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2011年12月號

為什麼要聽你的?

Why Should Anyone Be Led by You?
羅伯.高菲 Robert Goffee , 蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones
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  • "為什麼要聽你的?"

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要成為傑出的領導人,必須要有卓越的領導力。但,領導力是什麼?作者認為,「要更忠於自己」,但也要「更有技巧」。因此,他提出四大特質:適時表現出自己的弱點、依賴直覺行動、冷酷的同情心,以及展現自己的不同。

如果你要讓一屋子的資深經理人安靜下來,這裡提供一個小技巧,詢問他們:「為什麼別人會想接受你的領導?」過去十年間,我們擔任許多歐洲與美國公司的顧問,我們不斷問這個問題。毫無意外地,每次我們得到的回應,都是一陣突然的沉默,你只會聽到膝蓋發抖的碰撞聲。

經理人的害怕是有道理的。如果沒有追隨者,他們在企業根本難以成事,而追隨者在這個「授權」的時代,是不易尋覓的。經理人最好知道如何有效領導,他們必須找到方法讓人們願意投入,並能激起人們為公司目標奮鬥的向心力。但大部分的人不知道該怎麼做,這能怪他們嗎?外面實在充斥著太多建議了!單是去年一年,就有兩千本領導書籍問世,其中有些書甚至重新將摩西與莎士比亞包裝成領導人的導師。

即便如此,我們還是沒聽到說出領導真義的建議。是的,不用多說,大家都同意領導人必須具備願景、精力、授權與策略方向。但我們發現,激勵型領導人,還具有四項意想不到的共同特質:

■選擇性地表現出自己的弱點。若是展現脆弱的一面,大家會覺得他們是可親近,以及有人性的。

■非常依賴直覺來評估適當的時機及行動。他們能蒐集及解釋非數據資料,以知道何時及如何採取行動。

■以我們所謂的「冷酷的同理心」來管理員工。激勵型領導人以熱切且實際的態度關懷員工,而且非常在意員工的工作。

■展現出自己的不同。他們會善用自己的特點。

你可能身處上位,但缺乏這些特質,若真是如此,是不會有人願意接受你領導的。

誰要完美領導人!

值得注意的是,我們提出領導力的四種重要特質,並不在於成果本身,雖然我們研究及當作例子的許多領導人,的確擁有良好的財務績效,但我們研究的重點,是那些擅長啟發員工的領導人,他們能擄獲人們的心、腦及靈魂。在企業中,只擁有這種能力還不夠,但任何有經驗的領導人都會告訴你,它非常重要。其實,如果缺乏這項能力,就不可能會有良好的績效。

我們大概在25年前開始研究領導力,而從那時起,我們一直採取三種研究方式。

首先,身為學者,我們遍尋上一世紀著名的領導理論,以發展出屬於我們自己的有效領導模式(欲知更多歷史上的領導理論,見表:「領導力:大題目的小歷史」)。

其次,身為顧問,我們經由兩種管道來驗證我們的理論:一是透過全球各地舉辦的研討會中共計數千名資深經理人,一是觀察我們數十家的企業客戶。

最後,因我們本身也是資深經理人,也會在自己的組織中研究自己的理論。

特質1:展現你的弱點

當領導人展現出他們的弱點,便是讓我們毫無保留地認識真正的他們。他們可能會承認,自己在星期一早上相當暴躁,承認偶爾也會缺乏組織能力,或是承認自己相當害羞。這樣的自白是有效的,因為大家在全心全意投入前,需要看到領導人本身也並非完美無缺。展現弱點可建立信任,因此有助於大家投入工作。其實,如果經理人試圖告訴大家他們是萬能的,這些經理人應該也不需要任何人幫他們做任何事。他們不需要追隨者,因為他們暗示自己可完成一切。

