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體驗出商機

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2011年12月號

購物的未來進行式

The Future of Shopping
戴瑞.里格比 Darrell Rigby
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  • "購物的未來進行式"

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網路購物日益發達的情況下,傳統零售業者似乎面臨危機存亡之秋。其實,擁有網路業者沒有的「實體店面」,正是這些業者可望反敗為勝的轉機。換句話說,成功的零售業者,將結合數位與實體體驗,以「全通路」服務顧客。

芝加哥某個下雪的週末,28歲的艾咪(Amy)要為她的加勒比海假期購買服飾。如果是在五年前的2011年,她會直奔購物中心。但今天,她的購物活動從家裡的沙發開始:她與自己在零售商Danella的個人服務員作視訊對話;她上月在該公司買了兩套服裝。服務員建議了幾件商品,將它們的照片疊在艾咪的模型上。艾咪馬上否決了幾件,轉到瀏覽器上的另一個分頁,搜尋顧客評論,比較各處售價,發現其中有幾件商品,在另一公司賣得更便宜,隨即訂購。她在網路上向Danella買了一件商品,然後開車前往附近的Danella分店,試穿她想試穿的幾件商品。

艾咪走進Danella,一位店員以名字稱呼她,帶她進試穿室,裡面已放著她在網路上挑選的商品,以及一些搭配的鞋子和一件酒會禮服。艾咪喜歡一雙鞋子,於是拿出智慧型手機,掃瞄了該商品的條碼,發現另一公司的售價低三十美元。店員馬上同意減價三十美元,並鼓勵艾咪試穿禮服。這條裙子設計大膽、價格昂貴,艾咪於是發了一段視訊給三位講究品味的朋友,徵詢她們的意見。她們迅速回應,一致劣評。艾咪拿起自己想要的商品,上一家網站找優惠券(額外省了73美元),並用她的智慧型手機結帳。

艾咪正要走出商店時,接近出口處的大螢幕認出她,提醒她可用特別優惠的價格,購買一件非常漂亮的薄上衣。艾咪上網查自己的預算,會心微笑,拿手機掃瞄螢幕上的快速反應碼(QR code)。這件上衣第二天將送到她家裡。

顧客美夢.業者惡夢

以上的情境是虛構的,但並非未來主義式的奇想。艾咪使用的技術,目前都已經具備了;五年後,它們大部分都將無所不在。對消費者來說,這有如美夢成真:充裕的資訊、近乎完美的價格透明度,以及大量特別優惠。但對許多零售業者來說,這已經像是一場惡夢。賣唱片的淘兒音樂城(Tower Records)、賣消費電子產品的電路城(Circuit City)、賣寢具等家用品的Linens'n Things,以及博多(Borders)連鎖書店等公司是較早受害的業者,未來將有更多零售業者遭淘汰。

零售業每隔五十年左右,就會經歷這種大變局。約一個半世紀前,大城市及鐵路網興起,造就了現代的百貨公司。五十年後,大量生產的汽車面世,市郊住宅區興起,擁有各式專賣店的城郊購物中心很快出現,挑戰城中的百貨公司。1960及1970年代,則是折扣連鎖店沃爾瑪(Walmart)及凱瑪(Kmart)等拓展版圖的時期,緊接著,是電路城及家得寶(Home Depot)這種「品類殺手」(category killer)大賣場崛起,它們打擊舊式購物中心的生意,促成經營方式的轉變。每一波轉變並未消滅舊有事物,但重塑了零售業面貌,改變了消費者的期望;轉變之大,往往令產業煥然一新。仰賴舊經營方式的零售業者或是適應新環境,或是任新業者搶走生意,剩下來的生意利潤微薄,逐漸走向消亡。

一如大多數的破壞式創新,數位零售技術起步不穩。1990年代,一批網路零售商,像是亞馬遜(Amazon.com)、Pets.com,以及各式各樣的網路公司,都積極發展它們所稱的網路購物或電子商務。這些新興企業經歷了一段狂飆期:計畫不周的策略加上投機狂潮,促成了網路泡沫,而泡沫隨著經濟放緩而破滅。這場崩盤讓一半的電子商務零售商滅頂,讓「非理性榮景」驟然回歸經濟現實。

