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成為老闆愛將

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2011年10月號

留住未來領導人

How to Hang On to Your High Potentials
克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fern?ndez-Ar?oz , 鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg , 尼汀.諾瑞亞 Nitin Nohria
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藝術作品:文森.佛尼爾(Vincent Fournier),人形機器:ReemB一號,伙伴(The Man Machine: ReemB #1, Pal),2010年,巴塞隆納。
沒有人才,公司無法永續經營。因此,應以謹慎的態度,看待「培養高潛力人才」計畫。針對如何管理公司未來的領導人才,本文提出新興的最佳實務,像培育計畫要和企業政策配合、人才要精挑細選、職務輪調、誠實溝通等。

人才爭奪戰看來似乎沒有降溫的跡象,即使在成長平平的產業也一樣。我們做了一項全球研究,結果顯示:在北美與亞洲企業裡,只有15%認為他們有足夠的接班人才。歐洲的狀況好一些,即使如此,對公司人才庫的質與量有信心的歐洲公司,還是不到三成。此外,許多公司把成長策略寄託在新興市場上,但在那些市場裡,經驗豐富的經理人更是有限,這樣的人才短缺現象,預期將再持續二十年。

一種很普遍的搶人策略,是設立培養「高潛力人才」的計畫,也就是鎖定未來的領導人才。這種策略對雙方都有明顯的吸引力:前途看好的經理人,受到發展機會良好的企業吸引;而管理完善的人才庫,也大幅提升公司指派優秀人才來領導公司的機率。

但這樣的計畫不容易執行。挑選人才的標準常令人混淆,員工往往不太清楚誰受栽培、誰不受栽培。公司領導人必須考量指派高潛力人才擔任有培訓意味職務的優點,和暫時把他們抽離企業當前所需職責的缺點。公司也可能因此打擊到那些沒列入高潛力人才的扎實貢獻者,導致他們士氣低落;而絕大多數經理人都屬於這一類,他們正是讓公司持續正常運作的主力。有時候,被挑中的少數幸運兒也不會留在公司太久,或是表現不如預期。另外,這類計畫通常難以持久,公司常因此懷疑一切付出是否值得,也造成員工對這種計畫冷嘲熱諷。當然,一定會有例外。奇異(GE)、聯合利華(Unilever)、百事可樂(PepsiCo)、殼牌(Shell)一向以關注人才的管理著稱,但這些公司並不是常態。

據我們所知,還沒有人徹底研究過管理高潛力人才的整個流程。為了填補這個空缺,2007年,我們和億康先達管理人才搜尋公司(Egon Zehnder International)聯合推動研究計畫,針對公司如何評量與管理明日之星,進行大規模的跨業、長期分析。我們也找到七十家有高潛力人才培育計畫的公司,訪問他們的高階經理人,這些公司遍及世界各地,規模有大有小。

管理未來領導人三活動

從這個研究中,我們找出一套先進的實務做法。有些是來自出乎意料的地方,例如一家阿根廷的鋼管製造商,雖然當地局勢與產業狀況都動盪不安,但他們依舊逆勢發展成國際領導廠商;還有一家全球化的土耳其銀行。有些做法比較廣泛,例如一家醫療器材製造商的高層管理團隊,直接參與培育公司六百位前途最看好的領導人才。雖然培養高潛力人才的計畫很多,但這個領域還太新,變化也很大,所以這些做法還未經過長時間的考驗。不過,他們可為想要加強人才培育的公司,提供寶貴的想法和啟發。

在我們的研究中,有一項重要的發現:有效管理下一個世代領導人的計畫,總是包含三種活動。第一種是設立清楚的策略優先要務,這會影響公司培育高潛力領導人的方法。第二種是精挑細選高潛力人才,並讓公司其他人都知道他們是誰。這點可能很難拿捏。第三是人才本身的管理,包括如何栽培、獎勵與留住這些高潛力的人才。

規畫成功的計畫,並沒有一套標準方式。就像不能直接從其他公司移植人才管理流程一樣,你也不該以為在別處有效的人才培育計畫,就適用於你的公司。你的策略和文化,會影響最適合你的計畫性質。如果你的策略是透過新興市場的併購來積極擴張,你需要的計畫,就和改善營運和生產力,以追求低成本領導地位的策略不同。

以下,我們會從策略面、人才挑選面和管理面,來探討有效的人才培育計畫。但在那之前,我們先來談談定義。

定義:什麼是潛力?

