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成為老闆愛將

成為老闆愛將

2011年10月號

讓自己舉足輕重

Making Yourself Indispensable
約翰.詹勒 John H. Zenger , 約瑟夫.霍克曼 Joseph R. Folkman , 史考特.艾丁格 Scott K. Edinger
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讓自己舉足輕重
如果想晉身到最高階層,就必須培養出可與你自己最強項互補的技能。換句話說,要成為領導人,就不能只有單一技能,也不能一直做同樣的事,必須接受多方訓練,讓自己擁有的能力達到最高水準,成為組織中不可或缺的人。

我們姑且稱為「湯姆」的這位經理人,在名列《財星》五百大企業(Fortune 500)的某公司擔任中階業務主管。他在公司任職十幾年,前途看好:不僅達成業績目標,又頗受人愛戴,並得到一致好評。於是,他爭取晉升一個職位,那個職位要負責眾所矚目的全球產品統一計畫;他自信是頭號人選,也自認不管是技能與抱負都完全符合要求,接下那個職位非常合理。他過去的表現良好,不曾犯過愚蠢的錯誤,也沒有做過有礙職涯發展的舉動,更不曾與管理高層發生爭執。但結果是一位經驗不如他豐富的同事得到那份工作,讓湯姆非常驚訝。這究竟是怎麼回事?

湯姆想了又想,找不出答案。他的上司向他保證,大家都對他的工作表現很滿意;最近一次的360度全方位評量結果,也證實了上司的說法。不管在哪個領域,湯姆都達到或超越平均水準,不僅交出了優良的成果,還能解決問題,作策略性思考,以及激勵他人獲得佳績。「沒有必要改造你自己,」他的上司說:「就維持你現在的做法。發揮你的強項。」

但怎麼做呢?湯姆現在全無頭緒。他應該加強策略性的思考嗎?變得更能鼓舞人心,還是更專注在解決問題上?

非線性發展

只改善一項弱點是簡單的,只要透過「線性發展」(linear development),也就是透過學習與實踐基本技能,就可以得到穩定、可衡量的結果。但數十年來,我們與世界各地數萬名高階主管共事的資料顯示,培養優點是截然不同的。去做更多你已做得很好的事,只會產生小幅的改善。若要獲得顯著改善,你必須加強互補的技能,我們稱這種做法為「非線性發展」(nonlinear development)。運動員對這一點早已很熟悉,他們稱為「交叉訓練」(cross-training)。舉例來說,若做伸展運動,並每週跑步數次,逐漸增加里程以建立耐力與肌肉記憶(muscle memory),對新的賽跑選手會很有幫助。但經驗豐富的馬拉松選手光靠增加跑步距離,無法明顯加快速度。為了達到下一個新水準,他需要透過重量訓練、游泳、騎自行車、間隔訓練、瑜珈等,來建立一些互補的技能,補現有訓練方式的不足。

領導能力的培訓也是一樣。要從「良好」(good)到「更好得多」(much better),你需要從事商業上的交叉訓練。例如,如果你擅長技術,更深入鑽研技術手冊的收穫,不如磨練溝通之類的互補技能來得多;後者會更突顯你的專門知識或技能,同事也更能借重你的專長。

在本文中,我們提供一個簡單的指南,協助你成為更高效能的領導人。我們會說明湯姆如何找出自己的強項,如何決定把重點放在哪個強項上、培養什麼互補技能,以及他努力之後的結果。這個過程簡單明瞭,但互補性技能不一定很明顯。所以,首先我們來仔細檢視領導力的交叉訓練。

交互影響

在交叉訓練中,結合兩項活動而產生的改善效果(也就是交互影響),會顯著超過其中任一項活動的效果。這件事並沒有什麼神秘可言,比方說,人們早就知道,結合節食與運動獲得的減重效果,遠勝於單靠節食或運動。

我們先前的研究發現,有16種能創造傑出成效的領導能力,和正向的營運成果有很強的關聯性,例如,獲利力增加、員工敬業、營收增加、客戶滿意。我們想知道,在這16種能力中,能不能找出成對的、可產生顯著交互影響的領導力?

