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駕馭複雜

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2011年9月號

高績效領導力

Leadership That Gets Results
丹尼爾.高曼 Daniel Goleman
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追求績效,是領導人最重要的工作。因此,如何在你的領導下,讓組織獲得好的成果,就成了領導力的重大考驗。本文作者是暢銷書《EQ》的作者高曼,他在文中提出六種不同的領導風格,並強調績效最好的領導人,必須兼具各種領導技能,並適時轉換。

如果你問任何一群商業人士這樣的問題:「高效能的領導人都做些什麼?」可能會得到一堆答案。領導人訂定策略、激勵士氣、創造使命、建立文化。你再問:「領導人該做些什麼?」如果這群人經驗豐富,你可能會聽到這樣的回答:「領導人唯一的任務就是追求成效。」

但怎麼做呢?領導人能夠且應該怎麼做,才能激發出人們最好的表現?箇中奧祕,長久以來一直困擾著人們。近幾年,這個奧祕促成一個小型行業的繁榮發展,數以千計的「領導力專家」,以考驗及指導經理人為業,所有人都在努力培養出能實現大膽目標的商業人士;而這個目標可能是策略性、財務性、組織性,或是三者兼具的。

然而,許多人及組織仍然不太明白什麼是高效能領導。其中一個原因是,直到近期才有量化的研究資料,顯示哪種領導行為能獲得正面的成果。領導專家依據推論、經驗及直覺提供建議。有時他們的建議是正確的,有時則不然。

六大領導風格

黑麥博顧問公司(Hay/McBer)從全球超過兩萬名經理人的資料庫中,隨機抽出3,871人為樣本,進行一項新研究,解開有關高效領導的大部分奧祕之處。這個研究發現六種不同的領導風格,每種都由不同的情緒智慧要素組成(情緒智慧emotional intelligence,俗稱EQ)。而每個領導風格對各個企業、部門,以及團隊的工作氣氛,都會產生直接而獨特的效果,當然,也就影響到財務績效。但更重要的是,研究指出,績效最佳的領導人不會只採用一種領導風格,他們可能在一個星期內,視不同的商業情境,以不著痕跡的方式,運用了大部分的領導風格,而且運用的程度不一。這些領導風格,就像排列在職業高爾夫球選手球袋中的球桿一樣。在比賽過程中,選手會根據每一球的狀況選擇球桿。有時候,他需要仔細考慮選用哪一支球桿,但通常這種選擇的過程是反射動作。選手面對挑戰,會敏捷地拿出適當的工具,並優雅地使用那些工具。這也就是高效能領導人的做法。

這六種領導風格,都在職場老手的意料之中。其實,只要看看每種風格的名稱及簡短說明,領導人、被領導人,或是大多數兼具這兩種身分的人,都會產生共鳴。高壓式領導人要求立即的服從,權威式領導人帶領大家朝某個願景前進,協調式領導人創造情感上的連結與和諧,民主式領導人透過參與來建立共識,前導型領導人期待卓越的表現及自我領導,而教練型領導人則培育未來的人才。

閉上雙眼,你一定可以想到某位同事運用其中一種領導風格,而你自己也可能跟他一樣。因此,這份研究不同於以往的地方,在於它建議你該採取什麼行動。首先,這項研究精細地分析,不同的領導風格,會如何影響績效及成果。其次,對經理人何時該運用哪一種領導風格,也提供清楚的指導,並強烈主張應彈性轉換領導風格。此外,研究發現每種領導風格都源於不同的EQ因子,這也與以往不同。

衡量領導力的影響

將EQ要素與商業績效連結在一起的研究,提出至今已超過十年。已故的知名哈佛心理學家大衛.麥克里蘭(David McClelland)發現,那些擁有六種或六種以上EQ能力的領導人,效能遠比沒有這些長處的同儕更高。舉例來說,他曾分析一家全球性食品飲料公司部門主管的績效,結果發現在擁有多項EQ能力的領導人中,87%的年度獎金(根據業務績效計算)排在前三分之一。更具體的說,他們的部門績效平均超過年度營收目標15%到20%。而那些缺乏EQ的經理人,很少在年度績效考核中被列為「表現傑出」,他們的部門績效平均低於目標20%。

我們的研究希望深入探討領導能力與EQ,以及風氣(climate) 與績效之間的關係。黑麥博顧問公司的瑪莉.方頓(Mary Fontaine)與羅斯.傑卡伯(Ruth Jacobs)帶領一群麥克里蘭的同事研究或觀察數千名經理人,注意到某些行為,以及那些行為對風氣的影響。每個領導人如何激勵直屬部屬?如何管理變革計畫?如何處理危機?直到研究進行到後期,我們才發現哪一種EQ能力會促成這六種領導風格。領導人在自我控制及社交技巧方面的表

現如何?他會表現出高度或低度的同理心?