展現弱點除了可建立信任與合作的氣氛,也可在領導人與追隨者間建立團結。看看我們認識的這位資深經理人的例子:他在一家全球管理顧問公司工作,儘管因疾病造成的身體抖動而深受折磨,還是答應做一場重要的簡報。這群聽眾原本相當吹毛求疵,此時,對他這種勇於展現弱點的行為,也起立鼓掌。藉由這場演講,他勇敢地說出:「我就像每個人一樣並不完美。」分享自身的不完美是非常有效的,因為這樣才展現出人的真誠。

維京集團(Virgin)的創辦人李察.布蘭森(Richard Branson),在英國是一個精明的生意人及英雄(其實,維京這個品牌與他個人密切結合在一起,因此接班變成一個很大的問題)。布蘭森特別擅長展現他的脆弱,他公開接受訪問時會變得侷促不安,而且笨手笨腳,這是一項弱點,但這就是李察.布蘭森。這就是展現弱點的原因:告訴你的部屬,你是真實且可親近的,有人性也有人情。

展現弱點的另一個優點,是提供領導人某種保護。人性的本質就是這樣,如果你沒有表現出任何弱點,那些觀察者就會為你創造一個弱點。名人與政治家早就明白這點,他們通常會刻意提供大眾一些談話的素材,因為他們非常清楚,如果不這麼做,報紙會捏造一些更糟糕的。黛安娜王妃(Princess Diana)曾公開她有飲食失調的問題,但直到她過世時都無損她的名聲,其實,她的名聲反而提升。

也就是說,最有效的領導人知道,必須小心地揭露弱點,他們只承認「選擇性」的弱點。知道該展現何種弱點,是一項精雕細琢的藝術,最高原則是不要展現出會被視為致命缺陷的弱點,我們指的,是會毀掉你專業形象的缺陷。例如,剛接任某大企業財務主管的人,不能一上任就承認,自己從來不懂什麼叫現金流量折現(discounted cash flow),領導人只能公開無傷大雅的缺點,甚至數個缺點。聽起來有些似是而非,但這麼做,或許可避免別人將注意力放在你的致命缺陷上。

另一個大家熟知的策略,就是選擇一個從某種角度看來,像是優點的缺點,比方說工作狂。當領導人展現出少數幾項弱點,大家就不會拿放大鏡來檢視每件事,對他們反而不會造成傷害。但在這裡要提出一項嚴重警告,如果大家不認為領導人的弱點是真實的,領導人就得不到任何人的支持,反而會成為被嘲笑與奚落的對象。在我們的研究中常看到的一個例子是,執行長以心不在焉來掩飾他的矛盾,甚至是不誠實。這當然會讓員工與執行長漸行漸遠,因為員工清楚記得執行長做過什麼事、說過什麼話。

特質2:成為感應器

激勵型領導人非常依賴直覺,來決定何時該展現弱點或特點,我們稱他們為良好的情境感應器,意指他們能蒐集與解讀非數據資料。他們可嗅出環境中散發出的訊號,毋需明說,他們就知道發生什麼事。

羅氏大藥廠(Roche)的執行長佛蘭茲.胡默(Franz Humer),是一個典型的感應器。他非常擅長察覺氣氛的轉變,可以讀出最細微的暗示,並意會出別人無法理解的弦外之音。胡默說他在25歲那年當導遊,負責帶一百多人的團體,而他的能力,就是在當時培養出來的。「導遊並沒有薪水,只有小費,」他解釋:「很快地,我就知道該向哪些特定團體下手,到最後,我大概可以準確預估每個團體會給我多少小費,誤差在10%以內。」其實,優秀的感應者可輕易衡量出別人心理真正的感覺,他們可準確判斷彼此間的關係是否融洽。這樣的過程是相當複雜的,但每個有經驗的人都知道,結果令人印象深刻。

