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群的策略

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2011年7月號

推升高EQ團隊

Building the Emotional Intelligence of Groups
凡妮莎.厄奇.杜魯斯凱特 Vanessa Urch Druskat , 史蒂芬.沃爾夫 Steven B. Wolff
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不只個人要有「情緒智慧」,組織也要有。不過,團隊成員的情緒智慧高,不代表團隊的情緒智慧就高。換句話說,團隊的情緒智慧需要培養。因此,唯有營造良好的團隊氣氛,才能建設性地影響成員情緒,進而提升整體績效。

1990年代,當經理人第一次聽到「情緒智慧」(Emotional Intelligence,一般俗稱為EQ)的概念時,感到茅塞頓開。情緒智慧的概念深深引發大家的共鳴。原來,組織效能和EQ是息息相關的,其相關性絕不少於和智商(IQ)的相關性。直覺上,人們知道有情緒智慧,但從未被闡述得如此清楚。最重要的是,這個概念可能促成正面的改變,使得人們不會困於所處的情境,而能採取步驟,加強個人的情緒智慧,並讓自己在工作和個人生活中更有效率。

情緒智慧的概念確實具有影響力。問題是,雖然組織中的大部分工作都靠團隊完成,但到目前為止,情緒智慧只被視為個人能力。因此經理人當前有一項要務,那就是找出讓團隊更有效工作的方式。

因此,我們很興奮能分享我們研究的結果:個人有情緒智慧,團隊也有類似的情緒智慧,而且這種情緒智慧,對團隊的效能一樣重要。團隊可以發展出更好的情緒智慧,進而提升團隊的整體績效。

團隊為何該培養情緒智慧?

沒有人會質疑提高團隊工作效能的重要性,但是對於如何提高團隊的工作效能,大部分相關研究的重點,都是找出成功團隊所採取的獨特任務流程;也就是,詳述這些團隊需要做些甚麼,才能促進合作、參與、致力達成目標。這些研究似乎認為,一旦確定這些流程,其他團隊只需模仿,就能得到類似的效果了。事實並非如此。就像學鋼琴一樣:一位鋼琴學員可以學會演奏G大調小步舞曲,但如果他不懂樂理,不用心去演奏,就不可能成為當代巴哈(Bach)。同樣地,優良團隊獲得成功的真正原因,在於它們具備一些基本條件,這些條件既能孕育出有效的任務流程,也能促使團隊成員全心參與這些流程。

我們的研究顯示,團隊的工作效能取決於三個條件:成員之間的信任、團隊認同感,以及團隊效能感。雖然缺少了這些條件,團隊成員仍有可能合作和參與,但團隊的工作效能會打折扣,因為團隊成員會有所保留,而不是全心投入工作。團隊要發揮最大效能,就必須建立情緒智慧規範,也就是最終成為習慣的各種態度和行為,從而幫助成員培養信任感、團隊認同感和團隊效能,最終贏得團隊成員的全心投入(有關情緒智慧如何影響這些條件的詳細資訊,見邊欄:「團隊效能模式」)。

情緒互動三層面

別誤會,成員的情緒智慧很高,不代表團隊的情緒智慧一定就高。與任何社會團體一樣,團隊有自己的特性。因此,要使團隊成員之間的信任感、團隊認同感,以及團隊效能不斷提升,並自我強化,只靠少數幾個展現情緒智慧行為的成員,是不夠的。這必須營造良好的團隊氣氛,透過規範培養團隊的情緒能力(在情緒不佳的情況下,仍能建設性地回應),並以建設性的方式,影響成員的情緒。

團隊情緒智慧比個人情緒智慧更複雜,因為團隊互動的層面更多。要了解其中的差異,我們先來看看丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)對個人情緒智慧的定義。在其權威著作《EQ》(Emotional Intelligence)一書中,高曼闡述了情緒智慧高的人,有哪些主要特徵:知道自己的情緒狀況,並能加以調控,而且這種認知和調控是雙向的,既對內(對自己),也對外(對他人)。高曼認為,「個人能力」源於對自身情緒的認知和調控,「社會能力」則是對他人情緒的認知和調控。

