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成為老闆愛將

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2011年10月號

寶僑孕育領導人才庫

The Art and Science of Finding The Right CEO
賴夫利 A. G. Lafley , 諾爾.提區 Noel M. Tichy
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本文由寶僑前執行長賴夫利現身說法,提出他在2000年意外接任後,決心讓公司接班制度化的經過。他在成功交棒後表示,接班的流程必須透明、開放,如同公司治理一般,董事會必須親自規畫,並將這件事列為優先處理的要務。

前言

2010年9月30日,惠普公司(HP)宣布任命李艾科(Leo Apotheker)為新任執行長,他曾擔任思愛普公司(SAP)執行長。這是十多年來,這家重要的高科技公司董事會第三次排除內部人選,挑選了一個外人來領導公司。在那之前大約兩個月,原任惠普執行長的馬克.赫德(Mark Hurd),陷入行為不檢指控的風暴中,在媒體推波助瀾下,他出人意料地辭去執行長職位。

大多數評論家把焦點放在赫德的行為上,其他人則質疑惠普董事會行事嚴厲。然而令人訝異的是,學術界、新聞界與投資界,都鮮少注意到這一事件引發的最重要問題:惠普欠缺良好的執行長接班計畫。

赫德個人的判斷固然不良,但他與董事會的嚴重失誤,在於未曾制定接班流程,以便在他離職(不論是否事先安排)時,至少已儲備幾位已準備好可以接任執行長的內部人選。記得赫德的前任卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)也是倉促離職,當時也未能制訂正式接班流程。

執行長離職後,公司陷入混亂、情況不明的現象,近來似乎已成為常態,而不是特例,就連許多最優秀的公司也不例外。根據資誠(PricewaterhouseCoopers)與《企業董事》(Corporate Board Member )雜誌對一千多位董事進行的調查,有近半數的受訪者不滿意自己公司的接班計畫。由不良的接班規畫可以看出,為什麼現在執行長在職的時間不如以前久。過去十年來,《財星》五百大公司執行長任期的中位數,已從9.5年降到3.5年。任期縮短了,也使下一代執行長在接班之前,較難得到充足的審核或準備。

部分問題是,董事會往往等到現任執行長任期的最後一、兩年,才開始物色接班人。到了那個時候,董事會事實上等於是不管接班流程了,因為到那時看起來只有一位可能的接班人選,也就是現任執行長指定的繼承人,董事會其實沒有選擇餘地。

基於這些原因,我們開始從賴夫利擔任寶僑執行長時實施的接班流程,以及他與我在其他產業的經驗當中,擷取教訓;賴夫利是奇異(GE)等多家公司的董事,也是私募股權公司克杜萊(Clayton, Dubilier & Rice)的有限責任合夥人(special partner),我則是多家全球化公司執行長的接班與領導人才培育顧問。

本文討論寶僑公司建立內升領導人儲備庫的一些實務做法,這個儲備庫培養出大量優秀的執行長人選。賴夫利用九年的時間培養一個團隊帶領公司進入未來,這是罕見的充裕時間。但他的心得經驗,是可以普遍應用的。這個過程可以縮短,但同樣有效;而且我們已經觀察到,這些做法不只在大型多國籍公司有效,在中小型公司、私人控股公司,以及非營利組織,也都同樣有效。

──諾爾.提區

董事會就跟執行長一樣忙。要規畫接班等屬於遙遠未來的事,以及對日常業績沒有明顯影響的事,可能看起來很奢侈,甚至是浪費寶貴的時間。執行長大多不會催促董事會討論他們離職後可能會發生的事,因為他們不願去想那件事,除非知道自己即將下台。但到那時候才開始準備繼任人選,可能為時已晚。

然而,遴選下任執行長,是董事會必須做的一項最重要決定。遴選執行長對公司的策略、執行,以及最終的營運與財務績效,都有深刻的影響。各公司應該要有計畫,以處理正常的權力移轉,以及領導人健康出狀況、英年早逝等等意外事件。