我們的資料庫內,有大約三萬名培訓中的領導人超過25萬筆的360度評量紀錄,我們從那個資料庫中尋找可配成對的領導能力,它們在提升整體領導效能分數上的表現,遠優於單一領導能力。就以「專注追求成果」與「建立人際關係」這兩項能力來看,結果非常明確:在「專注追求成果」方面相當強(得分在第75百分位數),但在「建立人際關係」方面不很強的領導人中,只有14%達到卓越領導的水準;也就是在整體領導效能得分中達到第九十百分位數。同樣地,在「建立人際關係」方面相當強,但在「專注追求成果」方面不很強的領導人中,只有12%達到卓越領導的水準。不過,若是在兩個領域都表現優良,讓人訝異的事情就發生了:在兩個領域都達到第75百分位數的人當中,有72%在整體領導效能上達到第九十百分位數。

我們測量整體領導效能與16種能力的各種配對組合之間的相關程度,以了解哪些配對的效力最強大。我們也將16種能力與其他領導技能搭配,然後測量這些配對,看它和整體領導效能的相關性。結果發現,這16種能力中的每一種,都有多達12個相關的行為,我們稱為「能力伙伴」(competency companion);若某種行為和可創造傑出成效的能力相結合,就會和領導的卓越性高度相關(各種能力及伙伴的完整列表,見表:「什麼技能可擴大我的強項」)。



來看看「展現誠實與正直」這項主要的能力。領導人如何改善這個領域的相關強項?是要變得更誠實嗎?(這樣的回答我們已聽到很多次)但這個回答並不是很有用的建議。如果主管在這方面比較弱,我們可建議各種方法來改善:行事更前後一致;避免說一套,做一套;承諾的事要貫徹始終,諸如此類。但一個誠信正直的領導人,極有可能早已這麼做了。

我們的能力伙伴研究,指出了一條務實的發展途徑。例如,自信等行為,一旦和誠實與正直配成對後,就與高水準的整體領導效能,呈現最強烈的關聯。我們並不是暗示這有因果關係:自信不會使某人變得誠實,而正直也不會產生自信。但很有原則的領導人,如果學會並變得更有自信,可能會更勇於大聲表明自己的信念,並且言行合一,然後更廣泛、更頻繁地運用他的強項,成為更有效能的領導人。

我們的資料顯示,能力伙伴可用其他方式,來加強某一領導強項。它可使這一強項更加明顯,例如在前述案例中,有強大技術專長的領導人,如果提高溝通能力,技術專長就會變得更明顯。或者,在培養能力伙伴過程中學到的技能,也可應用在主要能力上而增加好處。例如,有強大創新能力的領導人,可能學會如何提倡變革,從而鼓勵他的團隊,以更有創意的新方式獲得成果。

逐步建立強項

實務上,領導技能的交叉訓練做法很明確:(1)找出你的強項。(2)根據強項本身對組織的重要性,以及你對它的熱情程度,選擇一個強項來專注投入。(3)選擇一個你想加強的互補行為。(4)以線性方式來發展它。

做法1:找出你的強項

按理說,強項可用多種方式找出來。但我們主張,在高效能的領導環境下,你對自己的看法(即使是一些完全客觀的看法,而且假設有這種看法的話),不如其他人對你的看法來得重要,因為領導的關鍵,全在於你對其他人的影響。正因如此,我們要跟湯姆一樣,從360度評量開始做起。

在理想情況下,你應以有效的心理測量方式來進行,透過正式的流程,你和直屬部屬、同事與上司以匿名問卷調查,並用量化的量表,為你的領導特性進行排行。你和他們也應針對你的強項、重大缺點(如果有的話),以及這些特性對公司的相對重要性,回答一些質化的、沒有固定答案的問題。所謂的「重大缺點」,是指那些缺點嚴重到會壓制你的任何強項,或是可能會變本加厲;也就是說,重大缺點是指會破壞你職業生涯的缺點。

