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改變的力量

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2011年8月號

設計完美組織

Do You Have a Well-Designed Organization?
麥可.古德 Michael Goold , 安德魯.坎貝爾 Andrew Campbell
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高階主管面對的挑戰中,建立新的組織結構,是最難、也最容易引爆政治角力的議題。然而,組織的完善與否,又會直接影響到營運與績效,可說是主管必須執行的重要任務。因此,本文提出九項測試,協助主管設計完美組織

對大多數企業來說,組織設計既不是科學,也不是藝術,而是一種矛盾的說辭。組織結構極少出自有條不紊的系統化規畫,而是逐漸發展而成的,受企業內部政治角力的影響,比受到政策的影響還多。如此產生的組織架構,顯得亂無章法,令資深主管持續感到挫折。責任分散或不明確,導致策略計畫停擺或脫序發展。各方爭奪地盤,破壞了合作與知識共享。潛在商機,因缺乏主管的關注而消逝。過度複雜的架構,例如矩陣組織,因責任歸屬不明而崩解。

大多數高階主管在組織運作不順時,都會察覺到異狀,但很少人知道該如何導正。全面重新設計組織,令人望而生畏。原因之一,是那麼做過於複雜,總有層出不窮的權衡取捨和變數。另一方面,那麼做常導致組織分崩離析,陷入人際衝突和權力鬥爭當中。所以,當組織設計出問題時,主管常把焦點放在最明顯的缺陷上,反而讓整體結構變得更笨拙僵化,且更不具策略性。

高階主管欠缺的,是一套務實的架構,指引他們因應組織設計的各種複雜情況,本文的目的,就是提出一套務實的架構。我們檢閱了完善設計的原則,研究幾十家公司的結構,不分組織大小,觀察高階主管如何做出設計決策。我們把研究結果歸納成組織設計的九項測試,這些測試可用來評估現有結構,也可用來建立新的結構。前四項測試稱為「契合與否」的測試,可初步篩選各項設計方案,看那些結構是否能支持公司的策略、人才和情境。後五項稱為「完善設計」測試,處理潛在的問題領域,例如授權與控制之間的平衡,藉此幫公司改進可能的設計規畫。這些測試幫你打造適度的階層、控制和流程,足以讓設計平順運作,但不至於壓抑主動進取、靈活和交流等特質。

大家可能會覺得,其中很多測試與基本原則很熟悉,這是因為它們的效力不是源自於創新,而我們也不是主張一套商業組織的新理論;它們的效力,源自於嚴謹和完整性。這些測試結合起來,提供管理高層一套條理化方法,以分析組織的成功關鍵要素。個別的設計決策還是很難決定,往往需要主觀的判斷,以及辛苦的權衡,但使用這套架構,可以讓討論變得更理性,從爭論與個性有關的議題,轉為討論策略和效果的議題。

契合度設計四大測試

1.市場優勢測試

能讓高層充分關注各個市場的競爭優勢來源嗎?

規畫策略時,公司要自問兩個根本的問題:我們該在哪些市場競爭?在那些市場上,該如何取得超越競爭對手的優勢?公司顯然應該根據這些問題來推動公司的組織設計,但很多組織結構非但沒幫公司推動策略,反倒有礙市場策略。有些組織設計分散責任,導致管理團隊把注意力移開目標顧客。有些組織設計造成單位之間的分裂,使他們難以合作為公司創造競爭優勢。這種契合度不佳的設計,可能造成重大的缺失。

所以,設計的第一個測試,也是最根本的測試,是看它是否契合公司的市場策略。你應該從定義目標市場區隔開始,這個定義,將視你衡量的是組織的哪個部分而定。例如,奇異(GE)設計整個企業組織時,會用「飛機引擎」或「廣播」之類的廣泛定義,但如果它只是要看金融服務單位的設計,就會使用比較狹隘的定義,或許是結合特定的服務項目,以及特定的地理區,例如「歐洲的飛機租賃」或「墨西哥的應收帳款融資」。相關的市場區隔不該有爭議,萬一有爭議,你應該先重新思考策略,再著手設計組織。

接著,判斷組織設計是否讓事業單位充分關注各個市場區隔,以下是我們的經驗法則:如果一個單位專門負責某個市場區隔,那個市場區隔就會得到足夠的關注。如果沒有一個單位為某個市場區隔負責,設計就有致命的缺陷,需要改變。通常分析不是那麼明確,一個單位可能負責好幾個市場區隔,迅速成長的小型市場區隔往往就是如此。你必須仔細評估情況,判斷責任的分配方式,是否能讓那個市場區隔獲得足夠的關注。

