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成為老闆愛將

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2011年10月號

先從問對問題開始

To Fix Health Care, Ask the Right Questions
亨利.明茲伯格 Henry Mintzberg
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  • "先從問對問題開始"

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解決美國醫療問題絕不容易,但一些揮之不去的迷思,使得這個問題比該有的情況更困難。第一個迷思,是醫療體系搖搖欲墜,其實,這個體系愈來愈成功,只不過是以昂貴的方式進行:由於昂貴的治療,人們活得更久。

解決美國醫療問題絕不容易,但一些揮之不去的迷思,使得這個問題比該有的情況更困難。第一個迷思,是醫療體系搖搖欲墜,其實,這個體系愈來愈成功,只不過是以昂貴的方式進行:由於昂貴的治療,人們活得更久。問題在於,美國社會不想要支付保費或必要的稅金,來支援那些治療。另一個迷思是,以企業化方式經營醫療院所,並鼓勵更多競爭,就能控制成本。在美國,醫護產業已經比其他任何國家更商業化和競爭,不過美國的成本顯然居全球之冠,而且醫療品質相當參差不齊。

但醫療體系要能產生效益,可採用已實施的成功做法,也就是以良好管理為基礎的做法;即使不符合「競爭」和「企業化」的模式,也沒關係。以下是值得考慮的幾點:

仰賴現有的人員而非外部專家,來提供實際改進的構想

許多醫生已開始實際解決問題,此時,不論是管理者、經濟學家或顧問,雖自認在觀念上很了解這些問題,也不應強行推出自己的解決方案。通常必須由臨床醫師帶頭設計解決方案,並與管理者、經濟學家、顧問合作。最近有一項重大的改進方案,不僅能降低成本,也能增進醫療品質,就是推出門診病人手術。這項創新,是來自執業醫生,而非管理者。因為執業醫生看出更好的安排工作方式,而管理者只顧著削減成本。

建立吸引人們的社群,而非控制人們的傳統階層

如果你認清醫護工作其實是一項使命,而不是商業行為,就不會這麼難理解了。要不然,為什麼醫生、護士和其他照護者,要承擔壓力這麼大的工作,受到這麼多人類的不幸所包圍?他們對這項志業非常投入,但需要機構的支持。以梅約診所(Mayo Clinic)為例,多年來,醫生的收入純粹來自診所支付的薪資,而不是個別診察服務費。這項做法降低成本,因為它排除了過度治療的誘因;建立共同目的感,並讓醫生對醫療機構產生向心力,而非只在意使用哪一種醫療方法;同時,也有助於創造一種文化,以病患需求而非醫生便利性為核心。

停止爭論公營與私營的優點

這項爭論拿私部門的效率跟公部門的平等性相比,哪個國家可以忽視其中一項?但更重要的是,我們不一定要在兩者間作選擇,有整整70%的美國醫院,包括最著名的幾家,既不是公營也不是私營,而是屬於社會部門,非任何人擁有的。許多著名的健康維護組織(HMO, Health Maintenance Organization),例如凱薩醫療中心(Kaiser Permanente),也是同樣的情況。

鼓勵增進協同合作

我們所謂的醫療體系,主要是把各種疾病的治療方法集合在一起;我們需要建立能同時提升健康和治療疾病的真正醫療體系。為了做到那點,我們需要加強合作,而非增加競爭。在醫療照護領域中,我們所謂的競爭,大多是個體間的競爭;例如每個人、每個職業、每間機構都在向外尋求第一。唯一的例外是凱薩醫療中心,它是真正能發揮功能的系統,它貢獻相當多的心力,讓人們保持健康、及早掌握任何問題,並規定用複雜診斷方式治療病患的醫生,要相互合作。如果一家機構可以為九百萬人做這件事,其他機構當然也可以為其他人做這事。我們只要注意醫療照護這個問題領域裡的成功案例,就可在其中推動重大的改變。

(林麗冠譯自“To Fix Health Care, Ask the Right Questions,”HBR, October 2011)



亨利.明茲伯格 Henry Mintzberg

麥吉爾大學(McGill University)健康領導國際碩士計畫(International Masters for Health Leadership)主任。


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