不幸的是,2000年6月我意外接任寶僑執行長時,公司並沒有這樣的計畫。在那之前,公司漫無目標,走向不明,但我決心讓它的策略重回軌道,嚴謹地營運,並完美執行。董事會議主席諾穆.奧古斯丁(Norm Augustine)、董事長(也是我的良師益友)約翰.白波(John Pepper),和我一起致力讓寶僑的董事會與管理團隊,再度同心協力,好好合作。

我上任後的第一個一百天,與領導團隊致力於改善對主要客戶與供應商的執行力,並做一些簡單的策略抉擇,以便大幅提升公司業績。我們一致認為,重點將是再投資核心事業與優勢,打進更多新興市場,並同時採用有機成長和收購的方式,來建立美容、保健與個人護理事業。我們還致力加強寶僑從上到下的領導與管理人才。

就企業長、短期的健全來說,最重要的就是領導人才的培育與訓練。我們必須培養出一群能幹的高階主管,由他們來幫助寶僑恢復核心事業的領先地位,拓展新的產品領域與市場,並打造一個能夠促進有獲利的成長、真正全球化的企業;而且這一切都要同時進行。

因此,當諾穆與我坐下來,界定董事會的四個核心責任時,我們把執行長接班事宜,以及高階主管領導人才的培育,列在工作清單之首,其次是公司層級的策略督導、全面的公司治理與企業風險。接下來,為了展現我們很有意願要讓外部董事持續參與接班流程,我們把「薪酬委員會」改稱為「領導人才培育與薪酬委員會」。

我們的一個主要目標,是在公司內部持續不斷培養一群優秀的執行長候選人;我們認為,這是讓執行長順利接班比較安全可靠的路徑。一方面是因為我們自己的高階主管具有產業知識與經驗,以及以往良好的實績。上榜者必然已完成一些可以測試他們素質的任務,像是領導力、判斷能力與性格。我們相信,他們過去的表現,會是未來潛力的最好指標。為了檢驗我們的假設,我們以董事認識的外界優秀執行長為基準,來檢視內部候選人,得到的結論是我們不必向外界求才,因為他們不如內部人才適合寶僑。

及早並經常讓董事會參與

諾穆與我不希望到最後關頭,才讓董事會不得不對公司下一任執行長人選作出決定。我深知自己是寶僑第一個「意外上任的執行長」,是在我的前任突然離職後,倉促獲選的。諾穆決心不讓董事把接班流程拖到最後一分鐘,或是陷入更糟的情況:董事實際上沒有作決策的餘地,因為只有一位由現任執行長推薦的人選。我們兩個人都希望董事親身參與這件事。

董事們都同意我們提出的四個核心角色之後,我們就更改董事會的工作方式。我們一年召開六次董事會。年度股東大會及走訪寶僑的一個事業單位,就占了其中兩次,其餘各次的全體董事會議,則致力於四項職責中一項。而每年的第一次會議,專門討論執行長接班,與主管的高階領導人才培育事宜。

起初,董事們對於花費四小時在領導人才和接班事務上,顯得不是很熱中。我剛走馬上任,接班問題有什麼緊迫性?而且,公司還在努力重新站穩腳步。董事們認為,他們和我有其他更重要的事要做。不過,第一次會議的結果很有成效。在一次擴大的主管會議上,出席者包括外部董事、全球人力資源長迪克.安托萬(Dick Antoine)與我,我們熱烈討論在緊急突發狀況下的執行長人選,並首度討論了具中、長期潛力的領導人,日後我們還針對這個主題進行過多次討論。

我們也希望,定期讓董事親身接觸寶僑的未來領導人,好讓每一位董事對那些候選人都留下一些印象。我們鼓勵每位董事,在沒有任何總公司主管陪同之下,會晤事業單位或部門領導人,至少一年兩次。此外,我們會在每次董事會議的前後定出時間,讓董事和公司高階主管互動,討論任何他們想討論的主題。

每年會有一次,董事會與管理團隊走訪國外的營業地點,直接會晤那個區域與當地的領導人一整天,也會見他們的消費者、客戶、商業伙伴等外部利益關係人。董事兩人一組,分別和當地的公司領導人談話,然後向董事會全體成員報告自己的觀察、結論,以及需要採取的行動。