我們意外發現,很多公司推出高潛力人才的培育計畫,卻沒有先清楚定義他們指的「潛力」是什麼。我們採用的是下列的簡單定義:潛力是指某人未來是否能擔負更重大的責任,也就是這個人是否能夠成長,以及擔負更大規模與範疇的職責。所謂的「更大規模」,是指同領域的工作,不過可能預算較高或部屬較多。所謂的「更大範疇」,則是指工作涉及更廣、更複雜的活動。

以一位總是達成預算目標的業務副總裁為例,你能合理期待他也擔負起行銷責任嗎?他是否能領導跨部門的計畫,例如把公司從產品導向,重新定位成顧客導向?他算不算高潛力人才,不需要以明天能不能扛下更大責任來判定。不過,如果要投入大筆資金栽培他,那些投資就應該要能得到合理的報酬。

在把他歸為潛力領導人之前,應先了解他是否具備以下條件:工作上學習迅速、真正有興趣拓展本身的領域(他是否樂於參加不見得和工作直接相關,但可學到東西的會議?)、願意在臨時通知下承擔額外的工作。他可能很聰明,也有很大的貢獻,但可能還不符合高潛力的資格。

億康先達公司設計了一套評估經理人潛力的基本模型,我們把它放在「高潛力經理人必備要件」表中,其中包含五項要素,以五個同心環顯示,按照很難改變(動機)到很容易傳授(技巧)的程度來排列順序。

高潛力經理人必備要件

這模式顯示高潛力人才的要件,圓心是最難改變的東西(動機;吸引他人參與的能力之類的領導資產)。那些特質的外圍,是領導人的自我身分感受,這對經理人是否會運用某種能力,有很大的影響,例如,他可能在組織裡帶來變革,但如果他不覺得自己是改革推動者,就不會推動改變。所以,單靠優異的能力,雖然可讓人達到某些成果,獲得升遷,但不足以讓他們勝任高階的領導角色。

表中的圓心是個人動機,這些動機可預期長期一貫的行為模式,通常很穩定,是無意中自然呈現的,和個人的喜好、興趣息息相關。他看到別人成功時,是否也會感到滿足?他對公司的宗旨和使命展現的熱情,是否超越對個人報酬的熱中?哈佛大學很久以前做的基礎研究發現,成就、聯盟、影響等「三大社交動機」的重要性。其中最後一個動機的某種形式就是:想發揮社交影響力的渴望,也就是為了公司利益去正面影響他人。而這一點正是預測高階主管潛力的指標。在某種程度上,這可能是你與生俱有的能力,或至少是你早期社會互動的產物。不過,正面的工作經驗和睿智的指導,有助於培養人們更好的動機。

再往外一層,就是所謂的「領導資產」能力,這可以預測經理人成長的程度和速度。重要的資產有四種:高潛力人才有真知灼見,可以理解多種資訊,發現一些新構想可以改變過去的實務、或設定新方向,並好好應用那些構想。他也會透過感性和理性的方式,有效讓其他人一起參與,傳達有說服力的遠景,把個人串連起來。他會展現決心,即使面對挑戰,依舊持續朝目標邁進。或許最重要的,是高潛力人才會尋求了解,持續尋找新經驗、構想和知識,請大家反應意見,據以調整行為。

接下來那一層是自我意識或身分認同,身分是指如何看自己的專業身分。對高潛力人才來說,這是指想像自己當上高階經理人,不只是為了名聲,而是因為你想滿足打造團隊,或是實現某個目標的熱情。一般員工可能看到別人成功會受到激勵,但他們可能不希望擔任掌管整個企業層級事務的角色。