但在我們看來,團隊還必須注意另一個層面的情緒和調控。除了成員的個人情緒、團隊自身的情緒或氛圍之外,團隊還必須注意外部其他團隊和個人的情緒。

在本文中,我們會探討,團隊在任何一個層面缺乏情緒智慧,都會造成運作不順。我們還會說明,如何透過建立特定的團隊規範,在上述三個層面建立對情緒的認知和調控能力,進而提高團隊績效。首先,我們將重心集中在個人層面,看看高情緒智慧團隊如何處理個別成員的情緒,接著,我們會將焦點放在團隊層面,最後再將視線轉向跨團隊層面。

層面1:處理個人情緒

吉爾.卡斯伯是公司客服部門主管。因此,公司新成立一個提升客戶體驗的跨職能小組時,很自然就讓她加入這個小組。吉爾擁有豐富的客服經驗,而且對客服工作充滿熱忱。但隊友發現,她在開會時,態度相當差。在早先的一次腦力激盪會議上,吉爾坐著一言不發,雙臂交叉在胸前,不耐煩地轉動著眼珠。每次團隊對某個構想表現出興致,她就在一旁潑冷水,仔細描述過去某個類似的構想如何不了了之。大家都感到十分困惑:這就是他們聽說的那位客服之星嗎?其實,他們沒有意識到,吉爾覺得建立這個團隊讓她很沒面子。對吉爾來說,這意味著她沒有做好自己的工作。

當某位成員不能與其他成員產生情感共鳴時,團隊必須體察那位成員的情緒。在某種程度上,這意味著只要了解問題即可。在這個案例中,建立鼓勵成員相互了解的規範,能促使大家意識到吉爾的防衛心態。而且,如果團隊希望吉爾知道,建立新團隊是要增強她的優異表現,而不是否定她的工作成果,首先就必須了解她的這種防衛心。

有些團隊似乎能自然而然地做到這一點。例如,我們知道惠普公司(HP)有個會為成員提供交叉培訓的團隊。這個團隊認為,如果每個成員都能在緊要關頭代替別人完成工作,一旦遇到需要特別注意的任務,團隊就能部署行動。但有位成員似乎很不樂意學習新技能和新工作,因為他已經習慣在自己的職位上做個生產力高的人,不想做自己無法做得盡善盡美的新工作。幸運的是,他的隊友們意識到他的不快,不但沒有生氣,反而加倍支持他。這要歸功於這個團隊長期以來,強調成員之間互相理解的規範。建立這樣的規範,是因為大家認識到,讓成員努力傾聽和了解彼此的感受和疑慮,能提升大家的士氣與合作意願。

許多團隊盡力從個別成員的觀點考慮事情,藉此提高團隊情緒智慧。假設有一個四人團隊必須做出一項決定,其中三人觀點一致,另外一人抱持不同觀點。在這種情況下,許多團隊的權宜之計是少數服從多數。但情緒智慧更高的團隊會先停下來,聆聽反對的聲音。即使全體成員似乎已達成共識,也要詢問每個人是否完全贊同這項決定。這類團隊會問:「是否還有我們沒聽到,或是未充分考慮到的觀點?」

研究團隊合作的專家經常討論「角色取替」(perspective taking,編按:即考量他人的意圖)這種團隊行為,但他們忽略了這種行為對情緒的影響。許多團隊都受過訓練,懂得利用「角色取替」技巧來制定決策,或是解決問題,其中較為常見的一個工具就是繪製「親和圖」(affinity diagramming)。但這些技巧未必能提高團隊情緒智慧。問題就在於,許多技巧只是機械地收集和組合各種觀點,有意識地消除這個過程中的情感因素。一種更有效的角色取替方法,是確保團隊成員看到彼此都在努力嘗試各種不同的觀點。這樣,團隊更有可能在成員之間建立信任感,促使他們進一步參與。