你也該判斷,組織設計是否支持公司優勢的主要來源,例如產品迅速上市或低製造成本,以及是否支持相關的營運計畫,例如產品上市、工廠自動化。列出這些優勢來源和計畫,檢查組織設計如何因應這幾點。在最理想的狀況下,會有單一單位或部門,專門負責某個優勢來源和計畫。但在實務上,市場優勢往往需要跨部門的協調。例如,某個市場區隔的優勢來源,可能是優異的新產品開發。為了達到那個優勢,負責那個市場區隔的事業單位,可能需要和中央的研究部門合作。或者,你的優勢可能是生產上的規模經濟,需要協調多個事業單位的生產。

跨單位的合作,始終比單位內的合作更難管理,因此,需要跨單位連結的優勢來源,都應該受到關注,特別是複雜的優勢來源。你必須確定,組織的設計能讓事業單位主管充分注意維繫那些單位之間的關係,有時還是會有一些妥協,下面的完善設計測試,會進一步分析那些妥協的情況。

2.總部優勢測試

能幫企業總部為組織增添價值嗎?

每個家庭的家長扮演的角色不太一樣,同樣的,在不同的公司裡,企業總部也扮演不同的角色。這個測試的重點,是要確定組織設計是為企業總部量身打造的。首先,明確界定並列出公司的「總部任務」,也就是能為整家公司提供真正價值的總公司層級的活動。這些任務可能涉及一些比較狹隘的工作,例如管理政府關係;或是擔任廣泛的協調角色,例如維持跨單位的強大研發實力;或是需要具體的措施,例如全公司都安裝企業資源規畫系統(見邊欄:「總部如何創造價值」)。

接著,判斷組織設計是否充分注意到這些增添價值的任務和措施。如果母公司的主要角色之一,是鼓勵某些事業單位彼此分享知識,你就應該問是否有總部主管負責這項任務。你也要仔細觀察這些事業單位之間的組織關係,如果這些事業單位分屬不同的部門,或許改變設計,讓他們同屬一個部門,可讓合作變得更容易。有時候,這個測試會突顯出一些非做不可的困難取捨。例如,假設總部任務之一是推動高速創新,你就要決定,究竟是把研發集中在企業總部,還是分散到各個事業單位裡比較好,後者比較貼近市場。

總部優勢測試,可幫公司更清楚看出策略對組織的影響,就像農業巨擘嘉吉公司(Cargill)最近的發現。嘉吉總部的一大任務,是鼓勵大家把焦點放在廣泛的客戶解決方案上,而不是個別產品上。當管理高層從這個角度觀察組織時,發現組織需要做一些根本的改變,於是,嘉吉設立一些市場導向的新事業單位,並把它們集合成一個廣大的「平台」,讓管理團隊可透過協調來進行顧客關係和解決方案的工作。例如,食品應用平台,是集合嘉吉旗下賣產品給食品製造商的所有事業,農場平台則是集合所有與農家接觸的事業。這個改變,讓嘉吉更清楚定義總部任務,建立支持這些任務的組織結構。

3.人才測試

能反映旗下人才的優勢、劣勢和動機嗎?

組織運作不良時,主管常把一切歸結為「人才問題」,但那是錯誤的。如果組織和員工的技巧與態度不合,問題出在組織設計,而不是人身上。做這個測試時,要先看公司的主要人力:高階管理團隊的成員,以及對事業很重要的其他人員。問問每個人,組織設計能否提供適當的責任和從屬關係,能否讓他們願意致力投入。例如,假設執行長擅長行銷,組織設計卻讓他關注績效管理,這就有問題了。如果執行長是事必躬親、注重細節的人,組織設計卻讓各事業單位的財務長,向各事業單位的總經理報告,而不是向執行長報告,就是在自找麻煩。

現在來看組織設計中的關鍵工作。這些關鍵工作需要由優秀人才來擔綱,組織才能運作得好。一般來說,這包括所有重要事業單位的領導人,以及參與重要跨單位關係的各部門主管。目前這些職位,是由優秀人才擔綱嗎?你有為未來培養及留住優秀人才的職涯發展計畫嗎?如果需要從外部延攬人才,你能吸引與招募到外部人才嗎?凡是無法安置能幹主管的組織設計,都應該拋除。

你在建立新結構時,也需要注意失勢的員工,就是那些在組織改造後失去地位或權力的人。重新設計組織一定會有人失勢,這些失勢者可能變得憤世嫉俗、反抗,成為改變的阻力。你要做兩個困難的判斷。首先,判斷哪些失勢者有影響力;接著,決定該怎麼因應他們:你可以增加薪酬,以尋求他們的支持,或是改變他們的角色,甚至是讓他們離開,以消除他們的影響力。

4.可行性測試

把所有可能阻礙落實設計的限制,都納入考量了嗎?