在這個模型中,最裡面三個環的特質是很難改變或學習的,也是高潛力人才必備的條件,外面兩個環(技巧和知識)則是可以學習的。高階經理人實際上能做到與應用的技巧,是可以在工作上有效傳授或學習而來的。為了把個別的工作做好,每位經理人都需要某些專業知識,例如對市場、業務或某些實務做法的專業知識。在經理人晉升重要職位之前,應該先測試他是否具備那些專業知識,或者應先讓他擁有那些知識。

實務1:培育與策略配合

很多公司的高潛力人才培育計畫,是直接複製其他公司的既有計畫,彷彿人才可用現成的模式來培育,不需要考慮公司目標。潛力是依情況而定,管理高潛力人才的計畫,應和公司策略配合。如果你對員工提出的價值主張,是要好好栽培他們,讓他們到任何地方都會有很好的職涯發展,那麼這個目標算是合理的,但不見得能強化你的人才庫。我們分析過一大群曾在奇異任職、後來當上其他公司執行長的人,發現沒有經理人是到哪裡都一樣成功的。其中有些人為新公司增添很大的價值,有些人為新公司帶來很大的災難。他們在奇異的時候,當然都經歷過嚴格的培訓流程,但那些訓練必須在策略、組織和產業方面都很符合新公司的需求,他們才會有優異的表現。

如果一家公司的策略是在新興市場中成長,它可以鎖定較全球化的人才庫,以及在不熟悉環境能靈活運作的人。相反地,致力追求低成本領導地位的公司,可能要鎖定嚴守紀律、結果導向的人才。

有最佳人才培育計畫的公司,是從配合策略開始著手,不過他們會定期重新檢討策略的優先要務,並更新人才庫。這種彈性很重要,因為我們發現,公司若是為高潛力人才設定僵化的類型或人數,而不採取動態的方法,會變得自滿,也無法從這些培育計畫中獲得太多效益。

關於人才管理和策略的配合,還有一點需要注意的是:這不該完全丟給人力資源部負責。如果高層管理團隊沒有參與,流程可能注定要失敗。要讓最高階的經理人深入參與人才培育可能很難,但如果他們一開始就沒有親自投入,整個計畫很容易就會走錯方向。

實務2:精挑細選

雖然這點可能很難拿捏,但挑選人才參加這些計畫,是流程中非常重要的部分,因為如果評估人才出錯,可能會付出慘痛的代價。培育了不可能變成領導人的人員,不僅浪費資源,也打擊員工的士氣,以及整個計畫的可信度。此外,如果評估失當,有潛力的人會反而被排除在外。因錯誤而導致明日之星受到打擊,可能會付出昂貴的代價。

要務1:找出有潛力的人選

通常,人才挑選是由員工的直屬主管提名,或是透過年度考核流程來篩選。我們研究的好幾家公司,包括一家加勒比海地區的金融服務公司、一家義大利的公用事業、一家塞浦路斯的銀行,都要求經理人找出高潛力的員工。有些公司預期經理人從自己的部門提名,不過也可以提名其他部門的人選。

有些公司允許員工毛遂自薦,例如,一家丹麥的銀行、一家歐洲的航空公司、一家北歐的網路服務公司。不過,我們發現這種方法並不普遍,因為有風險。大家通常都會高估自己的潛力。自我評估可能有用,但也需要連帶考慮背景。

以年度考績來做初步篩選,可以增添流程的客觀性。在我們研究的一家天然氣管線公司裡,只要有兩年優異的考績,就算是高潛力人才。在一家保險公司裡,年度考績流程特別要求主管把員工分成普通、潛力或高潛力三類。「普通」表示那個人只適合調任同層級的工作、「潛力」意指兩年後可升遷、「高潛力」意指五年內可大幅晉升兩次。但光看年度考績是不夠的,研究顯示,大多數考績好的人,其實並不是高潛力的人才,所以我們建議在年度考績之外,搭配主觀的評估,例如主管的推薦及其他資訊。

