本文出自

駕馭複雜

駕馭複雜

2011年9月號

社會事業的eBay模式

EBay's Founder on Innovating the Business Model of Social Change
皮耶.歐米迪亞 Pierre Omidyar
瀏覽人數:10687
  • 文章摘要
  • "社會事業的eBay模式"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈社會事業的eBay模式〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈社會事業的eBay模式〉PDF檔
    下載點數 10
皮耶.歐米迪亞創辦eBay後,驚訝地見識到eBay的社會影響力,因此受到啟發,為自家慈善機構「歐米迪亞網路公司」建立一個混合模式:他將非營利和營利這兩個涇渭分明的事業組合起來。從此,這位創業家,也是成功的慈善家。

我的慈善家之路,是從1998年9月eBay上市那天開始的。當時,我花了兩星期的時間,參與首次公開上市(IPO)之前的說明會,還造訪高盛(Goldman Sachs)的紐約辦公室,我感到精疲力竭。等到實際上市時,反而從高潮陡降。我們一直假設公司上市後,只要市場一開盤,公司股票就會開始交易,但實際情況並非如此,你必須等銀行家進行首次交易。所以市場一開盤,我們除了在交易大廳上閒站之外,完全無事可做,也沒有人注意我們。牆上有一個電子跑馬燈,大約45分鐘後,有一個人事先照會我們,說我們可以開始留意eBay會出現在跑馬燈上。果然,幾分鐘後,我們看到自家的股票代號從右到左出現,這才開始歡呼、擁抱、舉手擊掌。

我們將IPO股票訂價為每股18美元,這使我的持股價值數百萬美元。上市當天,股價上揚到近54美元,我的股份就像公司內部所有其他人的股份一樣,會被閉鎖六個月,所以這個時候,股票價值只是紙上財富,但理論上,我的持股價值超過十億美元,這不但令人震驚,而且完全出乎意料。

慈善基金的專業策略

不久之後,我開始和我的未婚妻潘(現在是我內人)談論,要怎麼處理那筆財富,不管在任何時間點,它顯然都遠超出我們所需,而且累積得很快:我撰寫原始軟體三年後,eBay就上市了,所以我們並不會有以下這種強烈的感覺:「這真的是我們應得的;我花了一輩子才建立它。」我們覺得有責任要確保自己會善用那些資源。

就在其後幾個月內,我們成立了一個非營利家族基金會,這是新慈善家通常會做的事。我們採取非正式的方式,由家族的一位友人擔任執行董事。而我們捐款給哪一家慈善機構,是看當時情況而定;我們從報紙上看到某些事,然後就決定「我們來捐錢」。幾年後,我們了解到必須將基金會專業化,並根據策略來運作。我們雇用了幾位高階主管協助我們思考如何從eBay學到經驗,並將這些心得應用到慈善事業上。

許多人認為charity和philanthropy都是慈善的意思,並未加以區分,但對我而言,這兩個詞有很大的差異。我使用charity一詞時,想到的是紓解當前痛苦需要做的事,它純粹是源自於同情的慷慨解囊,是重要但永無止境的工作;畢竟,總是會有更多苦難存在。Charity本質上不能自我維持,但世界上總有像天災這類需要施捨救濟的問題。

Philanthropy的範圍廣得多,它源自拉丁文,意思是「博愛」,是改善人類和世界狀況的渴望,我們需要思考問題的癥結,才能避免日後的苦難。如果我們想做出持久的改變,就必須盡可能善用我們能支配的工具。

到了2000年代初,我了解eBay在部分業務上,產生的社會影響有多深遠。它擁有大約一億名用戶,教導人們可以在網路上信任完全陌生的人;至少,信任到可以和對方進行交易。它提供人們新的職涯和謀生方式。這產生了很大的影響。我開始思考:如果我成立一個非營利組織,設定一個十年目標,準備建立一個擁有一億名用戶、一萬美元創業補助款,而且沒有額外補助款的可信任網路,這項計畫會成功嗎?可能不會。但基於某種原因,企業能以更少的時間、運用更少的外部資金,達到這種程度的社會影響。