並不是每個組織,都能夠或願意為每個人進行360度評量。因此,如果無法那樣做,只要能讓同事評量你時自在地實話實說(這一點非常重要),也可徵求同事為你做質化的評量。你可自行設計評量表,並要求同事匿名交回給你(本文提供了一套問題,見邊欄:「非正式360度評量」)。我們也發現,真誠的一對一談話,也可達到這個目的。再不行的話,這些作為也會讓你的同事明白,你真的有心要自我改進(儘管如果你有重大缺點,還是不太可能會有人直接告訴你)。



在詮釋評量結果時,人們通常會先關注自己得分最低的項目。但除非分數非常低(在第十百分位數),否則那樣做就是錯的;我們發現,一般來說,有20%的高階主管會在他們的360度評量中發現嚴重問題。如果你也是如此,就必須改正那個缺點,你可以用線性方式來改進。

是什麼讓領導人在組織中不可或缺?我們的資料明白顯示,並不是因為他們精通許多事,而是在一些事情上非常傑出,獨一無二。這些強項,使領導人難免會有的缺點獲得寬容。在我們的資料庫中,沒有傑出強項的領導人(傑出是指位於第九十百分位數),在整體領導效能方面的得分,平均僅位於第34百分位數。但只要他們有一個傑出的強項,平均來說,整體領導效能得分就會上升到第64百分位數。換句話說,在領導人當中,墊底的三分之一,或是位居領先的三分之一,差別只在於單一的傑出強項。如果有兩個傑出強項,會讓領導人的得分趨近前四分之一;若有三個,為前五分之一;若有四個,就會高居前十分之一了(見表:「單一強項造成什麼差異」)。



在這種情況下,檢視湯姆的360度評量結果,就可清楚看出他會丟掉那個好職位的問題所在。湯姆沒有重大缺點,但也不曾展現任何傑出的強項。他缺乏得分在第七十百分位數以上的強項,在整體領導能力上,他的得分沒有達到「良好」,更談不上「傑出」。組織中任何有顯著強項的人,在爭取晉升機會時都可能勝過他。但只要湯姆把他的幾個相對的強項,從第七十百分位數提升到第八十百分位數,然後再提升到第九十百分位數,他的總體領導效能就可能從高於平均水準,進步到良好,再進步到卓越(exceptional)。顯然,這些強項值得更仔細檢視。

不過,湯姆和很多人一樣,一開始就受到評量表上低分的刺激,覺得內疚,但否認有那些缺點。他在建立人際關係方面得分相對較低,喚起自己高中時代不愉快的回憶,那是他與上司一同檢視評量表時沒有提到的事。但他確實有說他無法相信自己在創新方面沒得到較高分數,然後,開始列舉自認有功勞的行動方案。也許他有創新力,也許沒有。自我的評估和別人對你的評價大不相同,是常見的事。但請記住,別人的意見才是重要的。

湯姆把注意力轉向自己的強項後,看到自己在「專注追求成果」與「解決問題與分析事情」方面得分不錯,並不覺得訝異。比較出乎他意料,但也許較讓他感到欣慰的,是在建立策略性觀點及啟發、激勵他人方面,他得到相當高分。現在,他可以進行下一步了。

做法2:選擇一個強項全力以赴

在好與壞之間作選擇很容易,但如果得在兩好之間作選擇,就會多想一下。湯姆選擇加強哪一項能力可能並不重要,因為加強其中任何一項,都會大幅提高他的領導效能。不過,我們建議仍在發展階段的領導人,要專注在對組織很重要、而且自己懷有一些熱情的能力上,因為如果你充滿熱情的強項,對你的組織並不重要,基本上那就只是你的業餘嗜好罷了;而如果某種能力是組織需要、而你並不感興趣,那就只是一件苦差事而已。

你可以參考360度評量中,你的同事對組織各項需求的重要性所做的評等排序,得到比較客觀的看法。但湯姆如果跟著自己的熱情走,前景堪憂;他不曉得如何著手。回答一系列問題後,我們提出的概念會更具體。他用以下的清單來檢視16種能力中的每一種:

■ 我是否設法用很多方式來加強這項技能?
■ 我是否尋找新方法來運用它?
■ 我運用它時是否充滿幹勁,而非精疲力竭?
■ 我是否主動爭取可運用這個強項的專案?
■ 我能否想像自己投入時間來改善它?
■ 我愈來愈擅長運用這個技能,是否感到開心?