全通路零售

但電子商務如今看來已站穩腳步。市調公司佛瑞斯特(Forrester)估計,光是美國,電子商務年營業額就已接近兩千億美元,占零售銷售總額9%,遠高於五年前的5%。這個數字在英國是10%、亞太區是3%、拉丁美洲為2%。全球而言,數位零售占總零售銷售的比重,估計將升向15%~20%,儘管各類商品的情況差異很大。而且,數位零售業務大多非常賺錢。例如,亞馬遜五年平均投資報酬率高達17%,而傳統的折扣商店與百貨公司則平均僅為6.5%。

而今天的情況只是開始而已。我們很快就會發現,電子商務連界定都很困難,遑論測量。例如,若顧客在某店發現某商品缺貨,於是利用店裡的電腦,安排另一家店送貨上門,這算是一宗電子商務交易嗎?顧客光顧某店時,經由智慧型手機發現另一家店價格更便宜,於是在線上訂購,親自到店取貨,又該怎麼算?在網站上訂購,但在某家在地商店交換的禮品,該怎麼算?專家估計,數位資訊已影響約50%的店面營業額,而這個數字還正迅速增加。

數位零售正快速演變成一種截然不同的東西,我們因此需要給它一個新名字:「全通路零售」(omnichannel retailing)。顧名思義,全通路零售業者將能透過無數通路與顧客互動:網站、實體商店、攤位、DM與目錄、客服中心、社群媒體、行動裝置、遊戲主機、電視、聯網家電,以及上門服務等。傳統零售商必須徹底更新觀點,以便將各種通路整合成天衣無縫的全通路體驗,否則很可能將被時代淘汰。

不知變通的業者有難了

數位零售業為什麼會繼續快速成長?為什麼不會很快就達到高峰、步入衰退,甚至是像網路泡沫那樣崩盤?擁有豐富網路購物經驗的人,至少都知道部分的答案。網上商品選擇極為多樣,而且非常容易搜尋。價格優惠,也容易比較。網路購物又方便,可以在家裡或辦公室做,不需要耗費汽油,也不必搶停車位。美國消費者在網上購物,有一半獲得免費送貨,近兩年來上升了十個百分點。退貨往往也是免費的。而且,網路上商品評論和建議非常多。難怪根據美國消費者滿意指數(American Customer Satisfaction Index, ACSI),亞馬遜等網路零售業者平均獲得87分,比實體折扣商店和百貨公司高11分。

源源不絕的創新,讓數位零售業優勢持續增強。例如,亞馬遜一些重要創新,就已獲得寶貴的專利,包括「單鍵結帳」(1-Click checkout)及贈品交換系統;消費者若獲得自己不想要的贈品,收到之前即可透過該網路系統,與其他人交換。數位零售商促進創新,是靠投入大量資源在招聘、薪酬及獎金上,藉此吸引及留住一流技術人才。它們也率先運用雲端運算,大幅降低進入及營運成本,並藉由社群網路及線上廣告提升行銷效率。

在這場全通路革命中,消費者走在前面。到2014年,美國幾乎所有手機都將是連接網際網路的智慧型手機,屆時,預料將有40%的美國人使用iPad等平板電腦。如果你懷疑消費者是否已準備好迎接高科技零售方式,下次經過公眾地方的簡單顯示螢幕時留意一下,你會發現螢幕上有許多指紋,這顯示許多人期望它是那種提供互動體驗的觸控式螢幕。

在此同時,傳統零售業者嚴重落後。沃爾瑪及標靶(Target)的網路營業額比重不到2%。傳統零售業者也並未引領其他通路的數位創新,像是行動購物和客服中心,或是將這些技術巧妙地融入它們最重要的管道:實體商店。

難怪相形之下,這些零售商顯得相當落後。在顧問工作中,我常與零售業資深領導人一起逛商店,他們對實體零售運作的知識令人欽佩:知道各種設備精確的理想位置,清楚知道燈光對營業額的可能影響,以及各商品部門最好搭配什麼顏色。但整體而言, 他們的電腦知識差得嚇人:有些人仍仰賴助手幫他們列印電子郵件,有些承認自己從不曾在網路上購物。許多優秀零售企業彌漫著一種恐懼、厭惡科技的文化。它們的資訊科技系統往往老舊笨拙,年輕電腦人才通常不願加入這種組織。