研究小組測試每位高階主管直接影響風氣的範圍有多大。「風氣」並非隨意使用的辭彙,最早定義何謂風氣的是心理學家喬治.李特溫(George Litwin)與李察.史俊哲(Richard Stringer),後來麥克里蘭和同事又重新定義。風氣是指影響組織工作環境的六項要素:組織的彈性,就是員工覺得可自由創新,且不受繁瑣公文程序所困的程度;對組織的責任感;訂立標準的高低程度;績效考核的正確性,以及獎勵的適當程度;對任務及價值觀的理解程度;達成共同目標的努力程度。

我們發現這六種領導風格,對風氣的六項要素都會有影響,而且是可衡量的影響(見表:「因素分析:領導風格如何影響風氣」)。我們進一步觀察風氣對財務數字的影響,像是盈餘、營收成長、效率、獲利率,結果發現兩者有直接的相關性。那些運用領導風格對風氣造成正面影響的領導人,跟沒有這麼做的領導人比起來,財務績效較好。這並不是說,組織風氣是影響績效的唯一因素,經濟狀況及競爭力也相當重要,但我們的研究指出,風氣大概對績效造成三分之一的影響。這樣的影響程度,不容忽視。

領導風格剖析

經理人運用六種領導風格,但其中只有四種對風氣及績效有正面影響。接下來,我們會詳細探討每一種領導風格(見表:「概述六大領導風格」)。

風格1:高壓式領導

有一家電腦公司正處於危急狀態,銷售與獲利衰退,股價急速下跌,股東吵鬧不休。董事會找來一位以幫企業起死回生聞名的新執行長。這位執行長一開始就大刀闊斧改革,出售一些部門,並做出幾年前就該執行的艱難決定。公司最後起死回生,至少在短期內看來是如此。

然而,這位執行長也從一開始就展開恐怖的統治。他威脅及要求經理人,而且看到小小的錯誤就破口大罵。公司不僅因為他任意開除人員而折損大批主管,也有許多主管主動離職。執行長的直屬部屬因為他會怪罪傳遞壞消息的人,而不再向他報告任何消息。公司的士氣出奇低落,於是業務在短暫復甦後,又經歷另一次衰退。這位執行長最後被董事會開除。

我們不難理解,為什麼在大部分的情況下,高壓式領導都是所有領導風格中最無效的一種。想想看這種領導風格對組織氣氛的影響,尤其彈性受到的傷害最深。領導人由上而下的極端決策模式,阻絕了所有新構想的產生,員工覺得不受尊重,所以他們會說:「我才不要提出想法,反正只會被否決。」同樣地,大家的責任感也隨之煙消雲散。大家都認為,既然無法照自己的想法採取行動,就沒有參與感,也不需要對績效負責了。有些人會變得相當憤慨,他們的態度是:「我才不要幫這個壞傢伙!」

高壓式領導也對獎勵制度有破壞性的影響。許多表現良好的員工,不只在乎金錢方面的激勵,也追求工作圓滿完成的滿足感,而高壓式領導削弱了這種自豪感。最後,高壓式領導會破壞領導人的一項重要工具,這個工具就是告訴員工他們的工作有多麼符合偉大的共同目標,藉此激勵他們。這樣的損失,會讓人們對自己的工作產生疏離感,想著 :「這一切有什麼重要的?」

如果考量到上述高壓式領導的影響,你可能會假設經理人根本不該採用這種領導風格,但我們的研究卻發現,高壓式領導在以下幾種情況最能發揮效用。我們看看下面的例子。

有一家賠錢的食品公司延攬一位部門總裁,來改變公司的方向。他改變的第一步,就是拆除高階主管會議室。那間會議室有一張長形大理石桌子,看起來就像電視影集裡「企業號」太空船的船艙。他認為,那間會議室正好象徵著那些癱瘓公司、被傳統束縛的繁文褥節。他這一連串的舉動,包括拆除會議室,以及隨後搬到一個較小、沒那麼正式的會議室,透露出來的訊息,大家都注意到了,之後這個部門的文化就迅速改變了。

也就是說,高壓式領導只能極謹慎地使用,而且只能在絕對必要的少數情況下才能使用,像是要讓企業起死回生,或是敵意併購時。在這些情況下,高壓式領導可以打破不當的企業習性,並讓人們在震驚下採取新的工作方式。在一些真正緊急的狀況時,高壓式領導也非常適用,像是地震或火災的善後處理;另外,這種領導風格也可以用在其他人都處理不了的問題員工身上。但如果領導人完全仰賴高壓式風格,或是在緊急情況結束後,仍持續採用這種風格,長期忽略公司士氣及員工的感受,會對公司產生破壞性的影響。