諮詢公司合益集團(Hay Group)的一個高階主管團隊,就採用了我們描述的這種更深層角色取替方法。這個團隊透過角色扮演練習,讓大家採用他人的意見和互動風格。它還採用了繪製「故事板」(storyboarding)的技巧,讓每個成員製作一個圖板,說明自己的想法。團隊成員在工作中的表現證明,這些方法確實幫整個團隊建立信任感,並增加成員的參與度。

執行:調控個人情緒

透過增進相互理解、角色取替這兩種方法,團隊能更深入了解成員的觀點和感受。不過同樣重要的,是調控成員情緒的能力,也就是對成員表達情緒的方式,甚至是感受,有正面的影響力。但這並不是在說集體思考(groupthink)或是某種形式的操控。顯然,調控成員情緒的目標,是在團隊凝聚力和成員個性之間取得平衡。這樣做,是因為我們知道,人們會受到周遭的情緒感染。某件事起初似乎令人心煩意亂,但之後看來可能並沒有那麼糟,或者也可能比先前還要糟糕十倍,這取決於你的同事是安慰你,還是火上加油。調控團隊成員情緒最有助益的方式,就是在團隊中確立當面衝突和相互關懷的行為規範。

高情緒智慧團隊成員必須要能當面衝突,這看似不合邏輯,其實很合邏輯。因為團隊成員難免會縱容自己的越界行為,這個時候,團隊必須能很放心地判定對方犯規。在我們研究的一個製造團隊中,有位成員告訴我們,某天她私自決定多休息一會兒。沒過多久,一位隊友就衝進休息室,對她喊道:「妳待在這兒幹什麼?快回廠裡,妳的團隊需要妳!」她越界了,隊友提醒她。因為知道團隊看重她的貢獻,她並不覺得難堪。

有些團隊也發現,在指出錯誤行為時,帶點幽默感會比較好。例如,以開玩笑的方式,提醒某個經常開會遲到的人,可幫助對方意識到準時到會,對團隊的重要性。其實,如果處理得當,當面衝突會是一件好事。團隊這麼做,就等於告訴成員:「我們希望你參與,我們需要你的貢獻。」當團隊必須共同完成一項長期任務時,這一點尤其重要。如果沒有當面衝突,破壞行為就會損害和侵蝕團隊成員之間的信任感。

至於建立能加強關懷行為的規範,這一點一般不難,而且通常從一些小處著眼就能做到。例如,當某個成員感到沮喪時,如果讓其他成員坦然接受他的感覺,情況就會大為改觀。我們曾看到過這樣的情形:一次開會時,有位團隊成員怒氣沖沖地到會,因為對他來說,會議的時間和地點都很不方便。當另一位成員告訴大家,這位成員如何克服了種種不便來參加會議,並向他致謝時,這位成員的態度立刻180度大轉變。一般而言,關懷是指透過對團隊成員的支持、認可和同情等行為,來展現彼此的正面關注、欣賞和尊重。

相互理解、角色取替、當面衝突、相互關懷,這些行為規範培養了團隊成員彼此的信任感和團隊認同感。即使在無法自然形成規範的團隊裡,也可以建立所有的這些規範。不過,你可能會問,真的值得費這麼大的工夫嗎?讓主管人員花時間建立新規範,包容少數燙手山芋,這是否明智?當然明智。團隊是組織的根基,如果成員缺乏互信,也未能共同努力達成目標,是無法有效運作的。

