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拼差異取勝

拼差異取勝

2011年11月號

讓最佳商業模式可長可久

The Great Repeatable Business Model
克利斯.祖克 Chris Zook , 詹姆斯.艾倫 James Allen
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差異化是企業的競爭力,唯有具備與競爭對手不同的優勢,才能拉開與對方的差距,進而讓公司不斷成長。不過,差異化的優勢,會隨時間而減弱。因此,這時必須善用一套簡單的公式,讓企業得以打造更持久的新差異化策略。

差異化是策略的精髓,也是競爭優勢的首要來源。能賺錢,不只是因為你完成了有價值的工作,也因為你所用的方式與競爭同業不同,能對核心顧客提供更好的服務,以及獲得更高的利潤。

差異化愈明顯,你的優勢愈大。以利樂(Tetra Pak)為例,2010年時,它在全球170個市場賣出超過1,500億個包裝。利樂的紙盒包裝,能延長產品的上架期限,而且不需要冷藏。它們的方形、金字塔形等形狀,和大部分的瓶瓶罐罐比起來,能在貨車和貨架上堆疊得更節省空間。包裝機器如果使用這家公司獨特的層壓材料,很適合用於產量很高的乳品工廠。這三項特色,使利樂和競爭同業截然有別,而且包裝成本雖高,卻物超所值。

我們研究了一些績效多年維持在高水準的公司,發現80%以上公司的核心策略,就是採用上述那種定義明確且簡單易懂的差異化做法。耐吉(Nike)的差異化在於品牌力量、與頂尖運動員的關係,以及與眾不同、強調性能的招牌產品設計。新加坡航空(Singapore Air)的差異化來自它在長途商業航線中,以合理成本提供優質服務的獨特方式。蘋果(Apple)的差異化是具備撰寫簡單易用軟體的深厚能力、整合式iTunes系統、簡單的設計和產品線(蘋果只有約六十個主要品項〔SKU〕)。

大部分產業都能找到類似這樣表現出色的公司。熱絡的市場通常有個冷酷的事實:長期而言,一家公司績效的好壞,取決於策略差異化和策略執行的程度,遠高於經營的業務;我們的研究指出,前者重要性至少為後者四倍。每個產業都有領先公司和落後公司,領先的通常是差異化最高的公司。

但差異化通常會隨時間而減弱,原因不只在於競爭同業拚命破壞,或者努力效法,真正的問題經常源於內部:靠成功差異化推動成長的公司,會身陷複雜的運作中,而複雜的公司容易遺忘自己擅長的事。於是產品激增,收購行動使它遠遠偏離核心業務,第一線員工離執行長辦公室愈來愈遠,不再知道公司的策略優先要務是什麼。由於缺乏一致性,因此不再有規模經濟,並阻礙公司的學習能力。難怪「再造」和「破壞」成了熱門口號。這些公司身陷複雜情況,於是差異化逐漸減弱,因此認為必須迅速和急劇翻新整個商業模式,否則會被新興公司以破壞性的創新擊垮。

但大部分的時候,改造是一條錯誤的路。我們研究高績效企業超過15年,從經驗中得到一個必然的結論,真正成功的公司,大部分不是透過定期性的「大立大破」(binge and purge)策略改造自我。相反地,它們不斷創造重要的差異化,一再強化自己的強項。它們懂得將差異化帶到第一線,打造出隨時能發揮策略優勢的組織。它們學會不斷因應市場的變動,持續維持策略優勢。而且,和其他專注度不夠的競爭同業比起來,它們更懂得抗拒反覆的想法。結果產生一套簡單、可重複實施的商業模式,能一再運用到新的產品和市場上,進而產生持續性的成長。因為簡單,所以公司每個人步調一致,而且沒人忘記成功的根源。