接下來,看這個曾和我們共事過的人力資源經理的例子,他在一家多國籍娛樂事業工作,有一天,他得知義大利發生一個配銷問題,可能會影響公司的全球營運。當他還在思索,該如何在還未找出解決方案前,暫時向在巴黎上班的執行長隱瞞這個消息時,電話鈴響了,電話那頭是執行長,他說:「羅伯托,告訴我米蘭究竟發生什麼事?」執行長已知道有些事不對勁。他怎麼知道的?他當然有他的人脈網絡,但也很可能是因為他天生具有的能力,可偵測出那些未向他報告的資訊,他可以解讀沉默,並獲得組織中非語言的暗示。

毫不令人意外的,在我們合作過的領導人中,最令人印象深刻的,都是優異的感應器。海尼根啤酒(Heineken)前董事長雷.凡史克(Rayvan Schaik)提供了一個很好的範例。凡史克這人保守有禮,他的天賦在於能解讀同事,和創辦人家族第三代成員佛烈迪.海尼根(Freddie Heineken)傳遞的訊息,海尼根總是「人不在,精神在」。一些資深經理人必須花許多時間,猜測這位大股東的想法,但凡史克就是有能力知道海尼根在想什麼。這樣的能力,是基於多年與海尼根在董事會共事的經驗,但不僅如此,即使兩個人的個性並不相同,他們也未直接共事,凡史克還是有辦法讀出海尼根的心思。

然而,像凡史克這樣的成功故事,也有值得提高警覺的地方。雖然領導人必須是優秀的感應器,但感應也可能製造問題。因為當領導人判斷他們應做到何種程度時,可能會冒著失去追隨者的風險。北愛爾蘭(Northern Ireland)的政治情勢,就是一個活生生的例子。在本文完成的前兩年內,幾個領導人如約翰.特林伯(David Trimble,北愛厄斯特聯合黨黨魁,曾獲1998年諾貝爾和平獎)、蓋瑞.亞當斯(Gerry Adams,北愛新芬黨領袖)、湯尼.布萊爾(Tony Blair,英國首相)、喬治.米契爾(George Mitchell,美國民主黨參議員),都是採取史無前例的和平方案。每踏出一步,就必須衡量在不失去追隨者的先決條件下,極限在何處。

在企業界,類似的例子發生在併購時。除非組織領導人及談判者可及時說服部屬,讓他們也覺得這樣的動作是有利的,否則組織的價值與商譽會很快消失殆盡。像英國通信巨頭沃達豐(Vodafone)和法國電信(France Telecom)近期處分與購買橘子電信公司(Orange,英國電信服務公司),就是一個例子。

感應能力還會造成另一個問題。從定義上來說,衡量情勢包含預測,也就是你內心如何思考別的人和事物。當一個人「預測」時,他的想法可能會與事實相互干擾。想想看,如果一個電台可接收任一頻道的訊號,許多訊號就會變得微弱而雜亂。衡量情勢也是一樣,由於種種干擾,你永遠無法肯定你聽到的是什麼。有個員工看到她的上司相當苦惱,立刻下結論她會被解雇,這就是一個典型的例子。在受到威脅時,許多能力都會變得敏銳,在衡量情勢時更是如此。領導人如果過度敏感,就會造成一場災難,因此,感應能力一定得通過現實的考驗。即使是感應能力極佳的人,也應徵詢值得信任的顧問或親信,以確認想法。

特質3:練習冷酷的同理心

不幸地,現今有太多天花亂墜的宣傳,鼓吹領導人要對他們的團隊表示關心。最糟的情況就是,一個剛從人際關係技巧訓練營回來的經理人,對別人表達關心。真正的領導人毋需藉由參加訓練營,來向員工證明他在乎他們,真正的領導人非常關懷他們的部屬,也很在意員工的工作。