層面2:處理團隊情緒

克里斯要求調動工作,雖然他不想這樣做。他所屬的團隊表現不錯,預算控制得當,也從未出現延誤工作期限的情況,只不過有時候會手忙腳亂。團隊領導人史坦.伊凡斯(Stan Evans)剛獲得晉升。但為什麼團隊成員都如此沮喪?在上一次主要工作會報上,因為成績很好,他們本應開瓶香檳慶祝一下。但是每位成員卻都因一項意外的挫折而垂頭喪氣,事後證明,這次挫折並沒有什麼大不了的。但似乎不管發生什麼事,團隊都抱怨連連。團隊成員甚至從負面角度來看待史坦的晉升。有人說:「哦,我猜管理階層想加強對我們的監控。」還有人說:「我聽說史坦的新老闆不支持這項專案。」克里斯有位朋友在另一個團隊任職,他很樂意為克里斯美言幾句,讓克里斯加入那個團隊。雖說那份工作比較無趣,但至少他們做得開心。

有些團隊情況不佳,是因為成員沒有意識到團隊層面上的情緒困擾。例如,克里斯的隊友就沒有意識到自己的團隊,做出了那麼好的成績,也沒發現團隊已陷入抑鬱不安。我們對高效團隊的研究顯示,提高團隊情緒智慧,以便增強團隊效能的關鍵環節是:建立團隊的自我意識規範,讓成員知道整個團隊的情緒狀態、優勢和劣勢、互動模式,以及任務流程。完成這項工作的方法,包括自我評估和徵詢他人的反應意見。

自我評估的形式,可以是正式進行的某項活動,也可以是日常持續在做的動作。以宣偉塗料公司(SherwinWilliams)為例:公司的一個管理團隊,準備推出一個新計畫,需要團隊高度合作。團隊成員為此聘請了一位顧問,但在顧問到達之前,他們自己先開會,評估團隊的優勢和劣勢。他們發現,把問題清楚地說出來,是培養團隊能力的重要一步。

要增強團隊情緒意識,還有一種非正式的方法,那就是我們在美國退伍軍人健康管理局(Veterans Health Administration)領導力和發展中心所看到的自我評估活動。該中心的主管發展一種規範,鼓勵大家在覺得團隊缺乏生產力時大膽直言。比方說,在午餐後的休息時間,團隊成員都無精打采,有人可能就會說:「我們看起來是不是像一群沒用的可憐蟲?」大家聽到這句話,就會重新打起精神。

情緒智慧高的團隊絕不自我蒙蔽,他們的情緒能力,足以應對難以處理的資訊,並積極尋求外部對它的任務相關流程、工作進展和績效的看法。有些團隊可能會直接從客戶那裡獲得反應意見,還有些團隊會向公司內部同事、供應商或同行徵詢意見。我們研究的一個設計師團隊,經常在整棟辦公大樓的牆上張貼進行中的工作通報,邀大家表示意見和批評。同樣的,許多廣告公司都把年度行業競賽,當做一個寶貴的意見反應來源,藉此了解創意團隊工作的成效。

執行:調控團隊情緒

許多團隊刻意培養團隊精神。各種建立團隊的活動,不論是純社交活動,還是戶外冒險式的體能挑戰,都是激發團隊熱情的常用方法。團隊及領導人這麼做,是因為他們知道,這可以改善團隊的整體態度,也就是說,他們正在調控團隊情緒。雖然建立團隊活動的重點,常與團隊的實際工作並不直接相關,但建立團隊活動的好處,卻與團隊的實際工作極為相關:團隊若具備更高的情緒能力,更有能力處理情緒挑戰。

我們的研究發現,最具效能的團隊不會只偶爾進行戶外攀爬活動。他們會建立一些規範,使成員能更有效地因應團隊日常面臨的情緒挑戰。他們偏好採用的規範,會達成三個主要的目標:為成員處理情緒困擾提供資源、營造積極肯定的環境,以及鼓勵主動解決問題。