接下來,讓我們更深入觀察其中的內涵。

差異化來源

幾乎每個行業的差異化機會,都十分豐富且多樣。為了更深入探討我們建立一個資料庫,收集八千家全球化公司,追蹤它們過去25年的績效。我們又建立另一個資料庫,收集兩百家全球化公司,進行仔細的研究。除了這方面的研究,我們輔以另兩組資料:和《經濟學人》智庫(Economist Intelligence Unit)共同調查約四百位全球化企業高階主管,以及訪問世界各地五十位執行長。根據這些資料,我們整理出對差異化有貢獻的250種資產或能力,將它們分成三大群,每一群各再分五類(見表:「差異化地圖」)。

我們發現,能持續擁有高績效的公司,是以一些明確有力的差異化形式為基礎,而制定策略,形成一個系統,並彼此強化。為了方便說明,我們針對研究中的一家共同基金公司先鋒(Vanguard),探討它維持高績效的各種因素。

先鋒自1974年創辦以來,就是一家與眾不同的公司。創辦人約翰.波格爾(John Bogle)深信指數型基金的價值。他認為,經營這種基金的公司,只需要雇用極少的基金經理人和研究人員,因此收取的費用,可遠低於積極管理基金的公司。波格爾也覺得應和顧客直接往來,提供他們有求必應的服務,來營造顧客的忠誠。這些特性,是先鋒今天差異化的核心,從差異化地圖可看得相當清楚。這家公司的優勢是:擁有成本最低的共同基金「引擎」;配銷系統避開中間人,能直接接觸顧客;顧客忠誠度在業界居於最高水準。

一家公司最強大業務中的最強大差異化來源,有如皇冠上的珠寶。但我們的研究發現,大部分管理團隊很少討論或衡量,到底什麼是強大的差異化來源,因此也無法對此產生共識。這種不清楚自己差異化來源的情況,充斥於所有組織。舉例來說,超過一半的第一線員工在調查中說,他們不清楚公司的策略原則和造成差異化的原因。顧客更是完全不了解。雖然80%的經理人告訴我們,他們認為自己的公司,和競爭同業有很大的不同,同意他們說法的顧客卻不到10%。公司必須了解差異化和就差異化取得共識、曉得可用在哪裡和必須如何演變,策略才有可能建功。

用系統化的方法,去了解你的差異化來源,是矯正這種情況的關鍵。這麼做,你才能切實地討論,是什麼因素讓公司有別於競爭同業,以及你能讓什麼發揚光大。我們私下請益每一家公司位階最高的15位經理人,問他認為公司有哪些重要的資產和能力,與對手的差異化最大。讓我們驚訝的是,每個人講的答案都不同。

若要用資料來證明這個觀點,你可以評估公司最近二十筆成長性投資有多成功,並確定它們之間有什麼共同點。這是找出公司差異化的起點。但企業高階主管在討論自家業務和競爭對手真正出現差異的地方時,往往是根據過去的信念,而不是看當前的資料。在你考慮造成本身關鍵性差異化的因素時,可能會參考這些標準:(1)真的有獨特性嗎?(2)能與競爭對手相比來衡量嗎?(3)和你交給核心顧客的東西有關嗎?(4)能相互強化嗎?(5)公司所有層級的人都清楚嗎?雖然這五項標準的每一項,看起來好像都很明顯,但其實並不容易就公司的差異化取得共識,也很難用這些標準去檢視你的差異化來源。然而,愈難證實,這個動作愈有價值。根據我們的經驗,許多公司無法通過這些檢視;但最成功的公司,每一次都能通過。

當公司集中心力於創新時,能以這種方式來辨識和檢視差異化來源,是十分重要的。大部分創新(即使是破壞性的創新)只影響商業模式的一部分,其餘的部分都不受影響。例如,公司若將業務重點從眼鏡移轉到隱形眼鏡,幾乎不會影響到顧客矯正視力的基本需求、這個行業的配銷系統,或者眼科醫生的網絡。從有線移轉到無線電話,讓許多既有業者慌亂不已,但有些公司運用本身的基礎設施、顧客通路、品牌、與監管機構合作的能力而勝出。你能更精準地了解自己的模式和成功因素,就能以更精準的方式,將創新資源集中在威脅最大,以及需要改變最大的領域。