找出第一輪的人選後,下一步是規畫有效又可靠的潛力評估方式。很多公司習慣採用性格測驗來評估潛力,這種做法在北美較常見,在亞洲和非洲較少見。我們不建議採用這種方法,雖然在1990年代初期,有一些研究提出證據顯示,從性格可預測工作績效,但目前我們可明顯看出,性格測驗不太有效。此外,如果是員工自己填寫評估報告,你無法防止他們投機取巧。評估潛力的最佳工具,是推薦人和行為面談法。有些公司是先用其他方法挑出人選後,再讓他們做心理測驗,以便為人才量身打造培育計畫。

愈來愈多大公司也會定期根據值得參考的外部伙伴意見,來補充內部考績的不足。外部評估可減少偏誤,提供廣泛的比較基準,讓公司可比較內部人才和外部的優秀人選。

評估人才所用的方法很重要,負責評估的人也同樣重要,大多數人都不像他們自己所想的那樣善於評估他人。其實,大多數經理人都不善於預測員工未來的成就,還好這和直覺無關,正確的評估是可以學習的。恰當的人選運用正確的模式,可以學習評估高潛力人才達到85%的精確度(評估的內容是預測某人在未來四、五年內,不會升遷、升遷一次、兩次,或是更多次)。

要務2:睿智溝通

很多公司想隱藏高潛力人才入選的事,以為真的可以做到不為人知。1987年,費席納公司(Anthony J. Fresina and Associates)研究10個產業裡的225家企業,發現78%的公司沒告知高潛力人才入選的訊息,但有九成的機會員工還是會知道。可是那項研究也顯示,告知高潛力人才入選的訊息,顯然較能留住人才,改善生產力。

不過,這是一個敏感的議題,如果你完全公開誰入選了,就得做好準備,因應那些落選者的失落感,以及高潛力人才預期落空的挫敗感。我們堅信透明化的重要:讓員工知道自己是否為高潛力人才;如果他們不是,也要讓他們知道。就某種程度來說,直覺上想要保密清單上的人選,是可以理解的,因為在很多公司裡,這個流程都是新的,而且有些公司光是衡量過往績效,就已經問題重重。但我們發現,公司不公開名單的原因,通常是因為流程太主觀或者不公平,不足以讓人信服。

我們研究的公司,為了確定他們提供恰當的意見給員工,通常會在私下討論中告知他們,是否入選為高潛力人才。有些公司是以間接方式告知,例如,建議經理人報名特別的計畫,或是指派他擔任有成長機會的特別職位及任務。不過,透明總是比隱匿好。

實務3:細心培育和獎勵

高潛力人才的培育,不僅需要正式的教育課程,還要包括自學及其他類型的訓練。在職培訓也是關鍵,改變根本的動機和特質很難,但結合目標的指導、訓練、教育和工作經驗,可以產生很大的影響。在我們的研究中,表現最佳的企業是尋求可挑戰與激勵員工的經驗,並積極鼓勵資深領導人參與重要活動,例如擔任導師。

高潛力人才的培育計畫,通常會採用一些早已經過證實的方法。我們研究的一家東歐金融服務公司,就是採用正式完善計畫的經典例子。在這家公司裡,入選的年輕中階經理人,除了做日常工作及延伸性的任務外,還會參加15個月的訓練課程,那個課程是由商學院的教授設計與上課,以個案研究和其他商學院的課程內容為主。他們同時也接受企業教練的指導。培訓計畫結束時,他們可派駐海外三到六個月,挑選可自我發展,又和他們原本在國內的工作息息相關的海外工作。

