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群的策略

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2011年7月號

哈佛個案研究:考績無用論?

The Gentleman's “Three”
布萊恩.霍爾 Brian J. Hall , 安德魯.魏辛祖克 Andrew Wasynczuk
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個案中的公司在第一次舉行考績評量後,人人都高於平均水準,因此進行第二次考核,結果,這次的成績較上次略低,但也無人獲得低分。這是否顯示公司的考核制度大有問題?又或者,是否有更好的制度,來評估員工的表現?

在瑟凱爾公司(Circale Corporation)總部大樓裡,人力資源副總裁尼爾斯.艾克達爾(Nils Ekdahl)正準備出外午餐。財務長安妮塔.菲絲特(Anita Fierst)與他相偕穿越大樓內、外門之間的通道時,像連珠砲似地說:「我們討論過裁員,這件事非做不可。」她顯然不打算閒聊最近的亞洲之行,「昨天晚上,我在飛機上看了看我們的組織圖。」她繼續說:「在完成兩項新的收購案後,部門與部門之間不該出現人力重複的情況,我們必須馬上展開行動,達成綜效。」

一群員工從旁經過,菲絲特暫時打住,向其中兩位主管點頭招呼,接著又說:「我知道,郝爾對這點很有意見。」

艾克達爾向來厭惡她用這種態度替執行長發言。

「他想在未來四個月內,砍掉兩千萬美元薪資。」菲絲特說。

「我正在想辦法,」艾克達爾回答:「但妳也知道,這件事不只跟財務數字有關,還涉及我們是否確實把適當的人才,擺在適當的職位。」

「這的確跟財務數字有關,」菲絲特說:「我知道,你喜歡待在人資部門裡,好整以暇地把每樣事都安排得恰到好處。」這句話分明是在無理指責艾克達爾,以及他的前任人資部主管,麥可.米倫斯(Michael Milanese)。艾克達爾跟米倫斯常在市區某個地點共進午餐,這時候,米倫斯正巧在那裡等候艾克達爾。菲絲特繼續說:「但在人力重複的情況下,你可沒有那麼多閒工夫,替每個職位物色完美的適任者。」

又有幾位員工從旁經過。

「總之,」菲絲特說:「稍後再進一步討論吧。」

不到十分鐘,艾克達爾已坐在餐廳裡,他邊吃沙拉、喝湯,邊向米倫斯重述一次他剛才與菲絲特的談話。

「別讓她影響你的情緒。」米倫斯說。六個月前,執行長郝爾.泰勒(Hal Taylor)在菲絲特力勸下,強迫米倫斯退休,如今,他憎惡菲絲特的感受已明顯減輕。「現在該你上場了,尼爾斯。你要堅持到底,好好奮戰。你我都明白,公司的前途取決於考評制度。」

艾克達爾很感動,儘管他的前任上司被迫退休,卻依然關心公司前途,大概是因為米倫斯離婚多年,只跟成年子女偶有聯絡,沒有太多私生活需要操心,也可能是因為這名退休主管在公司裡,仍有某樣未完成的事務。

打擊考績灌水

麥可.米倫斯退休前,主導設計了一套新式考績評量制度。艾克達爾打算把這套制度,推行到瑟凱爾公司的六個全球據點。這項制度的宗旨,是確保併購後裁員決策的客觀性,並聲明它們的目標在於:每個職位都由最佳人才擔任。

米倫斯對客觀考評的重要性深信不移,曾說服執行長,說公司在向全球擴充之際,裁減被收購企業的員工,只留下自家公司的資深「老」手,是錯誤的。公司在前幾次收購案中,就是採取這種做法,並招致慘重的後果。舉例來說,德國分公司的主管是個老好人,但卻無能。他無法處理幾位高層人員收取供應商私下提供的好處,因而爆發的醜聞。另一個例子,是一位在公司有二十年資歷、最近派駐巴西的主管,以十分獨裁的方式對待新員工,最後以解職收場。