以差異化為基礎的成長

最佳的成長方式,通常是在新的商業環境中複製最強大的策略優勢。企業通常會往下面四個方向的一或多個擴張業務:研發或收購新產品與服務、開創或踏進新的顧客區隔、踏進新的地區、打進相關的業務項目。一家公司可用各種方式採行這些策略;舉例來說,增加新價格點,或者尋找產品或服務的新用途,以迎合新顧客。

可重複實施模式的威力,在於能將差異化來源,轉為組織中每個人都能了解和遵循的常規、行為與作業系統。如此一來,當公司選擇走某條成長之路時,會知道如何維持曾帶來當初成功的差異化。全球化農產商品供應商奧蘭(Olam),就是這方面的好例子。它起初是腰果貿易商,直接向奈及利亞的農戶收購堅果,然後賣給歐洲十多家顧客,管理從農場大門通到商店大門的一條供應鏈。對這個行業來說,這樣的做法相當不尋常。它踢開了中間人、確保奧蘭能取得各種產品,並增進公司的市場情報和反應速度。當然,要做好這件事情,必須學習如何和小農戶緊密合作。它也必須發展風險管理系統,借重從農民、顧客,以及商品和外匯市場而來的資訊,將農作物發生問題、價格和匯率波動、產品供應受阻等所有風險降到最低。

這些能力可運用到其他情況。奧蘭曉得,它在奈及利亞和小農戶往來的經驗,可運用到布吉納法索等地的小農戶。它的風險管理技能,除了腰果,也能運用到花生或咖啡豆上。因此,公司在新的國家和產品上,讓更多農民參與,並擴大了顧客群。它現在向65個國家的農民收購二十種農產品,提供給世界各地一萬一千多名顧客。

奧蘭的差異化,當然會隨著公司的成長而演變。舉例來說,當它擴張進入某個國家,會發現在那些國家有併購小型事業的機會。雖然奧蘭在併購方面缺乏經驗,它的能力和資產(包括在營運國家的良好在地關係)卻帶來一個優勢,容易看到前景不錯的機會,並了解如何談判收購事宜,以及整合收購來的事業。

經過一段時間,公司寫出併購和交易整合的教戰手冊。現在,它認為這是重要的差異化特徵,不僅是第一線經理人,組織中的每個人也都了解,而且重視。奧蘭執行長桑尼.韋爾蓋塞(Sunny Verghese)解釋說:「我們的業務經理人在地方層級發現交易機會並完成交易,這可說是我們擁有的隱藏性資產,因為我們派赴市場的人員,比其他任何人接觸的層級都要低。現在我們的交易能力,是核心能力的一部分,而且我們用一套獨特而可重複實施的明確規定和標準,由中央來管理這種核心能力。」

支持你的差異化

雖然差異化是可重複實施商業模式最重要的部分,卻需要極為專注、但保持彈性的組織提供支持。我們的研究顯示,當公司以簡單不變的原則,將差異化運用到第一線,並建立穩健的學習系統,以便持續調整以因應改變,有力的差異化才能產生最持久的獲利。以下,我們來逐一探討這些因素。

因素1:明確不變的原

要讓商業模式能重複運作,一定要有明確不變的原則,這也是讓每個人同心協力的方式。我們分析兩百家公司的資料庫,發現績效最好的企業中,有83%在整個組織建立明確且廣為員工理解的原則,而績效最差的公司,只有26%這麼做。其實,定義明確、共同的核心原則、第一線人員行為,這三者與業務績效的關聯性,比我們研究過的其他任何因素都要高。

這種關聯性的邏輯似乎相當清楚。明確不變的原則,可把支持公司差異化的最重要信念和假設,化為一些指示性的聲明,所有員工都能理解、曉得那些差異化與自己息息相關,並根據它們來做出取捨與決策。其實,它們就相當於公司策略使用者手冊的標題。