風格2:權威式領導

湯姆曾經擔任一家慘澹經營的美國連鎖披薩餐廳行銷副總裁。不用說,公司差勁的績效一直困擾著資深經理人,但他們也不知道該怎麼辦。每個星期一,他們會開會討論最近的營收,設法找出解決方案。對湯姆來說,這種做法毫無道理。「我們一直試著找出上星期營收下滑的原因,全公司的人都在往後看,而不去想明天我們該怎麼做。」

後來在一次公司外的策略會議中,湯姆發現有個機會能改變人們的想法。當時的對話,是從這樣一個老掉牙的論調開始:「公司必須增加股東的財富,並提升資產報酬率。」湯姆認為,這種想法不能激勵餐廳經理變得更有創意,或是做得比「尚可」更好。

因此,湯姆採取一個大膽的舉動。在會議中,他熱切請求同事從顧客的角度來思考。他提出顧客想要的是便利,公司不是在經營餐廳,而是在經營一個提供高品質、可輕易吃到披薩的生意。就只是這樣的概念和想法,引發出公司後來做的每一件事。

湯姆充滿活力的熱忱,以及清楚的願景,正是權威式領導的註冊商標,也讓他填補了公司的領導真空。他的概念成為公司新宗旨的核心,而這種概念上的突破,只是個開始。湯姆進一步讓新宗旨納入公司的策略規畫流程,並成為成長的動力來源。另外,他也非常清楚地描繪出願景,讓所有地區餐廳經理都明白,他們是公司成功的關鍵,而且自己有足夠的發揮空間,可以找出遞送披薩的新方法。

之後,很快便出現一些改變。幾個星期內,許多地區經理人開始提出更短的保證送達時間,甚至變得像創業家一般,找到一些有創意的地點開設分店,比如說位於人潮繁忙街角、公車站及火車站的小亭子,甚至連機場或旅館大廳的手推車都不放過。

湯姆的成功絕非僥倖。我們的研究指出,權威式領導是六種風格中最有效的一種,可以激發風氣的每一項要素。更清楚地說,權威式領導人是夢想家,他激勵人們的方式,就是讓他們了解自己的工作如何契合組織的願景。所以,權威式領導人的部屬會明白,自己做的事相當重要,也了解為什麼重要。權威式領導也能讓人們投注最大努力,以達成組織目標及策略。把每個人的任務納入全公司的願景後,權威式領導人會根據這個願景訂定一些標準。所以,當他評估績效時,無論是正面或負面評價,唯一的標準就是要看績效是否對達成願景有貢獻。對所有人而言,標準與獎勵都是一清二楚的。

最後,我們來看看這種領導風格對彈性的影響。權威式領導人說明目標,但通常會給予足夠的空間,讓大家選擇自己的路徑。這一型的領導人給人們創新、實驗,以及冒某種程度風險的自由。

權威式領導會帶來正面的影響,因此幾乎在任何情況下,這種風格的效果都很不錯。當一個企業失去方向時,權威式領導的效果特別顯著。因為權威式領導人會描繪出一個新方向,並向大家成功推銷一個全新的長期願景。

權威式領導雖然非常有力,卻不是每次都有效。比方說,當領導人與一群比他更有經驗的專家或同儕一起工作時,這種方式會失敗;他們會認為這位領導人太自大,或是與現況脫節。另一個限制是,如果經理人展現權威之餘變得專橫傲慢,就會破壞高效能團隊的平等精神。即使有上述這些警告,領導人還是該常使用權威這根「球桿」。雖然不能保證一桿進洞,至少會讓你揮出長桿。

風格3:協調式領導

如果說高壓式領導人要求「照我說的去做」,而權威式領導人力勸人「追隨我」,那麼,協調式領導人就會說「以人為優先」。這種領導風格以人為中心,協調式領導的擁護者,對個人與情緒的重視程度,超越任務與目標。協調式領導人努力讓員工保持愉快,並在員工間創造和諧氣氛。他們的管理方式是,建立堅強的情感連結,然後享有這種方式帶來的好處,也就是強烈的忠誠度。在溝通方面,這種領導風格也有顯著的正面影響,彼此喜歡的人,交談的機會也多一些。他們會分享彼此的想法,也會分享靈感。

協調式領導也有助於提升彈性,朋友間會互相信任、允許習慣性的創新,以及冒一些風險。彈性提高還有另一個原因,協調式領導人不會對員工如何完成工作,設定一些不必要的限制,就好像父母會為了正值青少年的孩子修改家規。他們給予員工自由,讓員工以自認最有效的方式工作。