一份針對主管的人資檔案所做分析顯示,原來多年來,他們得到的漂亮考績都經過粉飾,所有員工收到的也一樣。在公司裡,考績灌水的情形十分普遍。過去數十年來的公司考評,完全無助於辨識表現不佳的員工、挑選高潛力人才,或是達成任何其他目的。

因此,執行長批准人資部創立新制,迫使經理們誠實考核員工。米倫斯先拜訪其他公司收集資訊,並研究最佳考績評量法,最後與艾克達爾共同擔任這項措施的領導人。兩人攜手致力開發一套制度,公開把公司三千多名非銷售人員,一一拿來與同仁比較,銷售人員則繼續根據他們的銷售數字接受考評。這項計畫拖了很久,菲絲特藉此說服執行長,米倫斯的領導績效不彰,應「鼓勵」退休。

這位財務長沒有看走眼:米倫斯的確是個完美主義者,但他離職倒是幫了艾克達爾一個大忙。艾克達爾升任副總裁後,輕而易舉地完成計畫,並設計一份相當簡單的評量表,供經理們填寫。表裡共有七個考績項目(從「達成結果」到「建立內部信譽」),每項都列有五個評分等級,例如,「明顯低於他人」是1分,「略微低於他人」是2分,「顯著高於他人」是5分。

年終考核季距現在只剩幾個星期了,推行這項考評計畫迫在眉睫。

人人高於平均水準

艾克達爾獨自待在辦公室,逐頁檢視電腦螢幕上的考績評分結果:4、5、5、5、4、4、5、5、5、4、5、4、4、5。

他很納悶:「沒人得到2分嗎?」他不但沒看到2分或1分,連3分都很少見。電腦自動算出的平均得分是4.6。他撥了通電話給米倫斯。

「情況很糟,」艾克達爾說:「我們囑咐每位經理用心評量每位員工,並完全保持客觀,結果沒有一位員工得到壞成績。」

「所有評量結果都進電腦了?」米倫斯問:「電腦系統是否有瑕疵?」

「沒有,麥可。」艾克達爾沮喪地說:「不過,就算設計出最好的制度,也沒辦法在不提供誘因的前提下,強迫別人保持誠實。我創造了一座完全派不上用場的資料庫,得老老實實向郝爾和安妮塔報告這件事。」他邊說話邊看錶,再過幾分鐘,就得去見菲絲特。

「員工還沒看到結果,對吧?」米倫斯問。

「當然還沒有。」艾克達爾說。

「那你得叫經理重來一次。」米倫斯幾乎是用恐慌的口氣說:「郝爾想砍掉兩千萬美元薪資,他現在了解到人事決策必須秉持客觀標準,而且希望以數據為依據來裁員。」

「我不能命令那些經理馬上展開另一回合的考評。」艾克達爾說:「他們已經為這件事花掉很多時間,再說,也沒辦法得到更好的結果。我們必須研究哪個環節出了差錯。」

「尼爾斯,放聰明點,」米倫斯說:「看看我的下場吧。要是你慢慢分析每樣事情的話,別人會覺得你這個人拖泥帶水。你必須讓那些經理心安理得地給員工1分、2分,還要讓他們了解,給每位員工各方面的表現都是4、5高分,是毫無意義的。所有員工的考績都顯著高於同儕,不合邏輯,夢想國才會發生這種事。你可以舉辦訓練講習會來矯正這個問題,那些會議應該很容易安排。」

有道理。艾克達爾一邊前往菲絲特辦公室,準備依約定向她報告考績數據,一邊想像安排那些講習會有多容易。

打考績就是正事!

艾克達爾簡短地向菲絲特做了報告,她思考片刻,沾沾自喜地說:「考績評量用途有限,經理都不喜歡誠實打分數。考核每位員工最好的辦法,是看工作單位盈虧。要是沒有相關盈虧數據可參考,就跟無頭蒼蠅一樣,白忙一場。」