湯姆計算自己回答「是」的次數,可以具體量化自己的熱情。一張簡表讓他看到自己的技能、熱情,與組織的需求如何互相吻合(見表:「縮小選項範圍」)。湯姆一一檢視自己排名前五項的能力、五種熱情,與組織的數項優先要務,結果看出明顯的聚合現象(convergence)。他決定把重點放在「啟發與激勵他人」上;我們發現,那剛好是和卓越領導最普遍相關的能力。



做法3:選擇一個互補行為

善於激勵他人的人,也善於說服他人採取行動,付出額外努力。他們有效地運用力量來影響關鍵決策,以造福組織。他們知道如何以不同的方式,激勵不同的人。所以,湯姆早已把這些事做得相當好了,這並不奇怪。他瀏覽能力伙伴的清單:

■ 與他人有交情
■ 訂定遠大的目標
■ 展現明確的願景與方向
■ 廣泛、有力地溝通
■ 培植他人
■ 協力合作,並促進團隊合作
■ 孕育創新
■ 帶頭行動
■ 提倡變革
■ 是有力的楷模

你應選擇一種能力伙伴的行為;和良好的強項一樣,它必須是組織需要,而且是你有熱情的。但在這一點上,考慮你得分較低的項目也有幫助。湯姆與上司討論這些問題時,決定強化他的溝通技能;他在這個項目的得分不是特別高,但也算夠高,因此他只要再提升一點,就可能會有顯著的差異。

做法4:以線性方式來發展它

選定能力伙伴後,湯姆現在可直接致力改善那方面的基本技能。有力的溝通者說話簡明扼要,作報告時能夠有效傳達意思。他們的指示明確,擅長文字表達。他們能清楚解釋新概念。他們幫助人們了解,他們的工作如何有助於達成更大的企業目標。他們可解讀不同部門使用的術語。湯姆看到很多改進空間:從沒有人認為他言簡意賅;他說話有時候有頭無尾;他覺得寫文章很困難。

我們可以建議他不論在職場上或生活中,盡量尋求各種機會,以提高溝通能力。當然,他可以去上商業寫作課程;在教會或社區內,和朋友及家人練習。他可自願向高階主管作報告,或是要求同事評判他寫的備忘錄和電子郵件。他可自願協助中學生撰寫申請大學的短文。他可錄下自己的演講,或是參加當地的國際演講協會(Toastmasters club)。

湯姆很欽佩某一位同事的溝通技巧,於是決定徵求他的意見。這位同事建議了好幾個項目,其中之一是:寫作不是工作重點,因此湯姆應多多練習面對面溝通或電話溝通。

結果,這件事很有挑戰性,因為湯姆發現必須先改變自己使用電子郵件的方式,才能開始練習,因為他以前總是整天不斷查看和回覆電郵。他不能總是以打電話來代替,因為他在開會時,或是與別人交談時,是不能打電話的。他開始在一天當中撥出某些時段,來處理電子郵件,以便能當面或以電話來回覆;這個小小的改變,竟然有意想不到的效果。這麼一來,他在整個白天(和晚上)都不會隨時被打斷工作,或是分散注意力,他的部屬可以專注、直接與他互動。他們發現,這些改變提高了效率與效益,雖然再也不能選擇何時(或是否)回覆湯姆含意不明的電子郵件。湯姆則發現,現在他可以和交談對象有了更好的溝通,一方面是因為他的注意力不再受到黑莓機的干擾,另一方面,是他可解讀他們的語氣和肢體語言。結果他吸收了較多訊息,同事則覺得他更關注他們的意見了。