至於工作表現良好能得到什麼認可與獎勵,協調型領導人向來不吝於給予正面回饋。在工作中,這樣的回饋不多,因此更顯得效力驚人。大部分的人除了年度績效考核外,每天的努力根本沒有得到回饋,或是只有負面回應。正因為如此,協調型領導人的正面話語更具激勵效果。最後,協調型領導人非常擅長建立歸屬感。舉例來說,他們會帶直屬部屬到外面吃飯或喝咖啡,一對一詢問他們的近況。他們也會買蛋糕,一起慶祝團隊的成就。他們是天生的關係建立者。

曾經是紐約洋基隊(Yankees)靈魂人物的喬伊.托瑞(Joe Torre),是典型的協調型領導人。在1999年美國職棒冠軍賽期間,托瑞在球員深受冠軍賽的情緒壓力煎熬時,有技巧地照顧球員的心理狀態。

在整個球季中,他特別讚許史考特.布洛休斯(Scott Brosius),布洛休斯的父親在球季中過世,但他在悲痛中,仍持續全力投入球賽。在球隊打完最後一場比賽的慶祝會中,托瑞也特別提到右外野手保羅.歐尼爾(Paul O''Neil)。歐尼爾在當天早上得知父親去世的消息,但還是決定參加那場極重要的比賽,等到比賽結束的那一刻,他的眼淚才決堤而出。托瑞完全能體會歐尼爾受的煎熬,並稱他為「勇士」。托瑞在勝利慶祝會中,也特別稱讚兩位球員,他們因合約爭議,隔年不見得能繼續留在球隊。藉由上述的舉動,托瑞向球隊及球隊老闆傳送一個清楚的訊息,他極度看重這些球員,不願失去他們。

除了照顧部屬的情緒,協調型領導人也會公開談論自己的心情。在托瑞的哥哥等待心臟移植,面臨垂死邊緣的那一年,托瑞對球員訴說他的憂慮。而托瑞也曾對球員坦白說明自己攝護腺癌的治療情形。

協調型領導帶來的影響都相當正面,因此適用於所有的情況。領導人如果試圖建立團隊和諧、提升士氣、改善溝通,或是修補已破壞的信任,特別適合採取這種方式。比方說,我們研究中的某個經理人,就被找去接替一個無情的團隊領導人。之前那位領導人會搶員工的功勞,並設法讓團隊成員互鬥,雖然他最後並未如願,但整個團隊已變得互相猜忌,而且很疲憊。這位新主管努力改善情況,他坦誠表達感受,並重新建立團隊的向心力。在他

的領導之下,幾個月後團隊重新展現向心力與活力。

儘管協調型領導有許多優點,但並不適合單獨使用。因為這種領導風格形態非常強調稱讚,可能無法改正不良的表現,而員工也可能會以為公司可以容許平庸。協調式領導人很少對員工應如何改善,提供建設性的建議,因此員工必須自己摸索。有時員工需要清楚的指令,帶領他們度過複雜的挑戰,但協調型領導人卻沒有指引他們方向。若過於依賴這種領導風格,可能會讓團隊走向失敗。或許正因如此,許多協調型領導人,包括托瑞,在採用這種領導風格時,會與權威式領導緊密結合。權威式領導人描述願景、設立標準,讓大家知道自己的工作會如何協助整個團隊朝目標邁進。這種方式與呵護培育式的協調型領導交替使用,就是一個超強的組合。

風格4:民主式領導

瑪莉修女在某個大都會區主持一個天主教學校體系。其中一所是那個極貧窮地區唯一的私立學校,已經虧損多年,主教教區已無經費,可讓學校再繼續經營下去。瑪莉修女終於接到關閉學校的通知時,並沒有把校門鎖上,反而召集所有的老師與幕僚開會,解釋財務危機的詳細情形。這學校所有工作人員,首度有機會參與學校的經營。她徵求他們的意見,看看有什麼辦法,能讓學校繼續經營下去,如何處理關校事宜,以及是否應該關校。在會

議期間,瑪莉修女大半時間都在傾聽。後來與家長、社區、老師、幕僚的會議裡,她也是如此。在開了兩個月的會後,共識逐漸浮現:學校可能必須關閉。於是他們訂下計畫,要將學生轉到同一體系的其他天主教學校。

這個結果,與瑪莉修女在接到通知當天就關閉學校並沒有不同。但因瑪莉修女讓學校所有成員共同做下這個決定,免除了一些可能伴隨關校行動而來的嚴重後果。大家雖然為失去這所學校而難過,但也了解這是不可避免的,完全沒有人抗議。