我們還做了其他很多的事,但重點是,我們採取完全透明化的「脫下和服」(open kimono )政策,也就是建立並實施完全透明、毫無限制的執行長候選人評價流程。最投入的董事們確實逐漸了解寶僑的領導人,包括各個事業單位及世界各地的領導人。我們強制給他們足夠的機會去了解,因此即使是最不積極的董事會成員,與寶僑領導人的接觸,以及對領導人的深入了解,仍遠超過其他大多

重新思考執行長的角色

由於執行長接班人選的最終決定,公正地取決於外部董事,我必須為自己擔任的執行長,打造一個不同的新角色。可以想見,最初這造成含糊的情況,而且讓我覺得有些不舒服。在董事會,我成了執行長接班任務的「催化劑」。我和諾穆帶頭展開一個探詢流程,其間進行了許多對話與辯論,並把重點放在確認與評估上榜的內部候選人上。

盡可能多培植可能的執行長人選,是我的責任,這些領導人將作好準備,無論全球化經濟、消費性產品業和我們公司面臨任何情況,隨時都能上台領導寶僑;而不只是找到一個最佳人選出列。我的目標是,培訓更多「馬匹」參加競賽。我要的是在各種條件下、各種跑道上都可以競賽的馬匹。而且,我希望他們參與的是長期競賽。我也希望,輪到我交棒時,董事會挑選的接班人是最符合寶僑標準的人,而且他最適合因應公司在未來十年會面臨的那些需求。

這個流程的一部分,是由我負責帶頭研擬執行長的遴選標準、公司與業界未來可能面臨的各種情境,以及列出執行長人選應具備的經驗清單。董事與我在這些事情上協力合作,包括在董事會議中和會議外,我們持續改善這些事項,以反映董事會的最佳判斷。

董事們要求我定期提供對候選人的評估報告,他們信賴我坦誠公正。我則依據執行長的遴選標準與各種情境,來評估每一位候選人。我特別注重要盡量認識並了解那些參與競爭的候選人。到最後,我的意見成為董事會重要參考,他們根據我的意見共同作出判斷,以及最後決定。

在我們公司,尤其是對我們五百位最高階的主管來說,我擔任領導人教練的角色,有責任要發掘、培訓與評估具有最高潛力的人員。那五百位高階主管屬於總公司,被借調到各事業單位與部門。我與高階主管團隊的工作是,一定要讓每個領導人都充分發揮潛能。

我們把培育領導人的重要性,提升到與經營策略同樣重要的等級。我們制訂了管理人才的各項能力與制度,例如,績效評量、任務規畫、正式的領導力訓練等。如今,所有的業務檢討一開始都要先評估組織的強項,並納入各事業單位與部門內重要主管的具體培植與成長計畫。我們一定會先進行嚴格的人才評估,然後才檢討實際的業務與財務成果、策略和營運計畫。

我們把經營企業每年必做的各項檢討,包括策略檢討、營運計畫與預算審查、創新策略與計畫的檢討,都視為另一個機會,可以和寶僑培養中的領導人互動、談話,以及訓練與教導他們。

我們改變這些檢討的進行方式,從正式的報告,改成事業單位領導人與我一對一談話,進行更坦誠與直接的交流,而且有時間與機會進行教學。

每個月,我會收到每一位總裁與總經理的信,向我報告他們負責業務的最新狀況,包括他們的事業單位表現如何,以及正在做些什麼以提高績效。這些信常會促成事業單位領導人和我進一步直接討論。

與未來執行長會談

此外,我每個月和15到20位高潛力領導人作一對一談話,談他們正在學些什麼,以及他們如何處理事業單位與組織最大的商機。

那些信件的內容結構與重點,都著重在提高事業單位的績效,但電話與晤談都沒有固定結構,而是自由進行的。我期待這些主管選擇要談的主題,並主導談話。但他們也知道,我提出任何問題都是公平的。我不會遲疑不表達我對他們的期望,也不會吝於給他們意見回應。這些是私下的談話,只有我們兩人參加。這類會談最能讓我深入了解寶僑未來領導人的能力與個性,其他會議或審查的成效都比不上這些會談。