團隊需要資源,以便讓所有成員用來處理團隊情緒,其中一項重要的資源,就是建立共同辭彙。例如,在美國退伍軍人健康管理局,某個團隊成員注意到另一位成員情緒不佳,就告訴他說,他今天有些「反常」。大家都同意用「反常」這個詞,來委婉地提醒某人的消極情緒,對團隊產生不良影響。其他資源可能包括,以各種有益的方式排解沮喪情緒。我們訪談的一位高階主管團隊領導人提到,他的團隊會抽時間做「哭牆」(wailing wall)練習,也就是花幾分鐘哭訴,以及抱怨自己受到的一些挫折。他說,經由釋放和承認這些負面情緒,團隊得以重新把焦點放在自己能控制的因素上,集中精力朝正面積極的方向努力。但有時僅靠口頭說說,還不足以發洩情緒。我們看到不少公司在緊張忙碌的工作場所配備了玩具,比如方塊戰爭遊戲(cube warfare)中使用的軟彈射槍。

透過調控團隊情緒培養情緒能力,最顯而易見的一種方式,或許就是營造積極肯定的環境。團隊面對任何挑戰,都能表現出樂觀進取的態度,就會讓每個人重視這個團隊。它同樣需要有正確的團隊規範,在這個情況中,是指支持樂觀的態度、正面積極的形象和資訊解讀,而不是負面悲觀的情緒。這並不是團隊自然而然就會有的,我們採訪的一位合益集團高階主管就有這樣的體會。當外部環境導致團隊成員情緒日益消沉時,他主動承擔起改變團隊氣氛的責任。他刻意避免與團隊成員一同抱怨和指責,盡力以積極、建設性的態度,扭轉消極負面的氣氛。

我們發現,要培養團隊因應情緒困擾的能力,最有力的一種規範,就是強調主動解決問題。我們在美國安普公司(AMP Corporation)看到一個製造團隊,就經常採用這種做法。這個團隊無法掌控許多資源,以達成目標,但它並沒有消極地怨天尤人,而是努力從別處爭取到所需的資源,有時甚至自己解決問題。例如,有一次,一部關鍵機器的校準出了問題,導致產出瑕疵品。團隊研究問題後,自行設計了一個可能可以解決問題的零件,然後帶著這個設計去找工程設計團隊,結果他們的方案奏效,瑕疵品數量大幅減少。這是一種解決問題很重要的做法,原因有很多。首先,這等於為公司清除了一項獲利的障礙。以我們的研究而言,它也顯現了團隊良好的情緒控制力。這種團隊絕不因此沮喪,而且渴望採取主動。

層面3:處理外部團隊情緒

吉姆嘆了一口氣。「臭蟲」(Bugs)團隊又在做同樣的事。他們難道不明白,當他們彼此道賀自己絕佳的生產力時,組織的其他部門正為此付出代價嗎?他們按照團隊平日自行管理的原則,決定要製造某項元件三個月的供應量。生產線上不轉換產品,意味著沒有機器停機時間,以及空前新低的單位成本。但這麼做會為下游團隊累積大量庫存,而下游並不需要這些庫存,反而要擔心其他項目庫存短缺。吉姆打起精神視察工廠,「臭蟲」團隊沒有好好接受批評;他們似乎認為自己毫無缺點,其他人只是想要挫他們的銳氣。「還有,他們團隊的名稱到底是什麼意思?(編注:臭蟲也指缺陷)某種公司內的笑話嗎?」吉姆心想。其他人都不了解這點,太糟糕了。

高績效團隊不應該擁有的第三種情緒智慧,與跨團隊關係有關。正如同個人應注意自己和其他人的情緒,團隊應注意對內和對外的情緒。以「臭蟲」團隊的例子來說,這個團隊就像一個派系,建立了內部密切的情緒關係,卻忽略了整個公司裡重要的個人、團隊的感覺、需求和疑慮。