再看看另一所天主教學校神父的經驗。他也是收到通知要關閉學校,他依命令執行,結果卻相當慘重。家長提出訴訟、老師與家長圍校抗議、當地報紙更發表社論抨擊他的決定。最後他花了整整一年的時間解決爭議,學校才得以關閉。

瑪莉修女為民主式領導做了示範,也展現了這種領導風格的成效。領導人在花時間聽取與接納大家意見的過程中,建立了信任、尊重與參與感。民主式領導人讓員工有機會參與對目標有影響的決策,並決定工作方式,因而能提升彈性與責任感。此外,傾聽員工的想法之後,民主式領導人知道如何才能維持高昂的士氣。由於員工有機會參與設定目標,以及衡量成功的標準,因此在民主體制下工作的人,很清楚了解哪些事能完成、哪些事不能完成。

然而,民主式領導也有缺點,它對風氣的影響,並不像有些領導風格那麼大。其中最糟糕的一項,就是有開不完的會,會議中所有的想法都要仔細考量,卻毫無共識,唯一的結論就是訂下更多會議。有些民主式領導人會利用這樣的領導風格,來延緩做出重大決策,他們期望經過充分討論後,最終會產生一個絕佳的看法,但實際上,他們的部屬只會覺得困惑與缺乏領導。這種方式甚至可能會增加衝突。

民主式領導可在何時發揮最大功效?就是當領導人自己也不確定方向,需要有能力的部屬貢獻想法或提供指導的時候。即使領導人有良好的願景,但民主式領導還是可以蒐集全新的想法,以協助執行領導人的願景。

當然,如果部屬的能力或資訊並不足以提供有效的建議,民主式領導就不適用了。在危機時,建立共識更是種錯誤。看看以下這個執行長的例子,他的電腦公司正因市場改變,而深受威脅。他一向以凝聚共識的方式,來決定下一步的行動,所以當競爭者偷走客戶,顧客需求也有所改變時,他依然指定委員會討論當時的情勢。後來整個市場因一項新技術的發明,而發生劇烈的轉變,這位執行長終於被淘汰出局。在他準備指定另一個工作小組,來討論當時的情況之前,董事會將他撤換。新的執行長時而採用民主式領導,時而採用協調式,但主要是用權威式領導,特別是在他就任後的幾個月。

風格5:前導式領導

就像高壓式領導一般,前導式也是領導人可以採用的風格之一,但必須非常謹慎地使用。這與我們先前預期的不一樣。畢竟,前導式領導的特點,聽起來似乎很值得稱讚。領導人會先設立超高績效標準,然後自己示範。他很執著於把事情做得又快又好,也以相同標準要求周遭的人。他會迅速指出員工表現不好的地方,並要求他們做得更好。如果員工無法應付挑戰,他會找到有能力的人來代替。或許,你會覺得這樣的方式可以改善績效,但並非如此。

其實,前導式領導會摧毀士氣。許多員工會覺得,前導式領導人對完美的要求,讓他們無法負荷,因此士氣急速下降。工作的原則,在領導人腦中或許非常清楚,卻未清楚說明,他期待大家會知道該怎麼做,甚至認為:「如果還得要我告訴你,你就不是做這項工作的合適人選。」因此,工作變成要猜測領導人的心意,而不是盡全力來執行已清楚界定的任務。同時,大家也會感覺到,前導式領導人並不信任員工用自己的方式做事,或是採取主動。彈性與責任感消失無蹤,工作變得非常任務導向及常規化,非常無趣。

至於獎勵,前導式領導人對部屬的表現可能沒有任何回饋意見,甚至當他覺得部屬的進度落後時,他會乾脆自己接手。如果領導人不在,大家會覺得毫無方向,因為太習慣有「專家」替他們制訂規則。最後,在前導式領導人的帶領下,員工對公司的投入程度可能會降低,因為大家並不知道自己的努力,與公司的大目標如何配合。

舉在一家大型製藥公司研發部門工作的生物化學家山姆的例子,來說明前導式領導風格。山姆憑藉優異的技術專才,成為明日之星,大家只要有問題,都會向他尋求答案。很快地,他晉升領導一個新產品開發小組。小組其他成員與山姆一樣有能力,而且自動自發,所以山姆身為小組領導人的主要工作便是以身作則,示範在強大的時間壓力下,如何完成第一等的科學研究工作,並在需要時介入。他的小組後來在破紀錄的時間內完成任務。

