應把過去投射到未來,而是要看到未來有無限可能性,然後採取行動,就如同公司已經成功一樣。達能的員工支持公司宗旨,在使命宣言中提到公司的宗旨是:「透過達能產品的各項好處,我們致力把健康帶給全美最多的民眾。」但他們並沒有真正付諸行動,來實現這個宗旨。瓦利宣布一個目標:到2014年時,達能的業績要成長為三倍,做法是專注在文化、溝通和跨單位的協力合作。「如果我們想成為達能最大的事業體,就要像那個理想已經成真一樣採取行動,」他說:「如果我想成為一個數十億美元大企業的執行長,做事時就必須像是已經真的成為那樣的執行長一樣……我們有很大的機會成功。如果我們想抓住那個機會,就得有不同的作為。」

從那時起,瓦利建立了達能領導學院(Danone Leadership College),舉辦一些研討會,強調員工對達能的改造有責任作出貢獻。這是還在進展中的工作,但瓦利依據宗旨來制定各項行動方案,藉此推動一些企業文化的變革。例如,有證據顯示,許多部門員工的心態已經有所轉變:供應鏈的副總裁告訴我們,如果有助於增加銷售,他願意接受較低的效率。「我們變得更加團結,」他說。

達能正在減輕零和遊戲的觀念(奪取他人市場來使自己成長),轉而著重於建立範疇類別。公司的行銷工作也有所調整,原本是單向的宣傳活動,不理會消費者的抱怨,例如有些消費者抱怨出售給兒童的優格含有阿斯巴甜或糖份,後來轉變成吸引消費者提供意見的社群媒體活動。現在還在活動初期,但瓦利認為他的願景可以實現,只要員工堅守公司的宗旨,共同努力去實現。

不簡單但可執行的路

追求卓越沒有簡單的路徑,沒有大師可以在一小時的演說中指點你一條明路。還好這件事並不是非常複雜。只要大家同心協力,塑造一個有力的故事,說明人們為什麼要來上班,與如何能齊心協力建構未來。凝聚力與潤滑力結合,加上舊式的良好紀律,團隊就能發揮全公司集體抱負的力量。

(侯秀琴譯自“The Power of Collective Ambition,” HBR, December 2011)



道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready

北卡羅萊納大學教堂山校區凱萊商學院(Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina at Chapel Hill)領導學教授,也是國際高階主管培養研究協會(ICEDR)創辦人,ICEDR是培養專業人士領導力的全球網絡。


愛蜜麗.楚拉芙 Emily Truelove

曾擔任ICEDR研究員,目前是麻省理工史隆管理學院博士班研究生。她與人合著一書,說明領導力與創新之間的關係,將於2012年由HBRP出版。


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