讓公司的領導人在正式課程和非正式交流中擔任老師,也擔任建立人脈網絡的資源,是很有用的。高潛力的人才需要讓高階經理人注意到他們,也需要高階經理人當領導人模範。在我們研究的一家藥廠裡,執行長和高階管理團隊的成員,都會和領導人培訓計畫的學員一對一見面,公司的人資兼企業事務執行副總裁表示:「資深經理人會問這些人才,身為儲備領導人的經驗如何,覺得自己獲得適當的培訓嗎?他們獲得領導人的良好指導嗎?我們能提供什麼幫助?他們了解身為全球人才庫一份子的好處嗎?執行長花時間做這些事,就顯示他認為這件事非常重要。」

做法1:職務輪調

若要讓高潛力人才足以晉升到更大、更高階、更複雜的職位,最能培養他們具備所需技巧的方法,就是透過工作上的各種經驗來學習。早在1988年,布魯克林.德爾(C. Brooklyn Derr)、凱登斯.瓊斯(Candace Jones)、艾德蒙.涂梅(Edmund L. Toomey)就針對管理高潛力人才做過研究,發現84%的公司,是以職務輪調的方式,作為培育高潛力人才的主要策略。

能培育經理人的輪調做法,包括更大規模、更大範疇、在業務性質和幕僚性質的單位之間調動、交叉調動(跨部門、跨職能或跨產業去處理非常不同的活動)、新創事業、整頓、變革管理方案、海外工作。層級、組織單位、地點、產業、環境的改變,都可以讓經理人成長。指派的工作最好要有新鮮感,也需要經理人調適。職務範疇和責任的改變愈大,學到的愈多。不過,挑戰性高和難以負荷的差別很微妙,必須小心拿捏。

職務輪調的成本很高,必須小心挑選。就這一點來說,考量如何搭配公司的策略目標是很有幫助的。這位高潛力人才最需要什麼經驗,才能增加他對公司策略目標的貢獻?假設他需要更廣泛的國際經驗,就可以把他調到其他地方任職,最後擴大他的工作規模。不過切記,不要讓人負擔過重,如果你期待某人領導海外事業的擴張,就不要在其他方面添加太多新的挑戰。

做法2:獎勵與誘因

有些公司似乎覺得,把員工歸類為高潛力人才,就算是一大獎勵,但最好的公司不只讓高潛力人才參與特定培訓課程,也深思熟慮這些人才的薪酬方案及支付方式。

財務誘因不應太多,薪資只是獎勵策略的一部分,必須和「為公司塑造持久優勢」這個目標互相配合。金錢之類的外在誘因,要搭配成就感和肯定等內在激勵,才會產生效果。雖然公司必須提供不錯的薪資,才能吸引與留住高潛力人才,但公司也要注意不要做得過度,因為那一定會讓沒入選為高潛力人才的員工士氣深受打擊,他們可能會覺得自己薪資太低。

贏在全球搶人才的時代

公司喜歡標榜人才是他們最重要的資產,如果真的是這樣,高潛力人才對公司的未來非常重要。我們不是很確定是否該把本文提到的那些流程列為「最佳實務」,因為那些做法仍在演變,還沒有長期證據可證實它們的效用。不過,我們肯定這些嘗試新方法的公司,因為當前全球人才爭奪戰進入最白熱化的時代,那些公司都走在時代前端。

(洪慧芳譯自 “How to Hang On to Your High Potentials,” HBR, October 2011)



克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲

克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fern?ndez-Ar?oz

哈佛商學院企業主管研究員,著有《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」:與最優秀的人才共事以創造成功》 (It's Not the How or the What but the Who, HBR Press, 2014)。他曾在全球高階主管獵才公司億康先達 (Egon Zehnder)工作超過三十年,是合夥人之一,也是全球高階人才委員會的成員。


鮑瑞思.葛羅伊斯堡

鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg

哈佛商學院企管講座教授、哈佛商學院性別方案(HBS Gender Initiative)教師,與人合著《溝通》(Talk, Inc., HBR Press, 2012)。


尼汀.諾瑞亞

尼汀.諾瑞亞 Nitin Nohria

哈佛商學院院長。


本篇文章主題培養領導力