本文出自

駕馭複雜

駕馭複雜

2011年9月號

擁抱複雜

Embracing Complexity
麥可.莫柏辛 Michael J. Mauboussin , 提姆.沙勒文 Tim Sullivan
瀏覽人數:14782
  • 文章摘要
  • "擁抱複雜"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈擁抱複雜〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈擁抱複雜〉PDF檔
    下載點數 10
面對複雜,我們必須要有一套「適應系統」,也就是說,不要試圖把複雜性簡單化。處理複雜最重要的關鍵,其實就是不斷學習,讓自己接觸到多元觀點,如此一來,不管是工作的決策,或是個人的生活,都會有更寬廣的視野。

身為美盛資金管理公司(Legg Mason Capital M anagement)的投資策略長,麥可.莫柏辛(Michael J. Mauboussin)對複雜性(complexity)早已發展出一種健康的欣賞態度。藉由他的研究報告與書籍、在哥倫比亞大學商學院的教學,還有研討會上的頻繁露面,一路走來,無論在金融市場中或生活的其他面向裡,他都是平穩駕駁複雜系統的頂尖專家。在這篇接受《哈佛商業評論》資深編輯提姆.沙勒文(Tim Sullivan)專訪的文章中,莫柏辛談到他對複雜性的看法,以及這如何深入影響他的日常行為和態度。

無所不在的適應系統

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你對複雜性有什麼看法?

麥可.莫柏辛答(以下簡稱答):我透過「複雜適應系統」(complex adaptive system)這個「鏡頭」,來觀察複雜性。

問:你的意思是……?

答:一個複雜適應系統有三個特點。首先,這個系統由一些異質性的因子組成,每個因子自行決定該如何行動。這裡最重要的面向是,這些決定會隨著時間推移而演變。第二個特點是,因子之間會彼此互動。而這樣的互動導致了第三個特點,科學家稱為「突現」(emergence):的的確確真實發生,整體比每一部分加起來的總和還大。問題的關鍵是,若只是觀察各個單獨的部分,你還是無法真正了解整個系統。

問:能不能舉一個具體的例子?

答:一個典型的例子,是蟻群的複雜適應系統。每一隻螞蟻都有決策的角色功能:我負責覓食?還是處理垃圾?每隻螞蟻也跟其他螞蟻互動。許多都是區域性的互動。從牠們行為裡突現的,就是一個螞蟻的社群。

如果你暫且忽略個別的螞蟻,而從蟻窩的層次來檢視整個蟻群,就會發現它似乎具備了有機體的特徵。它不但健康強大、充滿活力,又具有適應能力,也擁有自己的生命週期。但個別螞蟻的運作,是依照區域性的資訊及互動。牠並不了解整個體系。而且,你無法透過觀察個別螞蟻的行為,來了解整個體系。這就是複雜適應系統的核心本質,而這個概念很讓人傷腦筋。突現會遮掩住事情的原因及影響。我們真的不知道發生了什麼事情。

問:為什麼你想到的第一個例子會是蟻群?

答:複雜適應系統是大自然的一大解決方案,所以生物學裡充斥許多極佳的例子。蟻群解決了非常複雜、深具挑戰性的問題,卻完全沒有任何領導人或策略規畫,當然,也沒有國會。

不過,一旦了解整個架構如何運作,就會發現這類系統其實無所不在,從波士頓市、你大腦裡的神經元、你的免疫系統細胞,一直到股票市場。它的基本功能,包括異質性的因子、互動,以及一個橫跨所有領域、一致的、突現的整體系統。

環環相扣的連鎖效應

問:為什麼企業家必須關注它?

答:也就是說,生物學家、螞蟻專家或蜜蜂專家,能告訴我們什麼跟企業營運有關的事?答案是,如果你願意做一些連結,兩者之間的相關性其實很高,遠比你可能猜想到的還要高很多。對我來說,這是一個基本而重要的思考方式,尤其在21世紀,更是如此。

讓我們以資本市場為例。在檢視市場時,不要運用「理性預期模型」(rational expectation model),也不要採用「無套利假設」(no-arbitrage assumption;比方說,有人撿走了人行道上的百元美鈔,所以你撿不到),而是透過複雜的「適應系統模型」(adaptive systems model)來檢視資本市場,因為這個模型在實務上符合市場的運作經驗。但複雜性的模型缺少簡單清爽的數學呈現方式,因此與某些傳統的線性財務模型不太一樣。

問:如果誤解複雜性的話,會有哪些危險?