有些團隊發展出一些規範,特別有助於成員了解大組織環境,其中有一項做法,是讓各團隊成員擔任重要顧客聯絡人。許多團隊原本就是由組織裡不同部門的成員組成,因此,跨團隊觀點就自然產生了。其他團隊則需要再努力些,才能了解大環境。我們研究的一個團隊明白,了解工會觀點很重要,因此,來自人力資源部門的一個團隊成員,竭盡全力找出適當的管道,讓一位工會成員加入這個團隊。當一個團隊的工作,會對組織裡的其他成員產生重大影響時,跨團隊觀點尤其重要。例如,一個團隊奉命設計滿足所有人需求的企業內部網路時,就必須顧及跨團隊觀點。我們看到,許多團隊因為太喜愛自己的解決方案,因此十分訝異其他人並沒有同感。

我們也看到,情緒智慧高的團隊,相當能配合整體的組織環境,所以他們擬定和傳達本身需求和成就的方式,會隨著大環境而調整。例如,化學處理公司KoSa的一個團隊覺得,它需要一項新的製造設備,但資深主管不確定這項採購是不是列為優先考量。團隊知道決策者仍持觀望態度,便決定強調新機器在員工健康上的好處。這一點只是他們認定的好處之一,但對主管來說,是最重要的一件事。在高階主管出席的一項工廠安全會議上,他們提出理由證明,他們計畫裝置的設備,會大幅降低員工受傷的風險。幾週後,他們得到那項設備。

有時候,一個團隊必須特別注意組織內另一團隊的需求和感覺。我們曾和一家資訊科技公司合作,這家公司的硬體與軟體工程師有一個共同的目標,也就是要加快處理速度,並減少當機。他們分頭進行這項工作就只能達到上述的目標。但後來,某位硬體團隊領導人努力與軟體人員建立關係,這兩個團隊開始合作,共同創造了比目標高出20%到40%的績效。

如果團隊建立規範,鼓勵成員了解其他團隊的感覺和需求,就可以促進這種正面成果。我們在AMP公司的一個部門,看到有效的跨團隊認知規範。這個公司中的每個製造團隊,負責製程中的一個步驟,他們需要彼此,才能準時做好產品。各個團隊領導人早上開會,了解每個團隊的需求、資源,以及時程表,如果某個團隊進度超前,另一個團隊落後,領導人就會重新分配資源。進度較快的團隊,會協助進度落後的團隊,而且,會以同情對方處境和建立關係的友善方式,進行這項任務。

我們提到的大部分團隊,不僅了解、也能影響外部人員的需求和觀點。對個人而言,「社交技巧」對於增進情緒智慧非常重要,同樣地,對團體而言,跨團隊層次的調控情緒能力也相當重要,它就像是團隊的「社交技巧」。這種技巧包括發展外部關係,與取得外部人員的信任,這像是外交官的角色,而不是孤立主義者的角色。

KoSa的製造團隊和維修團隊合作時,便展現高度的社交技巧。製造團隊知道在工廠發生問題時,維修團隊通常有堆積如山的問題要解決。在其他條件相同下,什麼因素會讓維修團隊認為,應優先處理這個製造團隊的需求?製造團隊知道,良好的關係會是一項因素,所以便努力與維修人員建立良好的關係。例如,製造團隊曾用以下的做法表示感激。他們提名維修團隊為「季度最佳團隊」,然後寫信及在私下讚美,最終促使維修團隊贏得殊榮。而製造團隊與維修團隊的良好關係,也協助它成為工廠裡生產力最高的團隊。

團隊情緒智慧模式

我們已討論過,團隊要學習在三個重要的人際互動層次上,有效疏導情緒,這三個層次是:團隊對個別成員、團隊對本身,以及團隊對外部單位。我們探討的幾個規範,都能夠協助團體有效和明智地處理情緒。擁有高情緒智慧成員的團體,往往都有這種規範,但這並不表示,任何團隊都自然擁有上述所有規範。換句話說,團隊必須認真應用這些情緒智慧模式,才能獲益。