但阻礙傳統零售業者進步的,並不只是電腦知識不足,還有以下四個因素。

阻礙1:網路泡沫期間,零售業者在電子商務熱潮中受創

許多零售業者為創造最大價值,成立了獨立的網路公司。這些網路公司以不同的客戶群為目標,不利協調合作,引發嚴重摩擦與猜忌。最後,市場證實公司對網路業務的預期過度樂觀,價格過高的收購項目開始失敗,實體零售部門拍手稱快,洋洋自得。十年後,零售業者實體商店與數位業務能真正協調合作的,仍是鳳毛麟角。

阻礙2:數位零售威脅既有實體商店的效益、衡量系統及誘因

「同店銷售額」及「每工時店面營業額」的變化對傳統零售業者至關緊要,跟它們的薪酬制度息息相關。這在網路營業額比重僅2%~3%時並無問題,但一旦這數字達到15%~20%,整個制度就無法維持了。

阻礙3:零售業者往往很重視利潤率,但這不是它們最應在意的財務指標

如果改變做法會降低利潤率,業者就認為是壞事。但貝恩顧問公司的研究顯示,左右零售業者股價的主要因素是資本報酬率及成長率,而不是利潤率。亞馬遜的五年營業利潤率僅4%,遠低於折扣及百貨商店的6%。但因庫存週轉速度較快,而且沒有實體商店資產,亞馬遜的資本報酬率,是傳統零售業者的兩倍有餘。亞馬遜股票市值因此高達一千億美元,約為標靶、百思買(Best Buy)、史泰普(Staples)、諾斯壯(Nordstrom)、席爾斯(Sears)、潘尼百貨(J.C. Penney)、梅西百貨(Macy's)及科爾百貨(Kohl's)的總和。

阻礙4:傳統零售業者應用突破型創新的經驗不好

它們喜歡漸進式改良,奉行著名格言:零售的關鍵在細節(Retail is detail)。許多大張旗鼓的商店改造計畫悄悄失敗了。傳統業者對較新奇的企畫往往持懷疑態度,它們會問:如果這主意這麼好,為什麼沒有人這麼做?

業者往往假定顧客將不離不棄。但顧客日益習慣全通路購物的好處後,會愈來愈不願意容忍實體商店的問題:店員難找,好不容易找到一個,又一問三不知;商品時常缺貨;結帳人龍很長;退貨十分麻煩。

簡單來說,全通路零售是傳統零售業者的一個重大危機。消費者正離棄它們,網路業者則持續壯大。為趕上形勢,傳統零售業者必須研擬一套全通路策略,加速改革。

從頭開始,重新設計

這種策略的第一部分,必然是面對現實。零售業經理人必須承認,新科技將更快、更便宜,並帶來更多功能。他們必須預測自身領域的「數位密度」(digital density),並為此做好準備。如果我相信數位零售未來將為公司貢獻20%的營業額,且對另外80%營業額產生很大影響,那麼,我從今天開始是否應改變做法?還需要開新店嗎?如果需要,其設計應如何改變?我們該如何適應價格透明度大增的世界?如果吸引人流的商品變成以網路銷售為主,不再吸引顧客到店消費,該怎麼辦?

這種處境要求經營者從頭開始,全面創新。羅素.艾可夫(Russell L. Ackoff)在他合著的《理想設計:如何在今天化解明天的危機》(Idealized Design: How to Dissolve Tomorrow's Crisis...Today )中,講述了1951年貝爾實驗室的一個類似轉捩點。主管實驗室的副總裁要求一個小組列舉組織對電話通訊最重要的貢獻。他指出,小組列舉的貢獻,包括撥號盤和同軸電纜,均是1900年以前面世和投入應用的。他要求該小組假定電話系統已死,必須從頭開始設計。新系統會是什麼模樣?將如何運作?貝爾實驗室的科學家與工程師,很快就開始研究全新的技術,結果提出許多構想,包括按鍵式電話、來電待接、來電轉接、語音信箱、電話會議,以及行動電話。零售業者也必須以同樣的思維重新出發。