答:19世紀末期,黃石國家公園的巡山員引進了美國騎兵,讓他們以手餵養麋鹿,試著增加麋鹿的數量,供人們狩獵。麋鹿數量變多後,鹿群開始以白楊樹當作食物。不過,白楊樹是海狸拿來蓋水壩的材料,而海狸的水壩能在春天時攔截住地表徑流,讓鱒魚在其間產卵。結果,麋鹿數目增加,卻導致鱒魚的數量減少。

飼養麋鹿的選擇,導致了一連串環環相扣、之前完全無法預料得到的事件。人們會尋求改善複雜的適應系統,有時候卻會造成災難性的後果。麋鹿事件的情況,也很有可能會發生在經濟上。人們的確擁有最良善的意圖,不過,沒辦法預見最終的結果。

因此,現在的問題是,需要具備什麼樣的條件,才能真正解決這類深具挑戰性的問題?這個議題的影響,很快就會遍及到組織的各個層面。

問:什麼因素妨礙了我們有效處理複雜性?

答:我認為,最大的問題是人類非常善於連結因果關係,有時候好的太過分了。一萬年前,大部分的因果關係都相當清楚,我們的大腦進化到可以處理那樣的連結關係。

但這就意味著,當看到複雜適應系統裡發生了某件事,你的頭腦就會創造一種說法,來解釋到底發生了什麼事;即使在那樣的系統裡,因果關係還不是很容易理解,你還是會嘗試詮釋。後見之明實在很美妙。

另外,我們多半會認為,某些原因會導致特定的結果。就像我們提到的黃石公園的故事。但實際上,我們什麼都不知道。我認為這是最大的一個偏誤。

盡信專家不如分享

問:還有什麼會造成阻礙?

答:首先,我們往往都會聽從專家的話,儘管許多證據顯示,專家的預測通常都相當差勁。但因為他們是某方面的權威,所以我們還是會聽從他們的意見;即使我們知道,這些人在預測的是基本上很難預測的東西,我們還是會聽他們的。看起來更具權威性的專家,實際上會讓我們覺得更值得信賴。對穿著細條紋西裝,使用PowerPoint投影片的人,人們會更自在地聽從他們的意見。

其次,人們不願意分享私人的資訊,因此我們就很難彙總各種資訊。在一項研究中,研究人員讓受測團隊成員都能取得相同三名候選人的相關訊息,但同時,也提供每個成員有關某一名候選人的獨特資訊。如果團隊成員共享所有的獨特資訊,就能選擇最適任的候選人。如果他們只運用共同擁有的資訊,就會挑錯候選人。絕大多數的時候,他們都選擇了次優的候選人。為什麼?因為他們選擇談論共享的資訊,卻保留了獨特的資訊。委員會的結構並不是最恰當的情況,無法讓成員共享私人資訊。所以,即使資訊的確存在組織裡,也不會浮現。

問:關於如何處理複雜性,這些自然發生的系統,教了我們什麼事?

答:當資訊呈現出多元面貌,而彙總與獎勵的機制都運作正常時,你的問題就會獲得好解答。這便是大自然的運行方式,也正是我們需要學習,以求更有成效的地方。

問:你如何把這些啟示轉化運用在管理上?

答:讓我們先談一談多樣性。我並不是指我們通常想到的「社會認同身分的多樣性」(social identity diversity)。我並不是認為這一點不重要,不過,我要談的是「認知的多樣性」(cognitive diversity):人們如何思考,他們的訓練、經驗和個性等。比方說,身兼作者和美國密西根大學教授的史考特.佩吉(Scott Page)就曾指出,不同而多元的群體更善於預測。認知多樣性,就是刻意把彼此會相互挑戰的不同觀點放在一起,這種做法在聘用和打造團隊時不可或缺。

即使擁有了多樣化的團隊,但如果強力說服每個人都採用你的觀點,這種團隊也不會有很大的價值。領導人要退後一步,讓那些多元相異的觀點自然浮現。

高階主管並不會自然而然地做到這一點。通常,我們都會試圖雇用聰明的人。我們會嘗試把聰明人放在團隊裡,但並沒有多思考多樣性究竟可以有多少貢獻。關鍵是要找到以不同方式思考的聰明人。

給我「對手團隊」

問:在美盛資金管理公司裡,你如何執行這個概念?

答:基本上我們認為,每天都需要完成、以維持公司運作的許多關鍵例行事務,幾乎可以訓練任何人來做。所以,這並不複雜。複雜的部分攸關一種高層次、智識上的好奇心,伴隨著不同的技能和經驗。但每天我們都必須牢記這個道理,因為我們很自然就會傾向與最類似我們自己的人聚在一起。

問:你要如何管理資訊的彙總?

