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改變的力量

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2011年8月號

長期歷練後接掌家業

高國倫 Kuo-Lun, Kao , 羅玳珊 Ethel Lo
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台灣有不少家族企業,由家族成員接班,家族的光環可能帶來助力,也難免會有阻力,如何培養家族成員接班,避免「一代不如一代」,是企業傳承的重大課題。

台灣有不少家族企業,由家族成員接班,家族的光環可能帶來助力,也難免會有阻力,如何培養家族成員接班,避免「一代不如一代」,是企業傳承的重大課題。去年營收達188億元的長興化工,是家族企業順利交棒接班的例子。現任董事長高國倫身為企業創辦人高英士唯一的兒子,在國外拿到企管碩士學位之後,回台進入長興化工,開始接受父親的栽培和磨練,歷任五個不同單位、五種不同層級的職務。2000年,高國倫在進入公司十餘年後接任總經理,2010年接任董事長。現年56歲的他認為,公司營運和接班人培訓應該制度化,對此,他自有一套不同於公司傳統的看法和做法。本刊採訪高國倫,請他談談自己如何成功接班,接班後如何推動變革,以及他對自己未來交棒的規畫。以下,就是經過整理

編輯的採訪內容。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):身為創辦人唯一的兒子,你是否從小就開始做接班的準備?

高國倫答(以下簡稱答):我從沒覺得自己是真命天子。當初在美國念完書之後,原本想先工作一段時間,但當時美國景氣不是很好,找不到實習的機會,才回來到公司上班。之前一年,當時的創辦人兼董事長成立了企管室,我回來之後就加入,跟我同期進企管室的企管碩士大概有十個。不過,企管室的做法最後不是很成功,我們雖然有一些規畫能力,但理論太多,實質的工作經驗太少,而且沒有考慮到行為面和體制面的因素,有點不食人間煙火,為管理而管理。董事長看到這種情形,就決定把我們打散「下部隊」,直接到線上學習,結果這樣反而學到比較多。從企管室,到營管部、行銷企劃部、廠務部等,我總共待過五個不同部門,擔任專員、副理、經理等五個職位。

「下部隊」震撼教育

問:創辦人有沒有提供什麼協助,幫助你調適?

答:沒有。當時我跟創辦人,也就是我父親的互動很少,因為我的層級太低了,他不會提前跟我說高階的事情,或是公司的重大政策。我父親對我接班並沒有很刻意,我很感謝這一點。他不會晚上要我回家再幫我上課半小時,而是直接把我丟到線上去。當然,讓我到這麼多不同部門,多少是有用意的,因為一般員工不太可能換那麼多工作,這是讓我多歷練。

問:哪個部門對你影響最深?

答:我覺得是行銷部和廠務部。行銷部必須直接面對客戶,一定要對產業有充分的了解,不能再高來高去。廠務部要管理整個廠區,除了生產的專業,還有很多行為面的東西,因為工廠裡從不識字、小學畢業,到各種層級都有,不像行銷部每個都是大學或碩士畢業。

問:在這個過程中,你學到什麼?

答:有三個東西很重要,也是長興的文化很注重的,就是品德、領導統御和專業。這裡的品德不是指一般的品德,而是指對投資股東的忠誠度、做事的忠誠度,比較像是企業倫理。至於領導統御的能力,我認為一半是天生的,一半是後天學習而來。後天學習要有那個環境,如果一輩子都待在辦公室,對環境的探索太單一了,能學習的就比較少,所以要到各個單位去,尤其是接近下層實際作業的單位,可以學習到很多。在專業方面,我的專業一定不夠,我大學念政治,然後唸MBA,但長興做的是材料,我跟專業一點都沾不上邊。

謙虛但有決策能力

問:你如何學習成為領導人?

答:我沒有創業者的光環,絕對的強勢也行不通。要能真正掌握公司業務,讓外部客戶和內部員工都能認同,尤其是內部員工,就必須折衝出一套模式去說服他們。

首先,我覺得謙虛非常重要,身為領導人,第一步就是要融入群體,讓人家把你看成是他們的一份子,同輩的認同很重

要。所幸我成長的環境其實很平民化,並不是從小就有汽車接送。我小學讀公立學校,而且從小就參加很多社團,公立學校牛鬼蛇神都有,讓我知道怎麼跟人相處,而且我當兵是最累的兵種,預官在海軍陸戰隊,又當步兵排排長,那些歷練都很有幫助。不過,這樣只是讓你不會被孤立,不等於大家會接受你的領導。

光是謙虛可能沒有作為,所以其次就是要在平淡之中明確顯示你的意志。帶領人的時候,決策跟命令不能有遲疑的空間。當然,這還是理論,會犯很多錯,要從錯誤中學習。

例如,十幾年前在營業單位的時候,我們的產品外銷南非市場,做得不錯,就想要直接去南非設立辦公室和倉庫,直接在當地銷售。當時正好黑人、白人政府交接,國際政治認為當地已經民主化了,應該是加分。但其實我們沒有考量到很多因素,像政治不穩定,幣值變動得很厲害,幾乎所有利潤都被吃掉,結果就是失敗收場。

我不會遲疑去做決策,甚至在我的資訊還不夠,但有時間壓力的時候,我還是會去做決策。我認為,做決策的績效還是看總分,當然希望把決策正確的比率提高,但難免會有失敗,這是領導人很重要的特質,雖然知道有做錯決策的風險,可是不能遲疑。

問:有沒有成功的例子?