每家公司的行動力都會受到限制,有些限制是外來的,例如法律;有些限制是內在的,例如資訊系統。由於這些限制可能阻礙組織上的某些改變,主管應在設計時盡早找出這類限制,並加以評估,尤其要注意以下四類:

■ 政府規範很少是影響組織結構的主因,但它們可能排除某些設計要素。例如,有些國家要求,你必須和當地企業另設合資企業,才能在當地做生意。在公用事業裡,主管機關常堅持把受規範和未規範的事業活動,分成不同的事業單位。在國際上營運的公司,需要特別了解法律問題。

■ 你需要仔細考慮公司利害關係人的利益。組織的重大活動,往往需要大股東簽字同意,股市也可能強制施行影響組織的規定,例如對散戶的限制。在有些公司裡,某些利害關係人可能要求參與決策,例如工會。

■ 公司的資訊系統可能妨礙組織上的某些改變,例如,你可能想從國家導向的架構,改成產品導向的架構,但如果你的系統無法按產品顯示績效,你得花大錢修改系統,或是另尋其他方案。

■ 企業文化可能限制組織設計的選擇。高階主管常在企業合併後發現這點,戴姆勒克萊斯勒(Daimler Chrysler)就是一例。試著找出文化限制的根源,例如,假設你的公司以重視績效著稱,但不擅長跨單位協調,原因可能出在制度上並未獎勵合作。如果重新設計的組織需要依賴跨單位流程,就必須改變獎勵制度才能奏效。

精進式設計五大測試

5.特殊文化測試

是否保護到需要獨特文化的單位?

大多數公司裡,都會有些單位需要維持獨特的文化,他們的思考和工作方式必須和組織現行的規範不同,例如,新產品開發團隊、電子商務團隊或功能服務單位。在評估組織設計的效果時,一定要讓這類「特殊文化」和組織其他單位充分隔離。

找出公司裡的特殊文化後,應問問其中是否有文化可能受到壓抑,尤其要注意這些特殊文化的平行單位,以及它們的上級單位。如果這些單位的文化不同,特殊文化就有可能遭到主流文化的「汙染」。假設某大化學公司的一個部門裡,有一個特殊化學單位和許多一般化學單位,這個部門的總部,主要是由一般化學品的高階主管來領導,如此就可能出現問題,必須找出解決方案。例如,陶氏化學(Dow Chemical)發現,大型綜合工廠的一般化學單位的文化,可能會壓抑特殊化學單位,所以公司在重組時,把所有的特殊化學單位,集中在一個新部門裡,和一般化學單位區隔開來。

當你發現特殊文化受到威脅時,先想辦法在不改變基本架構的情況下保護它。例如,派一個位高權重的高階主管負責這個單位,讓它有足以抵抗外在影響力的地位。或者,你也可以賦予那個單位更多自主權,例如,讓它不受企業人力資源政策的規範。或者,你也可以透過溝通來解決問題:讓公司其他單位了解特殊單位的獨特目標和要求。如果你想不到任何保護措施,就必須更改設計,你可能需要重新思考用什麼方式把各事業單位組織起來。

6.困難連結測試

是否為可能出問題的單位連結提供協調方案?

不管怎麼定義事業單位,各單位之間恐怕都必須合作(見邊欄:「單位如何連結」)。我們發現,最好的做法,多半是由各單位自行管理連結的方式。管理高層最好把這些事交給事業單位自己處理,而不是由高層訂定協調流程,由上而下推行,但對特別困難的連結來說,這麼做可能還不夠,我們稱這類連結為「困難連結」,它們的起因有好幾種。不同單位的主管可能不覺得合作有效益,他們可能沒有動機合作,或是缺乏合作所需的技巧和資源(更完整的討論,見麥可.古德〔MichaelGoold〕和安德魯.坎貝爾〔Andrew Campbell〕合撰的〈急尋綜效〉〔“Desperately Seeking Synergy,”HBR , September-October 1998〕)。不管原因是什麼,困難連結都需要特別設計的解決方案,例如,設立明確定義的仲裁流程,來化解紛爭。