答:大多數的經理人,甚至包括高階主管在內,天生都不擅長鼓勵他人說出自己的意見。其實,許多組織的高階主管周圍,總會有一群經理人只想討好那些高階主管,而不是坦率提供他們對現況的評估。有一種解決方法,是所謂的「對手團隊」(team of rivals)概念:傑出的高階主管,會讓自己周遭圍繞能提供不同觀點的人,挑戰組織內的共識。

在過去10或15年間,也短暫出現過一些做法,根據的是在組織內部使用預測市場(prediction market)來彙總聚合員工知識的做法,以便作出更強而有力的預測。目前,極少有企業以有意義的方式,運用這種「群眾的智慧」(wisdom of crowds)。這可能是一種有效的方式,可以取得人們頭腦中存在、但沒有說出來的資訊。關鍵是,領導人不能僅只是輕探取用每個人身上沒被分享的資訊而已,實際上是要努力提煉那些資訊,然後公開進行評估。這正是很多組織沒有做到的事。

問:我們缺少預測市場,有哪些實用的方法可以設立這類市場?

答:政治學者法蘭克.布萊恩(Frank Bryan)對佛蒙特州的公民會議,歷年來建樹良多。他們的會議仲裁人接受指導,遵循一定的議事程序,以確保大家分享私人的資訊。例如,根據《羅伯特議事規則》,發言過的人,必須等到想要發言的人全都說過一次話之後,才能再次發言。這是每家公司都應推行的極佳規則。像這樣的一個簡單規則,就能在大多數地方迅速改變許多組織裡的態勢。

問:還有其他例子嗎?

答:設有控制組的小規模實驗,就很有幫助,而且現在進行這種實驗,比過去都要便宜。鄧肯.瓦茲(Duncan Watts)在他的新書《一切都明顯不過》(Everything is Obvious )裡,引用哈拉斯博彩娛樂公司(Harrah''s Entertainment)的蓋瑞.勒夫曼(Gary Loveman)的一句嘉言。在哈拉斯,只有兩種情況會被開除:第一種是偷公司的東西,另一種則是進行沒有控制的實驗。

勒夫曼利用這個方法來模仿大自然。哈拉斯透過突變和選擇來演變。當回饋的訊息很模糊或難以取得時,就可以用這種方法突破困難繼續前行。

假設一位股市投資人剛買了股票,價格立即就上漲或下跌了一些。在這種情況下,買進股票是正確的決定嗎?好幾年過去,你都不會知道答案。一般而言,決策也是如此。

時時刻刻的決策

問:在複雜的環境中,你會如何更廣泛地思考策略?

答:《哈佛商業評論》有一篇我喜歡的文章,叫〈策略就是簡單的規則〉(“Strategy as Simple Rules,”HBR , January 2001)。那篇文章指出,尤其是在複雜的適應系統裡,環境迅速變化,我們真的不知道事情會如何開展,因此,很難對未來多年進行預測或製作預算。

作者凱瑟琳.艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)和唐納德.薩爾(Donald Sull)建議設立一套決策法則,約包含六至十二條法則,而且幾乎不能改變:這些法則彰顯組織代表的意義,會引導你作出決策。然後,你大致就是讓組織成員在各自的領域裡,根據他們觀察到的情況,當下迅速決定該怎麼做才合理。他們絕對不能違反基本的規則,但擁有高度的靈活彈性,可以隨時作出決定。我喜歡這樣的架構。我認為這是一條相當值得嘗試的道路。

亞馬遜(Amazon.com)正是具體實現這種方法的公司。你不一定清楚他們的下一步要往哪兒走,但他們有非常具體的方式,來思考如何作決定。他們願意放棄不成功的事,而且,願意深入探究你可能覺得不合邏輯,也不是他們該做的事。不過,他們的策略很簡單。我認為他們是說明上述那整個原則的良好具體範例。

問:有哪些實用的基本法則,可以讓自己擁有正確的思維與心態,以處理複雜性?

妥善運用好與壞

答:首先,重要的是要不斷學習,讓自己接觸不同的多元觀點。但要把這件事當成工作來做。我的意思是,內心裡會有一種喜悅,但它還是一項工作,你必須分配一定比例的時間來做這件事。通常這件工作是閱讀,但也可能是跟有趣的人談話,讓自己接觸不熟悉的領域。

如果你是位投資人,卻整天只盯著彭博終端機(Bloomberg Terminal),只讀《富比世》(Forbes)、《財星》(Fortune)雜誌,以及《華爾街日報》的話,就不可能會獲得很多真正有趣的想法。你需要更廣泛地閱讀和思考。最偉大的投資人絕對都做到了這一點。

我也建議持續不斷地尋找,世界上多樣性受到威脅的地方。哪裡的人似乎都具有相同的信仰,或者同樣的觀點?這件事並非意味著你該看壞這個地區,但如果那種情況導致了錯誤的定價或帶來機會,你就可以採取行動了。

這樣做,就好像是徹底調整了你對複雜性的理解,然後說:「如果這會導致好的結果,什麼事情會導致壞的結果?讓我們好好地運用這些東西吧。」

(蘇偉信譯自“Embracing Complexity,”HBR, September 2011)





本篇文章主題溝通