目前,全通路零售該如何設計已日益明確。消費者希望享受所有好處。他們想要數位零售的好處,例如,非常多樣的選擇、豐富的產品資訊,以及顧客評論與提示。他們想要實體商店的好處,例如,個人服務、可觸摸商品,以及把購物當成一種特別的活動和體驗(網路零售業者應注意這一點)。各客戶群對購物體驗的各部分重視程度不一,但幾乎全都希望數位與實體體驗完美結合。

零售業者的挑戰,是致力創新,實踐上述願景,贏得顧客喝采,促成獲利型成長。接下來,我們看看在著手做時,要注意什麼。

辨識路徑與痛點

零售業者向來認為,它們的職責不外乎三項:(1)預估目標顧客的需求,作為進貨參考;(2)讓顧客知道店裡賣些什麼;(3)顧客到店後,誘使他們購買,並讓他們覺得購物十分方便。全通路零售業者的職責則比較複雜。商品較容易依個別顧客及小群體的需求特別安排。顧客察覺度(awareness)並非完全受業者的行銷措施左右,也受網路上的專家評論,以及臉書(Facebook)與推特(Twitter)上朋友的意見影響。購物體驗不僅是造訪商店而已,還包括搜尋各家供應商、比價,以及高效率、不麻煩的退貨安排等。

今天的零售商擁有種種精密工具,可應用在購物路徑的各個部分。以培養顧客察覺度為例,以往這主要是仰賴訴求大眾市場的廣告和各種推銷活動;今天的行銷人員,則可傳送優惠券及各種優惠方案,到顧客的行動裝置上,還可優化搜尋關鍵字和定點(location-based)促銷活動。顧客利用Foursquare等外部平台在商店「打卡」報到,業者也可提供他們特別優惠。種種可能做法日益增加。

零售業者在購物路徑的每一步應用這些工具,可日益精確地辨識各目標客戶群,設計各種誘人的互動。例如,今年稍早,英國零售業者特易購(Tesco)研究,該公司在韓國以Home plus為品牌的業務,希望找到方法,增加對時間緊迫的韓國消費者銷售食品雜貨。結果,方法是在顧客有一點時間時,將商店帶到他們眼前。在一項試驗計畫中,Home plus在首爾捷運站的牆上裝設虛擬貨架:這種背光式影像看起來跟真實貨架一模一樣,上面有柳橙汁、新鮮蔬菜和肉類,以及數以百計的其他商品。想購買食品的消費者,可用智慧型手機掃瞄相關商品的QR碼,按一下螢幕上的鍵,即可建立一個虛擬購物籃。Home plus數小時內就會將貨物送上門。公司的資料顯示,頭三個月內,超過一萬名消費者使用了這項服務,網路營業額增加了130%。

全通路零售業者可針對各目標客戶群的需求,設計不同的服務方式。有些顧客大致可沿用以往的服務方式,有些則需要更多想像力和創造力。例如,迪士尼(Disney)就正將自家的零售商店重新設計成娛樂中心,以各種互動陳設吸引一家老少更常光顧、逗留更久。但零售業者投入資源創新,必須切合顧客的購物路徑。訣竅在於辨識每一客戶群的獨特路徑與痛點(pain point),量身設計解決方案,而不是像傳統零售業長期以來的做法,只提供單一方案。

塑造購物體驗

傳統零售業者恐怕低估了亞馬遜等網路業者帶來的傷害。隨著客流量減少、實體商店每平方呎營業額萎縮,大多數零售業者的因應措施,幾乎如同本能反應:裁減人力、壓低成本,犧牲服務。但這只會讓問題惡化。服務打折讓實體商店的優勢無法突顯,顧客因此更重視價格與便利性,讓網路零售商的優勢變得更強。

傳統業者若想生存,必須將「實體商店」這個網路業者沒有的一大元素,從負債變成資產。在可見的未來,實體商店不會消失,而且可成為競爭利器。研究顯示,實體商店可提升業者的網路營業額:某歐洲零售商就發現,在實體商店附近地區,網路銷售額的占有率可達近5%,但在其他地區則只有3%。網路與實體商店是可以互補的。

但光靠傳統商店成不了事。對許多人來說,到商店購物是一件苦差事,可免則免。但如果光顧商店可以成為一種令人興奮、有娛樂性、感情投入的體驗,又如何呢?如果它能像是去看電影或上館子那麼有趣呢?如果你能獲得網路無法提供的商品體驗呢?

