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體驗出商機

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2011年12月號

零售業的問題在商店

Retail Isn't Broken. Stores Are.
羅恩.強森 Ron Johnson , 賈迪納.摩斯 Gardiner Morse
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  • "零售業的問題在商店"

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2011年11月,強森接掌積弱的潘尼百貨(J.C. Penney),擔任執行長;該公司的投資人和董事會都希望,他能發揮一些神奇的力量。《哈佛商業評論》英文版資深編輯賈迪納.摩斯(Gardiner Morse)訪問強森,談論創新、領導,以及何時相信直覺。

羅恩.強森(Ron Johnson)在2000年離開零售業者標靶(Target),出任蘋果公司(Apple)零售資深副總裁時,傳統觀點認為電腦廠商不懂賣電腦。強森拋開零售業既有規則,與史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)攜手,從頭開始建立蘋果商店(Apple Store)。2011年11月,強森接掌積弱的潘尼百貨(J.C. Penney),擔任執行長;該公司的投資人和董事會都希望,他能發揮一些神奇的力量。《哈佛商業評論》英文版資深編輯賈迪納.摩斯(Gardiner Morse)訪問強森,談論創新、領導,以及何時相信直覺。以下為訪談摘錄。

實體商店仍是首選

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):實體零售業者正掙扎求存,部分原因在於電子商務的成長。傳統零售模式是否已破產?

羅恩.強森答(以下簡稱答):我完全不認為這個模式已破產。許多實體商店經營得很好。你看蘋果商店,每家店年營業額平均達四千萬美元;而它賣的商品,在2000年時,人人都說將會完全移到網路上賣。今天,蘋果商店是零售業史上績效最好的商店。實體商店仍是人們購買商品的首要管道,我認為,五十年後仍將如此。

問:消費者不是正大舉轉向網路購物嗎?

答:各類商品的情況差異很大,但目前,網路購物僅占美國零售銷售額9%左右,而且年成長率也只有10%左右。此外,許多人在網路上購物,是光顧實體零售業者,像是潘尼百貨及蘋果的網路商店。真正成長的,其實是實體零售業者在多通路世界的擴展。並不是真有涇渭分明的實體與網路零售兩個世界,也不是說一者成長,另一個就會衰落。兩者是日益融合在一起的。但實體商店仍將是業者與顧客的主要接觸點,至少,那些在這個整合環境中領先的商店是這樣。

問:怎麼做才能領先?

答:商店絕對不能只是一個買東西的地方,它必須能協助人們豐富生活。如果一家商店只能滿足人們對某種商品的需求,就沒有為消費者創造出任何新價值。那不過是交易,任何網站都做得到。但如果一家商品,舉個例子,能幫顧客找到一套漂亮的衣服,提升顧客的自我形象;又或者,是介紹一款能改變顧客溝通方式的產品給他們,這家商店就創造了供應商品之外的價值。商店若能做得到這一點,將能領先業界。

問:那麼,傳統零售業者該如何設法創造價值?

答:大多數商店的觀念,要從交易導向(「如何賣更多東西?」)轉向價值創造,必須徹底改造。蘋果商店成功,不是因為我們調整了傳統模式。我們實際上重新構思所有的東西,包括「先試後買」的概念:你可以試用所有的商品,載入你將實際使用的應用程式和內容,而且可以請人示範怎麼用。如果你決定購買,我們會幫你設定好,才將產品交給你。之後若有需要,你可以回來店裡,要求個人輔導。如果發生問題,我們能很快幫你解決,而且,通常會比乾洗店幫你洗一件襯衫還快。我們也改造了店員的工作。在蘋果商店面世前,消費者前往科技產品商店買東西,往往是很不愉快的經驗:仰賴佣金收入的店員緊盯著你,一心只想掏空你的錢包。蘋果商店的店員是不靠佣金收入的,他們不會向你推銷任何東西。他們只有一個職責:幫你找到切合需求的商品,即使那不是蘋果公司的產品。這一切都能創造交易以外的價值。

缺乏想像力才是問題

問:你剛接掌潘尼百貨。徹底改造一家百貨公司,不是得冒很大風險嗎?