為了說明企業如何使用明確不變的原則,我們再回頭談談奧蘭這家公司。奧蘭的一個關鍵性差異化因素,是從農場大門就開始管理供應鏈。為了支持這個做法,奧蘭要求經理人住在開發中國家的鄉村地區,以了解農場實際發生的事。這個明確不變的原則,是公司招募人員的標準、指派任務和訓練結構與內容的基礎。另一個明確不變的原則,是每位經理人將他們與地方農民的關係,視為最高優先要務。奧蘭的現場營運手冊訂定許多常規,來支援這項要求。公司的原則及支持這些原則的各項實務,是它文化的核心,也可讓經理人覺得彼此凝聚在一起,因此所有層級的經理人,在因應各項權衡取捨的決策與挑戰時,採取的做法都相當一致。

利樂公司明確不變的原則雖不盡相同,卻同樣有力。其中一個原則,是採用利樂包裝節省下來的支出必須高於成本。這個概念起於公司的創辦人,也是公司為牛奶或果汁開發獨特四面體包裝的理由。每種主要的新產品、包裝設計或設備線,都必須符合這個標準。利樂發展出複雜的方法,去評估包裝的系統成本,包括生產成本、損壞、運輸和儲存、丟棄成本。公司宣稱,能為牛奶或果汁公司降低多達12%的營運成本。

下面的說明,可讓我們了解這種一致性的力量。不妨想想從企業創立的那一刻開始,管理階層就日益遠離顧客和第一線。組織中資訊的上傳和下達愈來愈緩慢,而且日益扭曲;這等於將我們常玩的「口耳相傳」遊戲,直接搬到企業世界。口耳相傳遊戲中,一群人圍桌而坐,逐一輕聲傳遞某個訊息,傳到最後,意思往往走樣。當公司將一組原則內化,訊息便不致遭到斷章取義。共同觀點、核心信念、共用語彙,能改善每個人的溝通能力,並促使組織自我形成,可減少組織層級、降低交接次數,以及縮短溝通距離。所有這些都會增進企業的經營速度,而這表示你能搶在競爭同業之前,掌握更多的成長機會,並在相同的單位時間內,取得更多成就。

因素2:穩健的學習系統

公司有不變的原則來支持明確的差異化,雖能帶來競爭優勢,但只限於一段期間之內。隨著市場的轉變,成功的組織也必須能迅速學習和順應新環境。從我們的研究和最近的商業史可看出,迅速學習和順應環境,對於維持差異化是很重要的。我們研究高績效的公司中,約48%的經理人覺得,他們公司的特色是擁有強大學習系統,而其餘公司只有9%的經理人這麼認為。柯達(Kodak)、通用汽車(GM)、全錄(Xerox)、諾基亞(Nokia)、索尼(Sony)、凱瑪(Kmart),以及其他許多公司遭遇的慘痛經驗,可視為不能因應變局的最佳寫照;它們雖然擁有出色的成功模式,變動速度卻不夠快。我們必須指出,這些例子大多不含能打敗既有業者的破壞性創新。上述公司會原地踏步、停滯不前,主要是因為沒有好好學習,而不是遭遇難以預測的破壞性創新。

擁有可重複實施出色模式的公司,最常見的學習方法,來自顧客直接且立即的回饋。我們發現,淨推薦者(Net Promoter)系統是最好的例子。先鋒、蘋果的零售事業部,以及其他許多公司都使用這套系統。淨推薦方法通常會在接觸顧客後不久,詢問他們一、兩個問題,談論他們對使用經驗的滿意度,以及是否願意向朋友或同事推薦產品、服務或公司。淨推薦者分數(Net Promoter Score)的力量,來自它設計得很簡單。有些公司想獲得更詳細的回饋,顧客通常不予理會所以資料較少,品質也因此較差。