看看寶麗金唱片(Polygram)前執行長艾倫.賴維(Alain Levy)的例子。雖然他經常以冷漠的知識份子形象出現,但他頗為擅長拉近與員工的距離。有一次,他幫澳洲幾個資淺的唱片經理挑選單曲唱片。在唱片界,挑選單曲是一項非常重要的工作,因為一首歌會決定一張唱片的成敗。賴維與這群年輕人坐下來,熱切地參與這項工作。「你們這群笨蛋!」他在七嘴八舌的討論中,直接說出他的想法,「你們根本不知道自己在說些什麼鬼話,我們通常都是先有舞曲!」24小時內,這個故事傳遍全公司,這是賴維做得最好的一次公關。「賴維的確知道如何挑選單曲。」大家如此談論著。其實,他知道如何把自己與這項工作連結起來,並進入員工的世界,這個世界的常規,就是強烈而豐富的語言,他藉此表達他的關心。

從以上的例子可清楚看出,我們認為激勵型領導人的同理心,並不像管理書籍中說的那般溫和。相反地,我們認為真正的領導人,會採取一種獨特的方式,我們稱為「冷酷的同理心」。冷酷的同理心,意謂著給大家需要的,而不是他們想要的。像美國海軍陸戰隊(Marine Corps)和顧問公司這樣的組織,特別擅長冷酷的同理心。新人被迫展現出他們最好的一面,「成長,否則就離開」是他們的格言。克里斯.賽特維(Chris Satterwaite)是英國的貝爾帕丁爾顧問公司(Bell Pottinger Communication)執行長,也曾擔任幾家廣告公司的執行長,他就很明白冷酷的同理心是怎麼回事。他很擅長管理有創意的同仁,並能做出艱難的決定。「如果有必要,我可以變得很殘酷,」他說:「但別人跟著我時,我會向他們保證一定有學習的機會。」

最理想的情況下,冷酷的同理心能同時尊重個人與工作。但要兩者兼顧並非易事,尤其是在企業處於危急存亡之秋。在這樣的時刻,體貼的領導人必須無私地對周遭的人付出,並知道何時該收手。看看聯合利華(Unilever)的例子。

當時,該公司正推出一款名為Persil Power的洗潔劑,這項產品最後卻因會傷害衣物而從市場上消失。雖然該產品一開始即出現一些問題,但執行長尼爾.費茲傑羅(Niall FitzGerald)還是支持他的團隊。「那麼做雖然會受愛戴,但我不該那麼做的,」他現在如此說:「我應該退後、冷靜而抽離的看著整件事,為顧客著想。」但帶著距離的關心並不容易,如果你正確做到冷酷同理心,會比員工還痛苦。「有些領導理論將關心描述得毫不費力,事實並非如此。」卡文克萊彩妝(Calvin Klein Cosmetics)總裁兼執行長保廉.曼古索(Paulanne Mancuso)談論道:「你必須做一些你不願意做的事,那並不容易。」保持冷酷並非易事。

冷酷同理心的另一個優點,是會促使領導人去冒險。當葛瑞格.戴克(Greg Dyke)接手英國國家廣播公司(BBC)時,競爭者花在節目上的預算遠超過該公司。戴克很快了解到,如果英國國家廣播公司要在數位時代繼續成長,必須提高支出。他公開且直接向部屬解釋這一點。在確定得到員工的支持後,他開始徹底改革組織。雖然他辭退一些員工,卻還能保有其他員工對公司的忠誠。戴克將自己的成功,歸功於對員工的冷酷同理心:「一旦得到大家的支持,就能制訂那些不得不做的艱難決策。」

最後一點,那些擅長使用冷酷同理心的人,是真正在意的人。當人們真正在意一些事或任何事,他們較可能展現出真實的自我。領導的先決條件,就是真誠溝通;這些領導人不但會真誠溝通,更會表現出他們不只是在扮演一個角色。人們對那些只是盡自己工作義務的經理人,是不會全心付出的,他們的要求不僅於此,他們希望一個熱切關心大家及工作的人,就像他們自己一樣。

特質4:勇於表現出不同

激勵型領導人的另一項特質,是擅長利用自己的獨特之處。其實,利用自己的特點形成優勢,是我們提出這四點特質中最重要的一項。最有效的領導人會巧妙運用自己的特殊,來製造與他人的距離,即使是激勵型領導人在吸引其追隨者時,也會暗示自己與眾不同。