所有這些正式和非正式、書面和口頭上的互動,改變了潛在候選人與我談話的情境與內容。我不僅知道他們在想些什麼,也明白他們如何思考。我能親身觀察,他們是否有能力影響那些不屬於他們直接指揮的同儕。我可以看出,他們依循原則來工作是否覺得自在。我可以測試他們,如何處理模稜兩可、變化與有壓力的情況。我可以感覺到他們的自我控制,以及自我覺察(self-awareness)。他們是能與團隊合作的人嗎?能清楚界定問題與機會嗎?能下命令、堅定果決、採取立場嗎?九年的時間,數百次的會議與數千次的談話,還有我與他們每個人的持續對話,幫助我深入了解每個可能的執行長候選人。

每回巡視事業單位後,我都會把我對那些寶僑領導人的印象,分享給其他的重要高階主管知道,包括人力資源主管、財務長、技術長、副董事長,當然還有董事。

隨著時間流逝,公司的領導人才培育流程進入了更高階段,我們也更了解組織內部的領導人,因此這份執行長候選人名單變得更長。到了2005年左右,我們的名單涵蓋好幾代的候選人,年齡從35到55歲。我們將他們歸類為「公認的執行長人選」(已準備好接班)、「領先者」(兩、三年後就會準備好)、「崛起的競爭者」(被評為可能在某個時間點成為角逐執行長的人選,但需要我們進一步培植與監督)、「未來可能的人選」(前景看好的年輕領導人)。我們詳細審核這些候選人,評估他們近期的與長期累計的績效。我們不斷提高傑出績效或卓越領導力的標準。因此,候選人在這些名單上進進出出,名次上上下下。最終接替我職位的鮑伯.麥唐納(Bob McDonald),從這計畫自2001年開始實施,到他獲選的2009年,年年都榜上有名。

持續且不斷進展的流程

在我上任的第一年內,諾穆與我在迪克.安托萬的協助下,建立並領導推動一個接班流程,這一直是董事會的優先要務,並不是偶爾獲得重視,而且這個流程獲得適當的資源、必要的能力和各項制度的支持。

這個流程不僅是找出合格領導人,形成既廣且深的領導人儲備庫,包括可培養來接任執行長的人才;它還為另外三十個左右的最高階主管職位,提供了嚴謹的接班規畫流程,這些職位包括負責事業單位的總裁,以及監督公司各部門的高階主管,像是財務長、資訊長、法務長、全球技術長、全球人資主管等。

培植經理人來擔任長字輩主管職務,需要好幾年的工夫。我們讓候選人接受考驗。如果他們在小型事業單位表現出色,我們就給他們較大、較複雜的事業單位。如果他們在已開發市場表現出色,我們就派他們到新興市場。我們找出「嚴酷考驗」的任務,就是比他們習慣從事的工作更具挑戰性、也往往更複雜的重大任務。這些任務,是一些具最高潛力候選人的試驗場。我們為許多前途看好的領導人,規畫了他們接下來要擔任的兩個職務。而且由於沒有任何一個業務性質或幕僚性質的職務,可讓他們為執行長職責所需的各種能力作好準備,因此我認為迫切需要立即啟動這個流程。你絕不可能知道會有多少時間來準備執行長的交接過渡,因此你擁有的培養領導人的時間很寶貴。你務必盡全力培植最強的候選人脫穎而出。

因此,我們不斷提高潛在執行長候選人的標準。我們考驗他們的能力,讓他們處理企業收購,以及寶僑一些歷史悠久的品牌與事業體分拆的棘手工作。我們以收購吉列刮鬍刀(Gillette)之後的整合工作,來拓展他們的能力,那是寶僑歷來規模最大、最複雜,也是第一個真正全球化的收購案。我們要求他們開創、測試新的商業模式,以及創設新的事業。

這個流程持續變化。除了每年專為討論接班問題而召開的全體董事會議之外,董事會的領導人才培育與薪酬委員會,也至少會檢討一項與培養領導人才有關的關鍵因素,像是女性、少數族裔,或是新興市場領導人的培養,每年四次。

我們不斷在執行長的資格標準上精益求精。我們更新未來情境的變化幅度,找出構成威脅的趨勢,並擔心會有盲點,是否考慮周全。顯然在變動加劇、前景不明、競爭日益激烈的全球化世界裡,我們需要人才來接替的執行長工作,只會愈來愈難做。