情緒智慧高的團隊會是什麼模樣?最接近理想的,是我們在著名工業設計公司IDEO看到的一些團隊。IDEO擁有負責產品外觀與美感設計的創意團隊,他們設計的商品包括蘋果公司的第一個滑鼠、Crest 牙膏軟管,以及Palm V個人數位助理(PDA)。公司常因設計產品的外形和功能而贏得各項競賽,它甚至有一項業務,就是專門教其他公司解決問題的技巧。

IDEO的工作性質,需要高度的團隊情緒智慧。該公司必須在顧客要求的期限和預算內,提供能兼顧人性需求,以及設計現況的創新、有美感的解決方案。IDEO深信,要完成最佳設計,必須透過各種團隊的創意激盪,而不是頂尖人才的單打獨鬥,所以IDEO的團隊必須彼此配合協調。我們研究IDEO的團隊,發現他們所擁有的團體規範,在上述三個層面上,都能團體支援情緒智慧。

第一,IDEO的各個團隊非常清楚團隊成員的情緒,很擅長調控他們。例如,一位設計師情緒非常低落,因為行銷部門某位人員,堅持在這位設計師的產品上加一個標誌,而他覺得,那個標誌在視覺上會毀了產品。在一項產品會議上,團隊專案領導人注意到有問題發生。這位設計師獨自坐著,事情「看來不對勁」。專案領導人深入研究情況,然後召開協商會議,促成共同的解決方案。

IDEO 團隊成員違反規範時,也會彼此衝突,腦力激盪會議常出現這種情況,而這類會議的規則是:大家必須暫緩判斷,不要徹底推翻構想。如果有人違反那種規範,團隊會以打趣但有力的方式訓斥(比方說,被人用泡棉玩具丟擲)。或者,如果有人行為逾矩,標準做法是站起來,立即針對此事指正對方。不過如果有顧客在場,衝突會比較不明顯:可能是在椅子下輕輕一踢。

IDEO團隊也證明了團隊情緒智慧的力量。團隊常向組織內外尋求反應意見,以確定對團隊自身的了解是足夠的。最重要的是,他們與顧客密切合作,如果設計不符合顧客期望,團隊很快就會發現,並採取步驟加以修改。

IDEO通常藉由提供紓解壓力的管道,來調控團隊情緒。IDEO相信遊戲和娛樂可紓解壓力,他們在公司大樓周圍放置了幾百個可發射軟子彈的玩具,如果員工感到挫折,就可以拿起玩具進行射擊。其實,這家設計公司的文化歡迎情緒表達,因此,公司常會有員工在高興或憤怒時,站起來大聲叫喊。IDEO甚至設立了「辦公室趣味」專案,員工需要休息時,可設計這些專案。這些專案包括設計公司的節日賀卡,或是設計讓訪客注意的「遊客止步」告示牌。

最後,為了確保團隊了解外部人員的需求和疑慮,IDEO團隊也建立規範,並據此發展與那些人員和團體的關係。IDEO有個展示道具,是一個有趣的模型:一輛玩具卡車,卡車上裝有彈簧,上面有塑膠片,按下一個按鈕,塑膠片就會從卡車內彈出來。原來,這個模型是用來紀念過去發生的一個事件,這個事件讓IDEO團隊學到許多教訓。這個故事發生在一個設計團隊。這個團隊為了設計一項極為複雜的產品塑膠外殼,連續工作三週。客戶原本要求在某個週一交貨。不幸的是,在交貨期限前一週的週四,某位工程師載模型去上漆時,模型從他的卡車上滑下來,在時速七十哩之下,在路上爆裂。團隊願意週末繼續趕工,以便重新建造這個部分,但要有處理原件的外部製造商協助才能完成。因為團隊以前曾花時間,和製造商建立良好的關係,製造商的人員願意做職責以外的事,出面相助。這個風格輕鬆的展示道具,是團隊成員的一個巧思,目的是要讓那位工程師知道,一切的錯誤都已得到諒解,並提醒組織內的其他人,團隊在危機之中,如何靠朋友幫一點小忙而度過難關。

規範從何而來?