通常,領導人會以獨特的穿衣風格或外貌來表現出差異,但接下來,他們會以創造力、忠誠度、專業,或甚至是握手等特點,來突顯自己的不同。任何事都可能形成特色,但重點是如何傳達這個特色。大部分人都不願意展現自己的獨特之處,而且他們可能要花上許多年,才能充分了解自己與別人有何不同。當今,人際網路如此重要,而領導人常必須在一夜間組成團隊,這將是一個嚴重的缺點。

有些領導人非常精於利用自己的獨特處創造優勢。舉英國最大製造商ICI公司前任執行長約翰.哈維鍾斯爵士(Sir John Harvey-Jones)為例。幾年前他寫了一本自傳,一家英國報紙以他的素描為這本書作廣告。素描中的人蓄著鬍子、留著長髮,並打了一條誇張的領帶。那是一張黑白畫,但每個人都知道那是誰。當然,哈維鍾斯爬上最高位置,並非因為搶眼的領帶與長髮,他卻非常聰明地運用他的特點,來展現出他的冒險犯難、創業精神及獨特性,他就是哈維鍾斯。

有些人並不十分了解自己的特點,但仍能善加利用,並頗具成效。比方說,英國珍珠保險公司(Pearl Insurance)前董事總經理李察.賽費斯(Richard Surface)常在公司的樓層走動,並快步趕上別人,他以特有的走路速度來傳達緊急性。有些領導人非常幸運,因為他的同事會指出他們與眾不同之處。就如英國國家廣播公司的葛瑞格.戴克所說:「我的合夥人告訴我:『你憑直覺做一些你不了解的事,而我擔心的是,在你設法了解事實的過程中,可能會失去真相!』」其實,我們在訪談的過程中發現,許多領導人一開始並不清楚自己的特點,但隨著時間的流逝,他們逐漸了解,並有效運用他們的特點。舉例來說,現在,羅氏大藥廠的佛蘭茲.胡默就知道,可利用自己的情緒,來激發別人的反應。

我們描述的大部分特點,無論是對領導人或他周圍的同事而言,都是顯而易見的。另外有些特點可能並不明顯,卻有強大的效果。以歐洲最大、最成功的保險公司之一法全公司(Legal and General)為例,它的執行長大衛.普舍(David Prosser)就是一個異數。他並不是溫和的城市人,其實,他來自工業區南威爾斯(South Wales)。雖然普舍平常很容易親近,但也有尖銳的一面,他通常會以可理解且有效的方式來運用他的尖銳面。在最近一場雞尾酒會中,一位相當興奮的銷售經理宣稱,公司在交叉銷售方面表現多麼優秀。普舍以低沉的聲音打斷他:「我們可能不錯,但還不夠好。」一陣寒意貫穿整個房間。普舍究竟是什麼意思?他是在告訴對方:「不要以為你可以鬆懈!我才是領導人,我是那個發號施令的人,你可不要忘了。」他甚至也對高階經理人這麼做,也有很好的效果,他讓每個人戒慎恐懼。

通常,激勵型領導人會運用距離,來鼓舞別人有更好的表現。他們並非想表現得像權謀政治家,而是他們直覺認為領導人保持距離時,部屬才會敦促自己有更好表現。畢竟,領導力不是一場人氣指數的競賽。

當然,其中一項威脅是,在高階經理人決心拉開與別人的距離時,他們可能會過度強調自己的不同。其實,有些經理人完全不與部屬接觸,這是一件相當危險的事。一旦領導人保持太長的距離,就無法成為靈敏的感應器,也會失去辨別與關心的能力。這就是英國石油的董事長兼執行長羅伯.荷頓(Robert Horton)在1990年代初期做的事。荷頓明顯表現出他相當(事實上是驚人)的智慧,有時會讓人覺得他是傲慢且自我膨脹,這會造成過度差異化,結果荷頓在接下該職位三年後就離開了。