產品導向單位和顧客導向單位一起合作定價,就是困難連結的例子。例如,在花旗銀行的企業金融部裡,顧客導向的單位是按產業群組來區分,他們必須和各產品部門(例如,現金管理、外匯、結構型融資等領域)的專業人員合作。顧客單位可能想給顧客一些產品折扣,以強化顧客關係。但產品單位的動機,則是維持產品的利潤率和獲利。這種利益衝突只能靠設計詳細的協調方案來解決。例如,建立一套協商定價的流程,明訂誰有最終的決定權。此外,你也可以修改獎勵和績效衡量方式,讓產品經理和顧客經理的利益更一致,或者,你也可以授權集團層級的主管,進行仲裁和排解紛爭。

改進基本結構,不見得能解決困難連結的問題,有時候,連結可能導致某個或多個單位難以彌補的損失,像是設施合理化計畫,這時可能需要大幅重新設計組織,像是把相關單位集中在同一部門裡,或是設立一個新的單位,專門負責這個計畫。例如,IBM發現必須建立「全球服務」部,才能在提供顧客服務方面做到充分的整合。

特殊文化測試和困難連結測試合起來使用時,可幫管理高層判斷事業單位責任訂定的鬆緊,讓組織的設計可在專業化與協調間取得適當平衡。

7.多餘層級測試

設計太多上級單位與階層嗎?

大企業可能有很多上級單位,例如企業總部,以及監督各產品部門、企業部門、地理區的集團。在這些單位中,有的可能很小,裡面只有一位部門經理和財務主管;有的可能又大又複雜,底下員工眾多。在評估組織設計時,我們認為把權力下放給前台的單位較好,只有在高層可增添價值時,才把決策權留在高層。所以,判斷每個上級階層是否需要存在,以及每個層級是否擁有完成任務所需的資源,是很重要的。

首先,在你的企業層級結構裡,找出營運單位以上的各個層級和單位,然後看看它們是否都有明確的「上級任務」(如總部優勢測試所述)。如果某個層級的上級任務,和它上一個層級或下一個層級的任務相同,那麼其中一個層級可能是多餘的,你應該想辦法消除那個層級。我們認為,若要彌補額外層級衍生的成本和缺點,必須讓下級所屬單位的績效至少改善10%。這個經驗法則,讓我們更容易判斷某個階層是否值得保留,這也是反對多階層的有力論據:假設事業單位上方有三層,那三層必須至少為下面增添30%的績效價值,才有理由存在。

現在你要判斷,有重要上級任務的各個階層,是否能取得它需要的技巧和資源,例如,有個部門負責歐洲的所有事業,它的上級任務是協調製造和顧客服務,以及整合跨國的後台運作。為此,那個部門需要對製造、主要客戶管理、資訊系統,都有深入的專業了解。萬一它缺乏那些技巧,就必須培養,或是改變一些角色和責任。例如,資訊系統的協調,可下放給各國的事業單位來負責,它們可以自組泛歐系統主管會議。

這個測試不需要詳盡的分析和細膩的判斷,目的不是發現小問題,而是大問題。即使在高層級進行多餘層級測試,也可提供獨到的見解。許多公司做了這項測試後,都想辦法削減管理層級,縮減企業和部門的功能,改變企業和部門主管關注的焦點,讓他們為公司增添更多價值。

8.當責測試

可支持有效的控管嗎?

在權力分散的組織裡,績效的當責(accountability)很重要。這個測試的目的,是確保每個單位對績效有適當的控管:這些控管必須適合這個單位的各項職責,執行控管的成本划算,且能激勵主管。

在評估當責方面,要特別注意兩個常見的問題來源。首先,注意有共同責任的單位,尤其是雙方非合作不可時。例如,一家公司旗下同時有全球事業單位,以及各國的營運公司時,全球產品經理必須和各國負責營運的高層,在主要投資和獲利目標等議題上達成共識。或者,事業單位可能需要使用企業總部的資訊科技或人力資源部門的服務。當企業總部要求不同的單位共同承擔責任時,就會影響當責制,各單位可輕易把績效問題怪到其他單位的頭上,高階主管也很難判斷誰對誰錯。

第二,注意績效難以衡量的事業單位,他們績效難以衡量的原因,可能是沒有客觀的結果可比較,或是因為收集績效資料的成本昂貴。在總部層級負責基礎研究的單位,就是典型的例子,很難為這種單位設計出清楚、容易蒐集的績效衡量方法。

可能的話,應該為責任歸屬不明,或是衡量方式模糊的單位想好補救措施,規畫更清楚的績效衡量方法,更清楚地釐清職責重疊的地方。不過,往往很難有一套完整的解決方案,在這種情況下,總部的主管別無選擇,只能依賴對績效的主觀判斷。除非總部主管很了解自己監督的事業單位,否則這種掌控流程通常無法令人滿意。如果沒有深入了解事業單位的主管,可能就要更改設計了。

9.靈活測試

組織的設計有助於開發新策略,並且擁有彈性,可隨著變化而靈活調整嗎?