並非所有的公司都像IDEO一樣,仰賴團隊和情緒智慧,但現在有更多企業仰賴團隊來處理以前屬於個人工作的決定和任務。不幸的是,團隊雖然擁有最聰明和最符合資格的人才、資源取用權、清楚的任務等有利事物,最後卻仍然失敗,因為它缺乏團隊情緒智慧。

建立信任感、團隊認同感、團隊效能的規範,是使團隊運作協調的關鍵。這些規範能讓原本有充分技能和資源的團隊發揮潛力,並能協助面對重大挑戰的團隊,取得勝利。然而,要怎麼樣才能發展出本文所說的有力規範呢?在我們的研究中,歸納出五個企業引入情緒規範的途徑,分別為:經由正式的團隊領導人、經由非正式的團隊領導人、經由勇敢的追隨者、透過培訓,或是團隊所屬組織的文化(更多關於本文的建立規範方式,見邊欄:「分三個層次來建立『團隊情緒智慧』」規範」)。

例如,在合益集團,一個團隊領導人的刻意行動,讓團隊看到情緒對整體效能的重要性。因為這個團隊由來自不同文化的經理人組成,團隊領導人知道不能假設成員都有高度的人際理解力。為了建立那種規範,領導人推出一些創新做法,像是在沒有桌子的情況下開會、採用較小的團隊,並檢視團隊成員的各種學習風格。

或許,只有正式的團隊領導人才能這樣介入。非正式領導人或其他團隊成員強化情緒智慧的方式,雖然通常一樣有力,但一般來說,是藉由比較微妙的方式。比方說,如果團隊顯然忽略了一個重要觀點或感覺,任何人都可能發表個人意見,藉此推動這個目標,或是做好自己份內的事,以建立積極正面的環境。

培訓課程也對增加情緒智慧大有幫助,而且能讓人知道如何調控情緒。我們知道,現在有許多公司在領導力發展課程、協商和溝通研討會,以及針對壓力管理等的員工協助方案上,都將焦點放在情緒問題上,這些培訓方案可使團隊成員意識到,建立情緒智慧規範的重要性。

最後一點,同時可能也是最重要的一點是,組織若能擁有更寬容的文化,認可和讚揚員工的情緒,團隊必然也會受到這樣的文化影響。IDEO顯然是這樣的情況,而且我們相信,在新經濟中創造最大價值的公司,也是這樣的情況。不幸的是,要在尚未有這種文化的公司中鼓勵重視員工情緒,最難的就是要打造這種組織文化。有些組織的員工長期以來,都必須克制本身情緒,對這些組織而言,改變會發生,但如果有改變的話,一次只會在一個團隊出現。

成為高情緒智慧者

本文提出的研究,源自一個簡單卻重要的理由:在團隊合作時代,理解什麼因素讓團隊奏效,是很重要的。我們的研究顯示,最有效能的團隊就像最有效能的個人一樣,是具有高情緒智慧的,而且任何團隊都可獲得情緒智慧。

在本文中,我們嘗試要提出讓組織變革的模式,其中包含團隊可建立重要的規範類型,以加強情緒智慧。團隊就像所有群體一樣,是根據這種規範來運作的。在所有互動層次上,都建立情緒認知和調控的規範,團隊就可建立穩固的信任、團隊認同、團隊效能基礎,進而獲得真正的協同合作和整體高績效。



凡妮莎.厄奇.杜魯斯凱特 Vanessa Urch Druskat

凡妮莎.厄奇.杜魯斯凱特 凱斯西儲大學魏德海管理學院(Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University)組織行為學助理教授。


史蒂芬.沃爾夫 Steven B. Wolff

史蒂芬.沃爾夫 曼利斯特學院(School of Management at Marist College)管理學助理教授。


本篇文章主題情緒智慧