「我打算讓經理重做一次評量。」艾克達爾說。

菲絲特像遭到冒犯一般,露出震驚的表情,「他們哪時候才找得到時間做這件事?」

「他們會挪出時間的。」艾克達爾說。

「難道他們沒有正事可做嗎?」

「這就是他們的正事啊。」艾克達爾說:「考績評量很重要,而且用途不限於恰當地處理裁員和升遷,妳也很清楚這點。如果妥善執行的話,考評制度可為公司提供培養人才的必備數據。員工必須知道他們表現的優劣,才會進步。我第一次接受公司考評時,麥可在「彈性」(樂於接受忠告,並嘗試新方法)這個項目給了我2分,但我把它當作一項挑戰。第二年,我就拿到4分了。所以說,有效的評量是管理要素。」

菲絲特瞪著艾克達爾,她討厭聽人說教。「好吧,假設你強迫經理給員工較低的評分,那些數字有任何意義嗎?他們只會給自己不欣賞的員工打低分,然後隨便幫其他人評分。尼爾斯,有時候碰到必須裁員的節骨眼,就是非裁不可。你應該設計一套演算法,然後逐一過濾名單。這件事雖然做起來很痛苦,但能快速解決問題。」

「我不會那麼做,安妮塔,我希望這些考績評量可以產生有用的結果。如果這回經理提不出理想的數據,我會要求他們一評再評,直到出現適當的結果為止。」

艾克達爾走出菲絲特辦公室,大步穿過主通道,來到一面可俯視中庭的窗前。這裡可俯視一組輸送帶,兩旁站著從頭到腳穿著一身白的工人。一包包一絲不苟組裝的電子零件,正從他們眼前滑過,即將進入這個不容出錯的世界,顧客都會迫不及待地昭告世人,他們對瑟凱爾產品的不滿。只有在這個纖塵不染密閉空間中作業的每位員工,才被認為是有無懈可擊,或是接近完美的表現。艾克達爾一想到這點,就憤慨得想吐三字經。

他打算立刻著手安排訓練講習會,並親自拍攝錄影帶,向經理們解釋,他們至少得在某個考核項目中,給每位員工2分或1分,而且,直屬部屬的平均得分必須達到3分。畢竟,拿到2分這件事,曾對他產生刺激的作用。

人人達到平均分數

經理完成考評的期限一過,艾克達爾便在辦公室裡逐項觀看數據。現在是星期三傍晚6點30分,當他瞪著電腦螢幕顯示的數字:3、3、3、2之際,員工正如潮水般湧出總部大樓。

「總算有結果了!」他一邊自言自語,一邊將頁面捲到另一份評量表:4、3、3、3、2、3。「很好,非常好。」不過,他看到的數據愈多,事實愈明顯:得到3分的人太多了,簡直如排山倒海一般。他繼續點擊頁面,心也跟著往下沈。

彷彿巧合似的,菲絲特正好探頭進來,「新的數據看起來如何?」她問。

「不瞞妳說,」艾克達爾逆來順受地回答:「有一大堆3分,數據變化不多,至少乍看之下是這樣。」

「我不意外。」菲絲特說。雖然她的口氣不太像幸災樂禍,但艾克達爾卻聽出一絲「我早就告訴過你了」的意味。「你聽過『考績壓縮』嗎?意思是,主管給每位員工的評分幾乎都一樣,不可能看出差異。當考績灌水、大家都拿高分時,就會發生這情況,但如果一大群人都得到中等評分,也可能出現同樣的情形,只是平均分數改變罷了。」

兩天後,人資部的分析結果,果然顯示公司全體員工的考績都在3分左右,少有變化。此外,經理似乎給原本就會升遷的人打高分,對自己不太熟知的員工給低分。在某個案例中,一名經理甚至給某人的所有考績項目都填上1分,後來發現,這位員工剛去世。

艾克達爾想知道,他是否該確實遵守誓言,要求經理持續考評,直到獲得適當的結果為止?或是該在這個時候承認失敗,開始提議公司逕行裁員?

問題:艾克達爾該下令展開另一次考評,還是將就採用現有的數據?

兩位專家學者提供精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:考績無用論?



布萊恩.霍爾 Brian J. Hall

布萊恩.霍爾 哈佛商學院企業管理教授。


安德魯.魏辛祖克 Andrew Wasynczuk

安德魯.魏辛祖克 哈佛商學院資深講師。


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