這絕非不可能的任務。新英格蘭地區喬丹家具(Jordan's Furniture)的銷售效益,在美國家具業中名列前茅,就跟該公司以下創舉息息相關:店裡有「主題街」、嘉年華表演、IMAX 3-D影院、雷射光表演、美食廣場、糖豆城、動感遊戲、水舞秀、空中飛人學院,以及特別安排的慈善活動。戶外活動用品業者坎貝拉(Cabela's)與Bass Pro Shops的網站不僅深受好評,它們的實體商店也非常吸引人。創造這種實體商店體驗,成本非常高。業者是否可運用數位技術,以更具成本效益的方式,改善顧客的實體商店體驗?

其實,業者正在這麼做。拜數位技術所賜,業者可以誘人的互動螢幕取代單調的櫥窗;這種螢幕可隨天氣或當下時間改變顯示內容,也可為顧客提供建議,或是在商店關門後接受顧客訂購。顧客可用它們設計商品或服飾搭配,然後將作品在人氣旺盛的地點(如紐約時報廣場)展出。它們也可創造吸引顧客的遊戲,鼓勵顧客停留更久,並獎勵他們參與創新。

像平板電腦之類的數位技術,也可為店員提供有關顧客近乎無限的資料,描述顧客希望獲得的服務方式,創造顧客住家或身材的精確模型,以提供理想的選擇。它可準確、即時地改變定價與促銷方式,視顧客的具體情況提供建議。藉由虛擬鏡子(virtual mirror),顧客試穿衣服時可與好友連網,讓試穿更有效率和趣味。數位技術還可消除結帳的長隊伍、讀取收據、申請優惠回饋,提高退貨速度。客服中心人員也能輕易查閱顧客完整的購買與投訴紀錄。

我無意在此列舉所有可能的創新。我只想指出,數位技術在實體商店、行動裝置、客服中心及其他通路的應用機會,跟在網站的應用機會一樣豐富,一樣可行。而且,關鍵是許多領域的零售業者,可將這些通路和技術連接起來,結合實體商店,創造優於純數位零售策略的全通路體驗。

零售業者應用這類創新,必須做得夠早、夠頻繁、夠廣泛,才能改變顧客的認知與行為。業者如果在競爭對手創新成功後三年才仿效,通常無法引人注意、吸引人潮。當然,許多數位創新還是會失敗,也還有一些效果很難量化。因此,業者還必須提升試驗與學習技術到21世紀的水準。在零售業的舊世界,價格改變、改善店面、報紙廣告(相對於電視廣告)等因素的影響,已經很難測量。(還記得約翰.華納梅克〔John Wanamaker〕哀嘆自己浪費了一半廣告預算,但不知道是哪一半嗎?)但在全通路零售世界,上述困難顯得微不足道。如今,零售業者必須評估效果的項目更多元、更繁瑣,包括付費搜尋、自然搜尋、電子傳單、數位顯示、電子郵件宣傳,以及其他新技術及第三方創新,像是定位社群網路遊戲SCVNGR,而且必須評估它們對實體商店及數位通路(包括行動應用程式及網際網路)的作用。

像是美加地區賣寵物用品的PetSmart、英國連鎖藥妝店Boots等先進業者,已開始應用科學方法做這件事:它們以類似臨床試驗的方法,測試數位與實體商店創新,使用精密軟體來設計對照組,以消除隨機變化及其他干擾。這一切代價不菲,但零售業者看來很難不多作這種努力。

全通路組織

零售業者該以怎樣的組織方式,來配合全通路策略?企業管理層最棘手的難題之一,向來是動員組織開發會威脅基本業務的技術突破,以及整合它們。破壞式創新需要一個獨立團隊,擁有自主權、一群特殊人才、特別的知識庫,以及勇於冒險的精神。整合創新理念與基本業務,則需要協作、商議,以及周詳規畫。這有點像發射衛星進軌道:射太遠的話,衛星會飄向外太空,浪費金錢與機會;射得不夠遠,則會不敵地心引力,最終燒毀。因此,動員一個組織開發和整合全通路創新,是高難度作業。不過,這是可以做到的。