答:最成功的例子應該是中國大陸市場的開發。當時公司內部的阻力還滿大的,初期大陸條件很差,沒有人想去中國。在政策上,董事會也認為風險很高,支持度不高,甚至連董事長都公開表示不贊成。所以,我就要以身做則,才能說服同仁過去。結果有好長一段時間根本沒有利潤,甚至出現赤字,可是看著大陸發展的形勢,如果不加碼投資,就會喪失機會。所以,還是要說服董事會再加碼投資,每次都是砲火連天。不過,現在中國廠的獲利已經占長興獲利的一半以上。

問:創辦人兒子的身分,對你是助力,還是阻力?

答:有時候這是一種壓力,因為大家看你的角度會不一樣,你也不知道人家對你的績效評估是真的,還是刻意做給你的。所以,我一直在一種不確定的因素下工作。

我進公司後,因為是創辦人的兒子,有些主管會對我比較寬鬆,也有一些主管完全不會,我很感謝以前對我一點也不特別的主管。

我去年接董事長之後,公司的老臣都很給我面子,反彈都沒有表面化。但當時我心知肚明,有些人對我接班並不認同。這些障礙一定不會自然消除,你一定要面對,一定要跟他們互動,雖然不一定會成功,但至少要去做。我發現,當你去做的話,大部分都會成功。到現在我都還是很認真溝通,重大決策我會事先透過正式、非正式管道,向董事們說明。

我接班的時候,曾經有過迷惑:我要傳承的是能力,還是性格?本來我認為不要太刻意去做性格上的傳承,但亞洲社會在某個程度上,又需要性格上的傳承,甚至員工會期待如此。

曾有人對我說,為何要那麼民主,你爸爸就是那麼強勢才成功的。這很有趣。以前我一直認為,這種上一輩的領導風格是不好的,但經過這幾年的觀察,現在我認為,還是要有某種程度的強勢。只是你面對的問題性質,以及要領導的人的性質,都跟過去不一樣,所以不能只是有單一的風格,這是接任者比較難的地方。

變革1:建立專業經理人文化

問:你接任董事長一年,有哪些跟過去不一樣的做法?

答:我接任董事長以後,希望建立專業經理人的文化,由總經理擔任執行長,董事長是董事會的主席,也是董事會常駐公司的代表,是專業經理人和董事會之間的溝通界面。現在,長興是由董事長扮演執行長的角色,我要慢慢過渡過去,但要讓董事會習慣這種做法,可能還需要一段時間。

專業經理人跟所有權應該要有良好的互動模式,但亞洲的公司,即使營運不錯,公司整體表現還是沒辦法很好,就是因為所有權和經營權分得不大清楚,董事會不知道自己應該要做什麼,也不知道專業經理人要做什麼,甚至以為董事會就是要管專業經理人,但其實並不是這樣。

我認為到我們這一代,接班人應該是專業經理人。而且,不管是家族成員或專業經理人來接,接班之後一做又是二、三十年的體制,也需要改變,接班人應該只是做一段時間而已,就像董監事四年改選一樣,因為社會變遷太快,每個時期需要的領導人,條件可能不太一樣。

變革2:培養接班團隊

問:你父親交棒給你的過程看起來很順利,為什麼?你如何安排自己的接班事宜?

答:我一直很感謝我們的創辦人,只娶了一個太太、生了一個兒子,所以我跟創辦人折衝比較有效率。而且因為他只有我一個兒子,沒有太多選擇,容忍度就會稍微放寬。這就好像在產業裡,跟對手一方面競爭、一方面合作,所謂的「競合」(coopetition)。在血緣關係下,我們兩個人頭上都綁了一個白布條,上面寫著「忍」字,永遠在合作和衝突中間找平衡,最後讓事實證明一切。

至於我自己的交棒,我覺得接班不能只是一個人,應該是一個軍官團,要培養一個接班團隊,從這群人裡面再挑一個真正的領導人。而且,我也不贊成很多企業的領導人在兒子三十歲時就讓他當副總,那是不可能的。我自己當副總的時侯,很多事情的歷練都還不夠,甚至有時候還有很多沒考慮到的地方,就去做決策,當然會有不少失敗的例子。

問:那麼你會如何培養自己的接班團隊,希望他們具備哪些條件?

答:主管一定都要是線上歷練出來的,他們的工作表現很重要,而且要能了解自己哪裡做得好、哪裡做得不好。有的人認為自己表現很好,其實並沒有那麼好;有的人覺得自己表現得不好,但其實已經很好了。這兩種都不行,因為你沒有辦法掌握自己的能力、評估自己的績效,當領導人就會有一點問題。

其次,邏輯也很重要。領導人必須要做很多決策,在執行過程中,因為天時、地利、人和的因素,可能會有偏差,決策作對了也不一定成功,可是在決策形成、執行的時候,邏輯要很清晰。

問:同時具有家族成員與經營者的角色,對你推動變革有什麼幫助?

答:在長興,因為家族持有股份,股東的權益已經涵蓋了家族,而不是讓家族權益涵蓋股東權益。如果把所謂家族權益引申到一定要家族成員進入經營層,不一定是正確的做法。真正負責營運的經理人,需要的條件很廣,家族不一定適合。

現在正是轉折的時候,我同時有兩種身分,方便我主動進行體制的改革。

台灣有些企業的創辦人或董事長,退下之後又再回來,擔心接棒的人應付不來。領導人應該克服這種心情,我在塑造一個新的體制,讓這一切都制度化。說不定再過十年,我也變成有這種心情,沒有安全感,交棒之後會想再回來,所以我現在要把體制定下來,把自己的後路砍了。

有人問我:那你兒子呢?我覺得體制定了,他進不進公司真的已經不重要了。即使他進入公司,也不一定能爬到這個位子,還是要跟我一樣從基層慢慢歷練上來。而且他來不一定對公司最好,也不一定對他最好。





本篇文章主題接班規畫