一點點小代價

在思考慈善公益時,我開始尋求運用企業驚人力量的方法,好讓世界變得更好。到了2003年時,我開始和顧問談論這個問題,他們告訴我,慈善公益完全由非營利機構組成,而能做哪些事也受限於稅務制度。尤其是我的非營利家族基金會員工,很難受理審核那些最後可能產生營利性股權、而非補助款的提案。稅法相當複雜,與稅法相牴觸的風險也很高。所以,我開始施加壓力,要求團隊替我們找出以慈善性質投資企業的方法。我的家族顧問麥克.莫爾(Mike Mohr)說:「有個可行之道,但你會損失一大堆免稅額。」我問:「損失多少?給我一個數字。」他開始計算:如果我們停止扣除基金會薪資和經常費用的稅款,就代表每年會有一百萬到兩百萬美元的額外稅務負擔。我對這一點的立即反應是,不需要考慮那麼多。在一年花費一億美元的情況下,為了彈性運用各種改善世界的工具,支出一、兩百萬美元,似乎是九牛一毛。

要建立一個架構來處理這件事,是一項挑戰。結果,我們成立了一個名叫歐米迪亞網路的股份有限公司,雇用基金會所有的同事,這樣一來,他們就可以進行實質審查,而不必考慮這項工作會變成非營利補助款,還是營利投資。這家公司實體仍屬於非營利性質,但其實只是我們用來提供補助款的支票簿。

我們此舉開創了新局面:連律師也從未看過這類架構。在實際做法上,必須解雇基金會所有的員工,然後再重新雇用他們進歐米迪亞網路。現在,我們稱呼那些進行投資,而且能同時產生影響力和利潤的人為「影響力投資人」(impact investor)。目前,這個領域逐漸獲得很多關注和青睞,但在當時,我們嘗試做的事情,並沒有什麼名稱可言。

尋找適當的結構,並不是最大的障礙,我們還面臨一項企業文化的挑戰。計畫主管為基金會進行實質審查的方式,和投資分析師為創投公司進行審查的方式,有著天壤之別,主要差異是看待風險的方式極為不同。大家會期望,慈善計畫主管更注意規避風險;如果基金會對一家不成功的組織提供補助款,這項做法會被視為一大錯誤。相形之下,如果在十項投資案中,頂尖創投家有兩項做得對,就會感到滿意,如果在判斷風險上正確無誤,就會得到高額的財務獎勵。

我們在進行結構轉換的同時,也要雇用具備營利投資經驗的人員,他們了解如何評估公司的經理人、競爭格局,以及財務報酬。這甚至產生了更多挑戰。你如何讓非營利計畫主管,和營利創投家待在相同的團隊中?你該如何支付報酬給他們?一開始的幾年,我們無法成功融合這兩種文化。要激勵營利員工,同時避免打擊到非營利員工,是很困難的事。我們延攬的一些營利組織員工待不久,非營利組織員工又覺得自己不受重視,這需要多方學習。

鎖定小額信貸

我們第一批營利股權交易的公司包括:道德水公司(Ethos Water),它運用一部分收益在印度、東非等地提供乾淨的飲用水;以及「聚會」(Meetup)網站,促使志同道合者在離線時建立社群。

但很快地,我們開始大幅投資小額信貸,就在那時候,我們建立的混合結構開始充分發揮價值。在1980和1990年代,大部分小額信貸由提供補助金的非政府組織(NGO)進行,但那種情況已經改變。如今,大部分最大的小額信貸放款者都是營利性質,我們有能力投資那些公司。這些補助款讓最窮的窮人能創業,並接受教育。例如,一個家庭可能會借錢買牛和販賣乳製品,或是購買縫紉機和銷售衣服,然後用獲利供子女上學。自2004年以來,我們已投資28個組織,其中15個是非營利組織,13個是營利組織。我們清楚小額信貸受到愈來愈多審查,因為有些組織沒有充分注意消費者保護和教育。但請記住小額信貸完成了多少善事。它對1.5億人(其中大多數人一天只靠不到一美元過活),提供創業、創造收入,以及脫離貧窮困境的方法。