接著,新的任務來了。山姆被指派去負責整個部門的研發工作。他的工作範圍擴大為必須提出願景、協調各項計畫、授權,以及培養部屬,他開始招架不住。他不相信部屬與他一樣有能力,所以變成事必躬親式的經理,非常重視細節,並在員工表現不如預期時,將工作接過來做。山姆不相信部屬在經過指導及培養後可以改進,因此親自接管一個表現不佳的研究小組,結果他每天晚上及假日都在加班。最後,他的上司提出一個讓山姆鬆了一口氣的建議:讓他回到原先的職位,繼續擔任產品開發小組的組長。

雖然山姆遭遇一些不順,但前導式領導風格並不一定會形成災難。如果所有員工都自動自發、極有能力,也不太需要指導與協調時,這種領導風格能發揮最佳效果。比方說,對帶領研發小組或律師團隊之類極度專業及自動自發專家的領導人而言,前導式領導是很適合的方式。在領導一個有才能的團隊時,前導式領導人能即時或提前完成工作,但就如同其他領導風格一樣,前導式領導不能單獨使用。

風格6:教練式領導

有家全球電腦公司某個產品單位的營收,原先是競爭者的兩倍,後來降到僅有競爭者的一半,生產部門總裁羅倫斯因此決定關閉該部門,並重新調整人員與產品。部門主管詹姆斯聽到這個消息後,決定越過他的主管,直接見執行長為他的部門辯護。

羅倫斯要如何回應呢?他不但沒有對詹姆斯大發一頓脾氣,反而藉這機會與他坐下來談,談話的內容不僅包括關閉部門的決定,也談到詹姆斯的未來。他向詹姆斯解釋,換到新部門有助於培養新技能,不但能讓他成為更好的領導人,也可更加了解公司的業務。

羅倫斯的表現比較像一個顧問,而非上司。他仔細聽詹姆斯的想法與期望,也與詹姆斯分享他自己的看法。他說,他相信詹姆斯對自己目前的工作應該有些厭倦了,畢竟,這是詹姆斯在這家公司裡唯一待過的單位,他可以預見詹姆斯在新工作上,一定會有所表現。

接著,談話轉到實務問題上。詹姆斯尚未與執行長會面,而這是詹姆斯聽到部門即將關閉的消息後,極力要求安排的。羅倫斯知道這一點,也知道執行長很支持關閉的決定,於是他花了一些時間,教詹姆斯該如何在會議中表達意見。他說:「你不會常有這種機會讓執行長聽你表達意見,一定要讓他對你的深思熟慮留下深刻印象。」他建議詹姆斯不要為自己說話,而應該把焦點放在事業單位上。「如果他覺得,你去見他只是為了爭取自己的榮譽,很快就會把你趕出來,比你自己走出那道門還快。」羅倫斯也建議詹姆斯把自己的想法寫下來,執行長一向欣賞這一點。

為什麼羅倫斯願意以教導代替責罵?他向我們解釋:「詹姆斯是個好人,非常有才能及潛力,我不希望這件事影響他的職業生涯。我希望他能留在公司,期盼他能設法解決、從中學習,因此受益且成長。雖然他的部門表現不佳,但這不代表他很糟糕。」

羅倫斯的舉動,為教練式領導風格做了完美的示範。教練式領導人協助部屬,找出自己獨特的優劣勢,並將這些優劣勢,與部屬個人及工作上的抱負連結在一起。教練式領導人鼓勵員工建立長期的發展目標,並協助員工訂定計畫,以達成那些目標。領導人在訂定發展計畫的過程中應承擔什麼角色和責任,都會事先與員工取得共識,而且會給予充分的指導與回饋意見。教練式領導人擅長授權,會給員工具挑戰性的任務,即使這麼做會使得工作無法迅速完成。換句話說,這些領導人願意忍受短期的失敗,只要能換得長期的學習。

我們的研究發現,在六種領導風格中,教練式領導是最不常獲採用的一種。許多領導人告訴我們,教導員工和幫員工成長,是緩慢而冗長的工作,在這種高度壓力的經濟情勢下,根本沒有時間去做。其實,只要過了最初的那段時間,之後便毋需花費太多時間。那些忽略教練式領導風格的人,會錯失一項有力的工具,這種領導風格對風氣與績效有相當正面的影響。

但不可否認,教練式領導對企業績效是否有正面影響,這一點仍有些爭議,因為它主要著重在個人的發展,而不見得是與工作立即相關的任務。但即使如此,教練式領導依然會改善績效。原因是,教導過程中需要持續對話,而這些對話會促進構成風氣的每項要素。舉彈性為例,員工若是知道上司會看著他,並在意他所做的事,就會覺得可自由地做一些實驗。因為他確知會得到快速而有建設性的回應。同樣地,教練式領導過程中的持續對話,讓員工知道領導人對他們的期望,也了解他們的工作如何與遠大的願景或策略配合,而這一點,會影響責任感與理解程度。