所有董事都見識過高效能與無效能的執行長,他們分別與共同提供了豐富的經驗。他們探查候選人可能會有的弱點,並考驗他們的某些強項。一些董事負責提出質疑,其他人則探查候選人的領導風格與行為。

界定標準,並據以評量

究竟如何造就完美的領導人,有很多理論,但關於遴選執行長,那些理論多半沒有什麼用。遴選執行長的流程永遠不會變得科學化,也不該科學化。雖然如此,明確列出必備條件清單極為重要。對寶僑的所有最高階職位,我們商定了一份包含十項標準的清單(總共不到一百字),內容也包含我們對執行長應具備條件的重點。其中一些標準經過一段時間的調整,但仍反映出我們最初想要尋找的領導特質。

這份清單顯示,我們已經了解,不能只看明顯的營運與財務績效,還應該根據無形的條件來評估潛在的績效。借用撲克牌術語,營運與財務業績是「傑克或更好的牌」(jacks or better),無助於我們鑑別競爭者。即使是智商(IQ)之類的素質也會騙人。最聰明的人不一定有最佳執行長所需要的情緒智慧(俗稱EQ,包括自我覺察、內在動機、同理心與社會關係),或是判斷力(透過經驗、成熟度與訓練,而淬煉出來的常識)。

根據這些標準,我們和許多不同年齡的高潛力候選人,進行以個人能力、學習為重點的深入面談。負責進行這些面談的包括迪克.安托萬、他的繼任者莫希特.納葛瑞斯(Moheet Nagrath),以及比爾.柯納提(Bill Conaty),柯納提曾擔任奇異公司的全球人力資源長,我們請他擔任顧問。我們也向熟悉那些候選人的外界高階主管,徵求意見。一些最好的見解其實是來自外部人士,包括其他公司的執行長、供應商、客戶、投資人與合作伙伴。

個別候選人在心理上尋求什麼,是深入了解他們領導資格的另一個重要來源。有些候選人只需要了解自己的任務與績效,其他一些人偶爾需要別人的肯定。還有一些人需要更頻繁的支持和鼓勵。我們尋找的理想人選,是有自信、自立自強、可以自我引導。

執行長的工作異常孤獨,因此你需要有EQ來搭配智商,也就是需要有建立關係與協力合作的能力、真正的勇氣,以及無懈可擊的判斷力。董事會需要了解所有這些變數。

探索多種情境,並妥善應變

企業界使用情境規畫來制訂經營策略,至少已有二十年。我們運用相同的技巧來規畫執行長的接班。「情境」是完整而合理地描述未來可能的樣貌。你無法知道究竟會發生什麼事,但需要做一些有事實根據的推測,並想像未來可能出現的多種情況。你應檢視有關下列項目的一連串可能變化與發展:全球經濟、核心產業、技術、通路、顧客、競爭對手,當然還有自家公司的策略與商業模式。這些變化,會如何影響執行長應該具備的那些技能與經驗?策略與商業模式中的哪些方面,是你希望大致保持不變的?像我們就認為,寶僑的居家護理事業這項核心業務,仍有很大的成長空間,我們的品牌創新模式仍在創造巨大的價值。我們相信,我們的美容、保健與個人護理事業,將提供額外的成長。而且,在非洲、亞洲與拉丁美洲,仍然有重大的機會;我們的一些競爭對手自殖民時代就在那裡了,我們必須努力趕上他們。

基於這些假設,我們認為在未來五或十年,要考慮的可能是演進式而非革命性的策略。我們需要一位具有重要國際經驗的執行長,能持續快速擴張進入新興市場,並帶來工作紀律(operating discipline)、提高生產力,同時簡化我們在全球的營運。

保持靈活,但聚焦

接班人的遴選,一直要等到投票結束並公布結果,才算成定局。誰會出線,任何時間都可能發生變化,因此我拒絕談論這件事,儘管外界非常好奇。不斷有人問我:「你的接班人可能是誰?」「誰最像你?」和「你最喜歡誰?」誰最像我並不重要;我是在不同時間、不同情況下接任執行長的。所有候選人都是我喜歡的,他們正在發展與成長,並對企業作出重大貢獻。關於接班人的問題,只有在一種情況下我會表態,就是在董事會問我這個問題時:「緊急情況下,應由誰出任執行長?」這個問題我們每年都重新審視。而我選中在緊急情況下接班的人,並不一定就是在正常情況下我會選擇交棒給他來領導公司的人。