2007年,我們進行一項重大轉變,重整歐米迪亞網路公司,揚棄傳統階層模式,建立伙伴式的領導和治理風格。簡單來說,我們決定這樣做是因為,既然這個組織在運作上比較像創投公司,我們就該把它架構得更像創投公司。我們找來首位執行合夥人麥特.貝尼克(Matt Bannick),貝尼克在eBay建立了國際事業,負責將PayPal(線上金流付款服務商)整合到eBay,並促使此業務在國際快速擴展。在過去四年,麥特做了很多改變,並組成一個卓越的團隊;現在,我們有超過五十位員工,其中只有一、兩位是早期純粹非營利時期的人員。我們集中思索如何視情況需要,輪流運用營利及非營利的做法。到目前為止,歐米迪亞網路共投入4.42億美元,其中非營利組織補助款是2.39億美元,營利組織補助款是2.03億美元。其中有超過一億美元投入小額信貸。

如今,我們的營運包括在孟買的十多位員工,孟買成為我們的工作焦點,顯然,那裡有眾多貧窮人口,但也有令人難以置信的知識資本。赤貧的人,和雄心勃勃、受過良好教育的企業家同時並存,不但很奇怪,也是世界上其他地方都不存在的現象。在孟買,富有的銀行家上班經過的人行道,有乞丐出沒。

我們在印度設置營運點的根本原因是,未來五年到十年,在印度建立的創新,將會大幅改進全球赤貧者的生活品質,其中許多創新將會來自企業家和企業。我很興奮地在那個過程中,扮演一個小角色。

例如,我們協助撥款給一家名叫d.light的公司,這家公司製造人們負擔得起的小型太陽能燈。大部分人不了解,世界上每四個家庭裡,就有一個家庭沒有機會使用電燈,主要的替代方法是煤油,但許多人負擔不起煤油,而且它對健康和環境都有害。我們也協助撥款給非洲一項營利的學校計畫,並查看當地的健康醫療應用。

工具無所不用

起初,我們結合非營利和營利的混合策略,引來一些批評,批評者的基本疑慮是,「有人準備將自己的大半財富捐給慈善機構,但現在他說要將一些錢捐給營利組織,而且可能會指望賺更多錢。」批評我們的人認為,對非營利組織來說,這會是淨虧損。而當時恰逢許多企業家參與非營利機構,結果造成文化衝突,並引起大家的敵意。這使得批評我們的人,更加擔憂。除此之外,還有更深的意識型態問題在作祟。通常,投入慈善或非營利事業的企業人士會認為,他們需要「回饋社會」,但是,這也暗示他們在商業界工作時可以「取走」一些東西。我試圖對那個假設提出質疑。

從我們草創以來,很多事情已經改變,大部分的爭論已平息。如今,社會企業和公司行號嘗試提供服務給貧困者,並以負責的方式進行,這類例子不勝枚舉。非營利產業裡的人員了解,企業在其中扮演了一個角色。

我想,我們的工作才剛開始,我現在44歲,如果夠幸運的話,接下來還有五十年的壽命。我們在過去幾年學到,想具備最大的影響力,需要適當的資本結構,和適當的領導人。在我們的員工當中,有三位全職的招聘人員,這對慈善組織而言相當罕見,在創投事業中卻是意料之中的事。此外,就像大部分創投家一樣,我們嚴肅地看待公司治理,在我們的投資組合裡,我們在其中50%組織裡取得正式的董事席次或擔任顧問。

這項工作已進行超過十年,我從中學到很多,最大的心得之一是,不論你在哪一個部門,是非營利事業、商界或政府機關,都能讓世界變得更好。它不是一個產業對抗另一個產業,也不是「回饋」相對於「取走」的問題。那是老舊的思想。真正的慈善家會盡可能運用每一項工具來產生影響。如今,企業是這個等式的一個關鍵部分,各個部門正在學習合作。

(林麗冠譯自“EBay''s Founder on Innovating the Business Model of Social Change,”HBR, September 2011)



皮耶.歐米迪亞 Pierre Omidyar

皮耶.歐米迪亞 eBay創辦人兼董事長,以及歐米迪亞網路公司(Omidyar Network)共同創辦人兼董事長。


本篇文章主題創辦人