教練式領導也有助於強化向心力,因為這種領導風格傳遞的訊息是:「我相信你,我投注心力在你身上,而我期待你最好的表現。」員工通常會全心全意來迎接挑戰。

在許多情況下,教練式領導都能發揮良好的效果,但要在被領導的一方期待接受這種領導時,才會最有效。比方說,當員工知道自己的弱點,並願意改善本身的績效時,教練式領導的效果奇佳。同樣地,如果員工了解培養新技能可幫助自己進步,教練式領導也能發揮良好功效。簡單來說,如果員工樂於受教,這種領導風格就最有效。

相反地,當員工為了某些原因抗拒學習,或是不願改變做法時,教練式領導的成效最差。而當領導人缺乏協助員工的專才時,教練式領導也會失敗。實際情況是,許多經理人並不熟悉或沒有能力指導別人,尤其這需要持續不斷針對工作表現提出回饋意見;畢竟,回饋的目的在於激勵,而不是製造恐懼或冷漠。許多公司已了解教練式領導風格的正面影響,並試圖將這種領導風格變成公司的核心競爭力。在某些公司裡,經理人年終獎金中很大的一部分,取決於他對部屬的栽培。但也有許多組織並未充分利用教練式領導風格的優點。雖然教練式領導不會大聲嚷著「獲利」,卻能帶來獲利。

領導人要展現多種風格

我們的研究和其他許多研究顯示,領導人展現出愈多種領導風格愈好。精於四種以上的風格,尤其是權威式、民主式、協調式、教練式的領導人,能帶來良好的風氣與企業績效;而最有效的領導人,會在適當的時機,彈性運用不同的領導風格。雖然這聽起來似乎有些嚇人,但我們在大企業或新創公司中常看到這樣的情況,有些可能是經驗老到的領導人,他們說得出如何及為何要領導;也有些是創業家,他們的領導全憑感覺。

這些領導人並不會遵照適用情境的清單,來決定自己的領導風格,其實他們的做法更靈活得多。他們很能掌握自己對別人的影響力,而且能順暢地調整領導風格,以獲得最佳的結果。舉例來說,這些領導人能在交談幾分鐘後就看出:某個員工有才能卻表現不佳,主要是受到要求員工照指示做的冷酷經理人打壓。因此這位員工需要別人鼓勵,提醒他為何工作;領導人或許也可詢問員工的理想與抱負,然後設法讓他的工作變得更具挑戰性,來激勵員工。也許領導人與員工最初的那一番對話,已可看出必須對員工下最後通牒,若不能改進,就得離開。

談到靈活運用領導風格,我們可以看看瓊安的例子,她在一家全球性食品飲料公司一個主要部門擔任總經理。瓊安獲派接任總經理時,部門正面臨重大危機,已有六年無法達成獲利目標,最近的年度獲利甚至低於目標五千萬美元。高階經理人的士氣跌到谷底,不信任與憤怒的情緒四處蔓延。瓊安接到的指示很簡單,就是讓部門起死回生。

瓊安的確做到了。她以少見的靈敏度,快速游移在不同領導風格中。瓊安一開始就知道,她只有很短的時間能展現有效領導,並建立和諧的關係與信任。她也明白,必須在短時間內了解到底是哪裡出了錯,所以她的首要工作,就是聆聽關鍵人員的話。

她在上任後的第一週,就與管理團隊中的每個人進行午餐或晚餐會議。瓊安試圖蒐集每個人對現況的看法,但她的重點,並不完全在了解每個人對問題的解讀,而是偏重在了解每個經理人。這時瓊安採用的,是協調式的領導風格,她探索他們的生活、夢想與抱負。

她也採用教練式領導,設法幫團隊成員達成職業生涯的目標。比方說,有位經理人不斷聽到別人批評他是糟糕的團隊成員,他向瓊安表達憂慮。這位經理人自認是很好的團隊成員,卻因別人持續抱怨而飽受困擾。瓊安認為他的確很有才能,也是公司有價值的資產,所以與他約定,當他的舉止會妨礙他成為優秀團隊成員的目標時,她會私下指正他。

在一對一的會談結束後,瓊安在公司外舉行一場為期三天的會議,主要目的是建立團隊,並讓每個人對公司的營運問題提出解決方案。瓊安在三天的公司外會議中,扮演民主式領導人,鼓勵每個人說出沮喪與抱怨。

第二天,瓊安要求大家專注在提出解決方案,也就是每個人提出三個方案,說明公司目前必須做的事。瓊安匯整所有的建議之後,有關公司當務之急的共識自然浮現,像是節省成本就是其中之一。當整個團隊在構思具體的行動方案時,瓊安已獲得她想尋求的向心力和支持。