設計完善的組織不僅適合現在,也可靈活地因應未來。它提供一些方法讓公司追求創新,因應變局。當然,想要創新和靈活應變,不只需要完善的組織設計,也需要靈活的腦筋、過人的才華、完備的資源。所以,這項測試的目的,不是要判斷公司是否有創新和調適所需的一切能力,而是要看邁向未來的路上,是否有任何重大的組織障礙。

先把公司各部門對產品與市場有深入了解的主管集合起來,請他們列出十項左右的未來機會,包括幾個較不尋常的想法。這些機會可能是目前策略沒預測到,但公司未來可能會碰到的機會。接著,再看看你的設計會支持還是阻礙公司追求那些機會。當然,這是很艱鉅的任務,預測一群人面對假想的挑戰時會如何行動,並不是件容易的事。不過,的確有些方法可以讓企業大致了解組織結構對未來的運作有益,或是有害,以及思考有哪些改變可能可以減少阻礙。例如,1990年代中期,雜誌出版商Emap把新媒體列為未來的一大機會。高層發現以雜誌為重心的事業單位,可能不願看到新媒體侵蝕現有的事業,所以他們在事業部的層級設立事業開發單位,確保這些機會不會受到忽略。

如果你的組織設計可能阻礙公司追尋機會,就想辦法修改。例如,你可以為新產品撥出一筆創業資本,或是改變策略規畫流程,逼主管花時間思考可能發展的新事業。不過要切記,機會是有風險的,可別因為做出一些改變,而導致組織無法因應目前的事業需要。

運用類似的方式,來檢查靈活度。首先,找出未來三到五年間,需要的五或十個重大的組織改變。然後,找出組織中可能抗拒改變的單位。管理高層通常會出現零星的抗拒,因為有些人會堅守自己深耕已久的地盤。緊密整合在一起的單位,也可能因關係繁複和政策糾結難解,而出現抗拒。萬一情況急迫不得不推動變革,你能削減那些障礙嗎?例如,重新分配高階主管的責任,或是改設更獨立自主的事業單位?如果你發現慣性的風險太高,就應該要考慮改變設計。

反覆檢測的流程做了所有的測試後,你可能在設計上做了一些小改變,或許也做了一些大改變(關於解決問題流程的摘要,見邊欄:「消除瑕疵」)。你決定要修改某部分時,必須再重頭做一遍所有的測試,以確定你為了通過某一項測試而做的改變,不會讓新的設計過不了其他的測試。假設一家公司發現,旗下的事業單位和總公司某個共同部門之間,有連結困難的問題。為了解決問題,公司決定那個共同部門應由各事業單位,以非正式的合資方式來經營。但他們再做一遍測試後,發現各事業單位文化類似,但和那個總部共同部門的文化非常不同。所以,改變設計後,反而無法通過特殊文化測試,公司需要想其他辦法,來解決困難連結的問題。

測試的反覆檢測特質,是一大優點。組織決策必然是複雜的,變動其中一部分,可能對其他部分造成意想不到的影響。為了得出最好的設計,你應該採取宏觀的看法,在無數的權衡中逐步取捨。這個流程並不簡單,但它是可以管理的,若不採用這種流程,放任設計瑕疵變成災難,結果會更糟得多。



麥可.古德 Michael Goold

位於倫敦的亞許里吉策略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)的董事,與安德魯.坎貝爾合寫過《設計有效組 織》(Designing Effective Organizations: How to Create Structured Networks )、《合作企業》(The Collaborative Enterprise: Why Links Between Business Units Often Fail )、《如何奏效》(How to Make Them Work )等書,以及多 篇《哈佛商業評論》的文章。


安德魯.坎貝爾 Andrew Campbell

位於倫敦的亞許里吉策略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)的董事,與麥可.古德合寫過《設計有效組 織》(Designing Effective Organizations: How to Create Structured Networks )、《合作企業》(The Collaborative Enterprise: Why Links Between Business Units Often Fail )、《如何奏效》(How to Make Them Work )等書,以及多 篇《哈佛商業評論》的文章。


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