此外,湯姆不僅開始更注意自己如何溝通,也注意自己說話的內容。他的同事建議他留意自己發出指示的頻率,對照比較他提出問題的頻率。湯姆也記錄自己說的話有多少是批評(有建設性或無建設性)、有多少是鼓勵。增加問題與鼓勵的比例後,立即產生效果:他的團隊更快就能了解他的意思,所以不必像以前那樣得一再說明。甚至有一些團隊成員向他表示謝意,感謝他讓他們表達自己的觀點。

像湯姆那樣,你應該會在三十至六十天內,看到一些具體的改善證據。如果沒有看到,你做的事就沒有效益。不過,互補的行為可以經由練習而持續改善;湯姆的進步是最典型的:15個月後,他做了另一次360度評量,結果發現自己激勵他人的能力,進步到第82百分位。他還算不上卓越,但已愈來愈接近卓越。我們建議他堅持下去:改善另一個或兩個能力伙伴,直到他在激勵他人方面達到第九十百分位數,變得真正卓越為止。接下來,他可以挑選另一個強項及能力伙伴,重新展開整個過程,然後再選一個強項;到了那時候,他必定會對公司作出獨特的寶貴貢獻。

你做過頭了嗎?

你一定認識一些太自信、太技術本位、太專注追求成果的人。許多人會舉這些例子,認為藉由加強個人強項,以提升領導效能的做法並不明智。我們的研究確實顯示,在某個階段達到平衡是很重要的。相關資料顯示,從擁有四個傑出強項增加到擁有五個,只能讓整體領導效能提高兩個百分點而已。因此,已經非常卓越的領導人,應該多考慮一個變數。

你會注意到在「什麼技能可擴大我的強項」表中,16種傑出領導能力可分成五個較大的領域:個性、個人能力、取得成果、人際關係技巧、領導變革。有許多強項的人,應考量那些強項在那幾個領域裡分布的情形,然後把改進工作的重點,放在強項較少的領域上。

不過我們認為,提升領導效能最沒有助益的做法,就是把強項視為弱點。你是否認識太過誠信正直的人?或是太善於溝通的人、太善於激勵人的人?培養能力伙伴之所以有用,正是因為你並不是把已經在做的事情做得更多而已,反而是用新的工作與互動方式來強化你已經在做的事,因為那些新方式會讓你已經在做的事變得更有效。

讓好領導人更上層樓

專注在自己的強項上,不算是新理念。44年前,彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)在《杜拉克談高效能的五個習慣》(The Effective Executive;中文新版由遠流出版社發行)一書中,清楚闡述了在企業上應專注在強項的道理:「除非……企業主管尋找強項,並努力讓它具有生產力,否則他得到的,只是員工不能做什麼、在績效與效能上欠缺什麼、有何弱點與障礙等不良後果。雇用沒有強項的員工,並專注於弱點上,是浪費的事,也是誤用(甚至是濫用)人力資源。」

從那時候起就出現了許多研究成果,支持並倡導杜拉克的做法。我們自己的研究已顯示,培養一些強項會造成多大的差異。但我們沮喪地發現,我們共事的高階主管中,只有不到10%有培養強項的計畫。

我們深信,問題比較不在信念,而在於執行。改善弱點通常會有很清楚明確的行動計畫,企業主管需要同樣清楚的行動計畫,來加強自己的強項。我們相信,這是交叉訓練方法的最大價值:讓人們使用他們已經相當了解的線性改善技巧,來產生非線性的成果。

經常有主管向我們抱怨,他們組織裡的好領導人不夠多。我們認為,其實有太多領導人只達到「好」的水準。目前的挑戰,不是要以好的領導人取代壞領導人;而是要把像湯姆那樣勤奮、能幹、在工作上表現相當不錯的主管,轉變成具有一些獨特強項的「傑出」領導人。

(侯秀琴譯自“Making Yourself Indispensable,” HBR, October 2011)



約翰.詹勒 John H. Zenger

領導人培訓顧問公司詹勒霍克曼(Zenger Folkman)執行長。


約瑟夫.霍克曼 Joseph R. Folkman

詹勒霍克曼公司總裁。


史考特.艾丁格 Scott K. Edinger

詹勒霍克曼公司執行副總裁。


本篇文章主題培養領導力

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