運用領導力

前述四種特點,對激勵型領導人而言都是必備的,但不能照本宣科地使用。這些特點必須變成,或是已經成為經理人個性的一部分。這也就是為什麼商業書籍中,以李.艾科卡(Lee Iaccoca)或比爾.蓋茲(Bill Gates)的領導模式為解方,常會失靈。沒有人可以模仿另一個領導人。所以,未來領導人面臨的挑戰是成為自己,卻擁有更多技巧。你可讓自己逐漸熟悉我們描述的四項特質,巧妙運用這些特質,以找出一個對你最有幫助的個人風格。記住,並沒有一套放諸四海而皆準的公式,隨著情況的不同,會需要運用不同的特質。而結果通常很微妙,就像葛蘭素大藥廠(Glaxo Wellcome,譯註:Glaxo Wellcome已與Smith Kline Beecham合併,更名為Glaxo Smith Kline)這家世界知名公司非常成功的董事長兼執行長李察.賽克爵士(Sir Richard Sykes)描述的故事一樣。

賽克帶領葛蘭素大藥廠的研發部門時,曾向公司的資深科學家做年終檢討報告。報告結束後,一位研究員詢問他有關公司一種新合成藥物,兩個人隨即展開一場短暫的激烈辯論。之後進行二十分鐘的開放問答時,這位研究員又提出相同議題。「賽克先生,」他大聲說:「你還是搞不清楚我們新合成藥物的組成。」你可以感覺到賽克的怒氣已經從腳底竄上來,他大步走到房間後方,在全公司的精英面前表達他的怒意。「好吧,小伙子!」他咆哮著:「讓我們看看你的筆記!」

賽克的故事,提供一個理想的架構,讓我們得以討論前面提到的四種領導特質。對某些人來說,賽克的易怒似乎是一項不恰當的弱點,但在這個案中,賽克發怒表示,他堅信討論基礎科學很重要,這正是公司的價值。因此,他願意為此動怒,更鞏固他身為領導人的地位。他同時也展現出自己是一個良好的感應器。如果他早在會議中爆發,或許這場爭論早已平息。他卻未如此做(他寧願繼續與該研究員討論),因此大家會認為,他的憤怒是在為自己的信念辯護。

從這則故事也可以看出,賽克有能力融入同事之間,以及他們的工作中。賽克以同為科學家的身分,與這位研究員對談,故能與觀眾產生共鳴。他真的關心,雖然他的關心顯然是屬於冷酷同理心。

最後,從這個故事中也可看出,賽克很願意表現他的特點。雖然他是英國最成功的商人之一,但他從未遵循「標準」英文。相反地,賽克很驕傲地維持他特殊的北方口音。他也未曾表現出英國人典型的冷淡與彬彬有禮,他散發熱情。就如同其他真正的領導人一樣,他的舉止與談話都非常自然。所以,如果要為葛蘭素藥廠的年終檢討報告做個結論,我們會說賽克是做他自己,而且充滿技巧。

解開謎霧

只要企業存在一天,大家就會繼續分析真正領導力的組成要素,而且只要有問題,就會有相對的理論提出。在探索究竟何種原因造就領導人時,其中有少數幾項領導要素,是非常難以理解的。四種領導特質只是第一步,總括來說,經理人就是要坦誠。就像我們對經理人客戶說的:「要更忠於自己,還要有技巧。」而這個建議並不是那麼容易做到的。

(吳佩玲譯自“Why Should Anyone Be Led by You,”HBR , September 2000)



羅伯.高菲 Robert Goffee

倫敦商學院(London Business School)組織行為學教授。本文為他贏得麥肯錫2000年最佳文章獎。


蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones

在文章發表當時,瓊斯為英國廣播公司的人力資源與國際通訊主管,並曾擔任英國亨利管理學院(Henley Management School)組織發展教授。


本篇文章主題領導之人員管理