在建立願景後,瓊安又轉換成權威式領導,她指派一些經理人來負責往後的每個步驟,並要求他們擔負成敗責任。比方說,這個部門持續降價,卻不見銷售量成長,顯而易見的解決方案是提高價格,但之前的營運副總裁因為猶豫不決而任由問題惡化,新任的營運副總裁則有責任調整價格,以解決問題。

在接下來幾個月中,瓊安基本上採取權威式領導。她不斷向整個團隊闡述新的願景,並提醒每位成員,他們的工作對達成這些目標有多重要。而在計畫開始執行之後的頭幾個星期,瓊安認為這次危機的急迫性,讓她在某些人有虧職守時,可以名正言順地採用高壓式領導。正如她所說:「我必須很殘酷地執行後續行動,並確定一切照計畫進行,大家必須有紀律和焦點。」

結果,企業風氣在每方面都獲得改善。每個人都在創新,大家都在談論部門的新願景,並興高采烈地述說他們致力追求公司全新而清楚的目標。瓊安靈活的領導風格,最後得到白紙黑字的證明,七個月後,她領導的部門獲利比年度目標高出五百萬美元。

擴展你的領導技能

當然,很少有領導人同時熟悉六種領導風格,而更少人知道何時及如何運用這些領導風格。當我們告訴許多組織我們的研究發現時,最常見的反應就是:「但我只會其中兩種。」或是「我不能採用所有的領導風格,因為那不自然。」

這樣的感覺是很容易理解的,而在某些情況下,解決方法也很簡單。領導人可以成立一個團隊,其中有些成員具備他缺乏的領導風格。看下面這位製造副總裁的例子,她以協調式領導,成功運作一個全球性生產體系。她經常出差,會見各地的工廠經理,照顧他們的緊急需求,讓他們知道,她非常重視每個人。她負責部門的策略就是要達到極佳的效率,她委由一位非常了解技術,而且值得信賴的助手負責執行這項策略;至於績效標準,則由一位熟悉權威式領導的部屬制訂。她也找來一位前導式領導風格的人加入她的團隊,每次考察工廠時都帶著他。

而另一種做法,也是我比較推薦的方式,是領導人應該增進自己的領導技能。要做到這一點,領導人必須先了解,自己欠缺的領導風格背後所代表的EQ要素為何,才能努力提升那些要素。

舉例來說,協調式領導人在同理心、建立關係和溝通這三項EQ要素上,有獨到之處。同理心可立即了解別人的感覺,因此協調型領導人可依員工的情緒做適當反應,因而建立和諧關係。而協調型領導人也很擅長建立新關係,他們很容易與別人建立私交,建立緊密的連結。最後,傑出的協調式領導人精於人際溝通,尤其是只說該說的話,在適當時刻展現出貼切、具象徵意味的肢體語言。

因此,如果你是前導式領導人,而希望能多使用協調式領導,就需要改善同理心,或是增進建立關係與有效溝通的技巧。

再舉一個例子,倘若一個權威式領導人想增加民主式領導這項工具,就應加強合作與溝通的能力。接下來的建議,聽起來或許過於簡化,就是改變你自己;想要提升EQ,透過練習是絕對可行的(想知道更多有關如何改善EQ,見邊欄:「增長你的EQ」)。

多一點科學,少一點藝術

領導就好比育兒一般,絕對不是精確的科學,但對領導人而言,它也不完全是難解的謎。近幾年來,有許多研究幫助父母了解遺傳、心理及行為等方面,會影響他們表現的因素。透過我們的研究,領導人也可以更了解何謂有效領導。或許更重要的是,他們也可以知道自己如何才能做到有效領導。

商業環境不斷改變,領導人必須隨時反應。經理人必須時時刻刻像專業人士一樣運用領導風格,也就是在適當的時刻,選擇適當的方法,來運用適當的領導風格。最終的收穫就是你的績效。

(吳佩玲譯自“Leadership That Gets Results, HBR, March-April 2000)



丹尼爾.高曼

丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

為暢銷書《EQ》(Emotional Intelligence)、《EQⅡ—工作EQ》(Working with Emotional Intelligence)、《領導EQ》(Leading with Emotional Intelligence)等書作者,並與安妮.瑪琪(Annie McKee)、波雅齊斯合著《先決領導》。他是專業心理學家,曾擔任哈佛大學客座教授。高曼博士為美國羅格斯大學(Rutgers University)「組織EQ研究協會」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)的聯合主席,以及伊利諾大學芝加哥校區「社交與情緒學習社」的創立人。高曼透過海伊人力資源顧問公司合作的機構,在全球提供領導與組織發展等顧問服務。


本篇文章主題情緒智慧