答:不改革才危險。經過近三十年的發展,百貨公司已成為零售基礎設施中較不重要的一部分,主因正是百貨公司決策不當。在美國的大賣場、專賣店,以及新購物方式迅速發展之際,百貨公司卻放棄它們的獨特角色,而不是積極面對競爭。某些商品是百貨公司的特色,但它們卻棄守這些業務。它們沒有放眼未來,卻更努力嘗試保護既有成績。

百貨公司沒有理由不能生意興隆,它們可以成為人們喜愛的購物場所。它們擁有許多策略優勢,包括最低的房地產成本、一流的取貨管道、能產生巨大行銷力量的經營規模,以及與專賣店同在的經營形態。而且消費者喜歡選擇非常多樣,能一次購足的商店。他們喜歡沃爾瑪(Walmart),也喜歡標靶。因此,百貨公司的問題,不在於規模、地點或實體能力。問題在於它們缺乏想像力:在商品選擇、商店環境、顧客關係的維繫,以及因應數位化趨勢方面,百貨公司都有想像力不足的問題。實體能力毫無問題,問題出在執行上。

問:所以,你預期百貨公司將復興嗎?

答:每十年總有一、兩家業者改變零售業遊戲規則,對整個產業產生深遠的影響。1980年代,是沃爾瑪的年代,該公司在資訊科技應用、供應鏈管理,以及商品定價上的創新,改變了零售業。1990年代,蓋普(Gap)以選擇有限的自有品牌商品,以及新穎的呈現方式和商店體驗,改寫了專賣店的定義。自此之後,所有專賣店都遵循這套經營模式。2000年到現在,對零售業產生重大影響的,可說是電子商務方面的亞馬遜(Amazon),以及顧客體驗方面的蘋果商店。未來十年的情況,則有待觀察。我認為零售業會冒出一家領導廠商,問題是那會是誰。我們大有理由相信,那可能是一家百貨公司。

問:領導廠商可能是虛擬與實體體驗整合得最好的零售業者。

答:我認為,這將是非常重要的一部分。當然,行動網路和實體商店體驗的整合非常重要。但廣義而言,我認為領導廠商將是那些懂得整合各種東西、創造價值的業者。想想現在的網路購物,業者做得最好的是價格競爭,以及便利性(視顧客的情況而定)。這並沒有創造出任何新價值,而是一種沉淪式競爭(race to the bottom):追求最低成本和最快交貨。

問:可以講一下這種整合,可能會是怎樣一種情況嗎?

答:我不想深入講,因為這可能涉及我們未來的許多競爭優勢,我不想洩露出去。

跟所有的人建立關係

問:蘋果的實體與網路商店整合得很好,但它們在公司裡是獨立的組織。為什麼?

答:一方面,你必須確保顧客視蘋果為一家公司:所有通路的訂價、訊息等,都必須一致。因此,你顯然希望公司有緊密的整合。但實體零售業務極為複雜。選對店址、設計店面、建立團隊等,都要費時費力、專注投入。賈伯斯和我深入討論這個問題,結果我們認識到,蘋果商店要運作得好,我必須百分百專注投入。而我確實如此。我親自參與每一家蘋果商店的設計。蘋果商店的每一位經理,都經過我的面試。蘋果商店的每一位員工,一定跟某個跟我很熟的人很熟。為執行這種嚴密的零售策略,我必須全權負責蘋果商店,不因其他事情而分心。

問:大家都知道你擅於招募人才和建立團隊。你是怎麼做的?

答:我說過,每一位蘋果商店的經理都是我親自面試的。為什麼要這麼做?因為我想跟他們所有的人建立關係。他們會了解我是怎樣的人,重視些什麼。我不知道自己是否很擅長選人,但我確實很擅長與人建立關係。因為這種個人關係,我請來的人信任我。你還必須清楚知道自己想要哪一種人。你希望請來的人符合團隊需求,而團隊也適合這個人。每個人生命中都有一種熱情或使命,如果能配合適當的工作,就能有成就。要找到適合在零售業發展的人,你必須有一個周全的面試和甄選流程。今天如果想在蘋果商店店面工作,必須通過六到八次面試,包括跟整個地區的業務總監見面。程序這麼周全的效果之一,就是新進員工對成為團隊的一員與有榮焉,而團隊從第一天起就尊重他們,因為他們通過了重重考驗。這跟設法以最低成本,請人在週六晚上8點到12點來上班,是截然不同的。

問:你創造了極受歡迎的「天才吧」(Genius Bar),但起初顧客反應不是很好。為何你認為這是一步好棋?