你也應該知道,隨著現任執行長接近退休年齡,一些候選人的行為難免會開始改變,這種情況是很容易理解的。我六十歲之後,少數一些可能的接班人開始顯得焦慮,不良的行為悄悄出現。有的人會設法開拓自己的地盤,設法爭取支持者,更關注公司各種場合裡的座位如何安排、有哪些人上場作報告。我設法混淆耳目,讓每個人都參與,也讓大家猜測,而且讓大家感到有點意外。我努力不洩露公司對於接班規畫的任何線索。儘管如此,令人討厭的事情發生了。媒體上的文章猜測某些人是候選人;分析師撰寫報告,評估可能的執行長人選。這可能刺激到一些人。

幾乎所有的候選人,都被指派負責公司重要的專案。這些專案提供領導人拓展能力的機會,並測試他們對於如何在高績效團隊內影響他人,有哪些想法和技巧。我們還要求代表各世代的候選人,領導或參與專案小組,那些小組專注於公司需要轉型的某個方面,例如,讓創新更上層樓、加速新興市場的成長、提高生產力,或是簡化我們的工作方式。如果外人密切注意這些任務,或許早已看出我們排名最前面的一些候選人,但冒這種風險是值得的,因為這些專案讓候選人們專注在發展事業上。當全球金融危機在2008年秋天來襲時,我們的接班計畫進展良好。雖然按部就班進行這個流程是很重要的,但更重要的是,我們不可使同仁疏忽了手邊的業務挑戰。

根據我在寶僑所見,當接班的時刻接近,不同的候選人開始採用不同的策略。有些人採取行動,跳槽到其他公司擔任執行長。有些人決定競逐到底,他們對自己的領導力有信心,而且還在成長、學習與發展;他們相信自己可以有一番作為,並願意擔任執行長以外的重要職務。還有一些人到了某個時刻,知道對手已所剩無幾,卻選擇完全退出比賽。有些人會留在公司,有些人則轉換到新的行業或事業。

全體董事應積極參與

遴選下一任執行長,是董事會最重要的責任,也是最困難的任務之一。有三分之二的公司董事承認,他們沒有花足夠的精力與時間在接班計畫上。在寶僑,我們發現,若要避免這個問題,並讓持續進行的接班流程發揮真實威力,就必須讓董事和執行長積極參與,並且促成董事之間、執行長之間,進行開放且熱烈的討論、商議和辯論。

雖然寶僑的領導人才培育,需要高階主管深入參與,但迄今已經有很好的收穫。在十年中,銷售額增加了一倍,利潤增加了三倍,而寶僑的市值增加了一千億美元以上,成為美國十大最有價值的公司之一。寶僑所有核心事業的市場占有率與利潤率雙雙成長;建立起有競爭力且全球化的美容、保養和個人護理事業;寶僑在新興市場的業務,也增加了三倍。此外,領導人才培育流程使我們得以在高階主管與董事會之間,建立更有意義的關係,雙方的對話品質更好,互信程度也提高了,這種效果也延伸到其他重要的董事會職責,像是風險管理、公司治理與策略。

開放、透明的接班流程,有賴全體董事積極參與,最終能否成功,取決於判斷力,也就是依據即將卸任執行長的深入見解,與董事會的集體智慧,而形成的高明決定。比起其他議題,接班流程需要進行更多坦誠與公開的討論,需要董事會與執行長之間有更多合作與互相支持,也更能夠把機構的大我利益與長遠的健全,置於個人或其他短期考量之前。

(侯秀琴譯自“The Art and Science of Finding theRight CEO,”HBR , October 2011)



賴夫利 A. G. Lafley

寶僑公司(P&G)前董事長兼執行長。


諾爾.提區 Noel M. Tichy

密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business at the University of Michigan)教授,兼任全球公民中心(Global Citizenship Initiataive)主任。


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