在較複雜的環境中,公司若擁有直銷人員,往往也能有其他有趣的機會,創造強大的顧客回饋環路。我們以工具製造商喜利得(Hilti)為例來說明。1941年,馬丁.喜利得(Martin Hilti)和尤金.喜利得(Eugen Hilti)在列支敦士登(Liechtenstein)的沙恩(Schaan)創辦一座機械工場,雇用五名員工,全力研製創新性工具,用來執行困難的建築工作。馬丁.喜利得在工作現場待了很長的時間,來觀察工作如何執行,並與顧客互動。這是喜利得採用直銷人員拓展業務的開始。數十年來,這家公司一次只推出一種工具上市。它先開發一種基本設計,然後利用銷售人員在工作現場取得的資訊,積極在細節上進行創新。今天,這個行業約75%的產品透過間接通路銷售,所以和顧客直接接觸的做法仍是差異化優勢。這可部分解釋為何喜利得的產品售價,能訂得遠高於競爭同業。

在速度愈來愈快和複雜性愈來愈高的世界中,即時反應是日益重要的一種競爭武器。行動最快的公司,往往能在競爭同業的決策週期結束前就採取行動,因此競爭同業總是只能被動因應,無法主動開戰。最近,瑪西婭.布蘭科(Marcia Blenko)、保羅.羅傑斯(Paul Rogers)和邁可.曼金斯(Michael Mankins)用四十道問題,研究世界各地的760家公司。這些問題和各公司對決策速度、品質、執行能力的看法有關。他們將各公司的回應綜合納入一個決策效能指數,結果發現排名前五分之一公司創造的股東總報酬率,平均比其他公司高約六個百分點。擁有穩健學習系統的公司,全部三個項目的分數通常高於平均值。

少了明確不變的原則和穩健的學習系統,以及缺乏強大的管理階層出面捍衛和保護,可重複的差異化策略便會窒礙難行,甚至崩垮。以諾基亞為例,這家公司的領導人曾建立一套生產平板型手機的標準做法,因而取得巨大的規模經濟,並主宰市場超過十年。但儘管這段期間擁有可觀的剩餘資源,公司領導人卻未能順應情勢,積極投資未來。結果在短短一年內,諾基亞的市場地位拱手讓給蘋果、Google和行動研究公司(Research In Motion)。由於諾基亞的研發和產品開發團隊,早在多年前就提出iPhone後來使用的一些基本概念,如大型顯示、觸控螢幕、隨時上網、微型應用程式商店,這個教訓更發人深省。

擺脫怠惰與複雜

尋求獲利性成長愈來愈難。目前,還不到10%的公司,有能力在十年內獲利成長水準高於溫和水準,而且成功的機率愈來愈低。我們訪問許多執行長談到工作上的挑戰,發現原來有兩個理由造成這種情況。其一是企業被迫以更快的速度順應環境。另一個理由,也是排名第一的理由,是需要控制愈來愈高的複雜性。懶散怠惰、太過複雜的組織,是企業成長和獲利的沉默殺手。有趣的是,在我們的調查中,只有15%的高階主管表示,「缺乏誘人的機會」是阻礙成長的主要原因。內部複雜性和阻礙順應速度的障礙,排在極重要的位置。

我們的發現顯示,以最明顯的差異化為基礎而制定的最簡單策略,不只面對顧客時擁有隱藏性優勢,對企業內部也暗藏好處;因為第一線員工必須動員得比競爭同業更快,順應得更好。當組織中的人員深切了解差異化來源,就會迅速和有效地往相同的方向邁進,而且一路學習和改善商業模式。它們此後每年都會交出亮麗的成績單。

(羅耀宗譯自“The Great Repeatable Business Model,”HBR , November 2011)



克利斯.祖克 Chris Zook

克利斯.祖克 兩人皆為全球顧問業者班恩公司(Bain & Company)合夥人,領導公司的策略業務,合著有《可重複性:在不斷變遷的世界中建立持久優勢》(Repeatability: Build Enduring Advantage in a World of Constant Change, HBR Press;將於2012年出版)。


詹姆斯.艾倫 James Allen

詹姆斯.艾倫 兩人皆為全球顧問業者班恩公司(Bain & Company)合夥人,領導公司的策略業務,合著有《可重複性:在不斷變遷的世界中建立持久優勢》(Repeatability: Build Enduring Advantage in a World of Constant Change, HBR Press;將於2012年出版)。


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