答:最初幾年,天才吧根本無人光顧。我記得有天晚上,我到一家蘋果商店,發現天才吧沒有天才值班。我問這是怎麼回事,店長說,因為沒有客人,所以他們讓天才回家去了。儘管如此,我仍深信,當面提供支援,比客服電話或網路支援好得多,後兩者往往效果不佳,讓顧客沮喪不已。我們因此堅持天才吧這項安排,而顧客也逐漸多起來。三年後,天才吧已極受歡迎,我們必須設立預約制度來管理需求。

對了,外面謠傳賈伯斯不喜歡天才吧這概念。我記得,自己跟賈伯斯討論天才吧那天的情況。我說:「想像一下,我們提供一個非常友善的技術支援環境,由最厲害的蘋果高手坐鎮。在顧客看來,他就像一名天才,因為他幾乎無所不知。我們就稱它為『天才吧』。」史帝夫不反對這構想,他只是不大喜歡天才吧這名字。但不久之後,他也轉為支持這名字,第二天就請公司法務團隊去為這名字註冊商標。

有關係才能做好生意

問:因此,儘管最初效果不好,你和賈伯斯堅信直覺,結果大獲成功。你如何平衡直覺與數據分析?

答:在零售業,你必須相信自己的直覺遠超過數據。這兩者間有一種緊張關係,但如果所有人都只相信數據,大家最終就會做一模一樣的事。這也是零售業目前的問題之一。

百貨公司今天變得多餘:它們進同樣的貨、訂價相同、自有品牌對全國品牌的比例相同。它們會變得多餘,也是因為經營者的主要強項是數據分析。如果要突破陳規,做前人未曾做過的事,得相信自己的直覺。

講回天才吧,我們的直覺,並非簡單認為這項服務的關鍵,是「以最好的方法幫客戶修好電腦」。我們認為,真正重要的問題是:「該如何修復並鞏固因產品發生問題,而受損的客戶關係?」產品出狀況,受損的不僅是產品本身,還有顧客對蘋果的信任。蘋果做的既是電腦生意,也是一種關係生意。而要真正建立關係,只能靠面對面的互動。這是人性。這就說到了零售商店的本質:它必須加深公司與顧客的關係。

問:如果我是零售商,我何不等著看羅恩怎麼做,然後快速模仿,讓潘尼百貨承擔革新的風險?

答:你看零售業的歷史,會發現業者有兩種致勝方法:走低成本路線,像沃爾瑪,又或者,是走差異化路線,像標靶。如果你是走低成本路線,快速模仿策略行得通。但如果你是走差異化路線,就不能靠模仿。許多零售商嘗試兼顧兩者,結果是既無法真正快速模仿,也不擅長創新。你說零售模式破產,指的就是這種商店。有問題的不是零售模式,而是這種商店。你不能跟在顧客後面,而必須領導顧客;也就是說,必須預見並滿足他們的需求,甚至得在他們還不清楚自己想要什麼時就做到。

問:你有「數位鬼才」、「零售業大腦」和「零售業賈伯斯」之稱。大家的期望因此非常高,業界人人都在觀察你。你對這些觀察者有什麼話要說?

答:很久以前我就知道,自己讀到的東西不能照單全收。我了解自己的技能與局限,無論潘尼百貨做成什麼事,都是團隊努力的結果。我不會視為是自己的東西。關鍵不在我個人。

(許瑞宋譯自“Retail Isn't Broken. Stores Are.”HBR , December 2011)



羅恩.強森 Ron Johnson

協助蘋果公司重新設計零售模式,如今將在潘尼百貨發揮他的創造力。



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