做法之一,是創設獨立的正式組織結構,但協調關鍵決定;後者是大多數零售業者起初未能做到的。蘋果(Apple)從1997年開設網路商店,正值網路泡沫期中段。2001年開設實體商店時,蘋果讓網路與實體零售業務各自擁有獨立組織;兩者只需設法擴大營業額,不必擔心潛在的衝突。兩部門的協作,起初大致限於協調供應的商品種類、新產品上市日期,以及定價政策。這種差勁的通路整合,有幸因蘋果有創意的產品、無與倫比的服務,而獲得掩護。但一段時間後,消費者對這家傑出科技公司的期望開始升高。蘋果加強通路之間的協作,推出跨通路退貨服務,並利用該公司萬眾矚目的產品發表會,測試查看商店庫存及「線上訂貨、店裡購買」的新系統。蘋果2011年改造實體商店時,以iPad取代展示品旁邊的資料卡,提供類似網路商店的豐富資料及產品比較。顧客也可藉由這些iPad,知道全通路支援的各種選擇,並可呼叫店裡的專家提供協助。

有創意的組織,還得吸引和留住富創意的人才,也就是想像力豐富、熟科技、新想法源源不絕,大多還年輕的員工。零售業者近年未能吸引許多這類人才。如今它們必須加強招聘工作,與亞馬遜及Google等公司競爭。業者可能會發現,部分人才深藏在自己公司裡,此外,就是待在紐約和舊金山這種創意中心,或是大學校園裡。

以往,大型零售業者很難吸引創意人才,前往它們位於阿肯色州、明尼蘇達州或俄亥俄州的總部工作。它們也大多未能設立自主運作的破壞式創新型組織,然後將這種組織與核心業務連接起來。不過,造就全通路策略的技術,有助於解決這兩個問題。電腦視訊會議、行動應用程式、社群網路、促進協作的群組軟體、共同的知識庫、即時通訊(IM),以及群眾外包(crowdsourcing)等技術,不僅能幫艾咪購物,也可幫Sheldon和Rajesh攜手合作;不管他們住在哪裡,都能將他們的構想,與雇主的既有能力整合起來。

梅西百貨的做法堪稱模範。2009年2月,該公司整合美國各部門到紐約,但刻意留下一個數位部門在矽谷中心。自那時起,該數位部門在原有的三百名人員外,另增聘四百人。為吸引及留住技術人才,該部門推出自身的招聘網站,宣傳自己是一流地點、時尚魅力,以及創業才華與商業智慧的獨特結合。該部門找出目標人才常用的社群媒體,迅速增加參與互動。它研究成功主管的特質,設計溝通技巧、時間管理、高效談判、財務知識等課程,提升新進人員的升遷潛力。它利用當地的科技企業家、創投資本家,以及軟硬體先進供應商網絡,發掘人才、促進協作與創造。這些組織策略幫梅西吸引和激勵技術人才,兩年內,提升電子商務營收年成長率到超過30%,並在2011年L2數位IQ指數(L2 Digital IQ Index)特色零售業者(specialty retailer)類別位居榜首。

對大多數公司來說,推行這種變革是艱鉅任務。在此市占率快速改變的時代,行動太慢有可能會犧牲領導地位和規模,但太快又可能不夠時間試驗和學習。司法體系「審慎的速度」(with all deliberate speed)這個確立已久的原則,是它們的最佳指引。零售業者必須快速試驗和學習,但在明確了解自己的目標前,應避免有重大舉措。

數位與實體化攻守為攜手

如此辛苦值得嗎?成功的全通路策略,不僅可保證零售業者能生存下去(在今天的環境,這可不是小事),還能產生五十年才一次的顧客期望與體驗革命。業者將發現,數位與實體零售可以相輔相成(而非競爭對抗),因此促進銷售、降低成本。隨著顧客及員工提出自己的新構想,業者未來料將有更多創新之舉。當前環境下,資訊與構想可自由流動。零售業者學會利用這兩者,必將大有可為。

(許瑞宋譯自“The Future of Shopping,”HBR , December 2011)



戴瑞.里格比 Darrell Rigby

貝恩顧問公司(Bain & Co.)合夥人,主管該公司全球零售與全球創新業務。


本篇文章主題創新