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群的策略

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2011年7月號

合作式領導

Are You a Collaborative Leader?
荷蜜妮亞.伊巴拉 Herminia Ibarra , 莫頓.韓森 Morten T. Hansen
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想成為卓越的執行長,該如何維繫團隊?在現今社群媒體與全球化的浪潮下,商業界日益緊密相連,需要一種新的領導風格,來掌握這些連結。領導人必須?棄「指揮管制」和「尋求共識」的風格,改採合作型領導模式。

Salesforce.com執行長馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)看到員工使用新的社群科技時,突然靈機一動,開發了專為企業界設計的應用軟體Chatter,設計靈感來自臉書(Facebook),目的是讓使用者追蹤同事和顧客的動態,以及分享資訊和構想。他們公司的員工已在內部試用過軟體,而且不只是開發團隊用過,全公司都用過了。貝尼奧夫瀏覽Chatter上的貼文時,發現其中有很多員工對顧客相當了解,為系統帶來最多的價值,但管理團隊根本不認識他們。

貝尼奧夫知道,基層員工對管理高層的了解也一樣模糊。例如,公司每年到外面舉辦的管理會議就快召開了,貝尼奧夫和員工交談時發現,他們很想知道那場會議關起門來在討論什麼,「他們想像我們在裡面穿著長袍吟唱之類的事。」

高層會議變全員集會

貝尼奧夫自問,他該怎麼做,才能拉近公司高層和基層之間的距離?然後,他有了靈感,決定用Chatter打開外部管理會議的大門,讓大家一窺究竟。

當天會議現場有兩百位高階主管,但舉行會議的方式不同於過去。全公司五千名員工都獲邀透過虛擬管道參與會議,會議室裡擺了好幾部大型的電視螢幕,螢幕上顯示專為會議設定的特殊Chatter論壇。每位經理人都拿到一台iPod Touch,每張桌子上都有一台iPad,讓與會者可以上論壇張貼訊息。他們也以影像服務直播開會現場的實況,讓全體員工觀賞。員工可以隨時加入,上Chatter表達觀點。

會議一如往常,一開始是簡報。在現場聆聽簡報的經理人,不太確定該做什麼。起初沒有出現什麼特別的情況,後來,貝尼奧夫抓起桌上的iPad,在Chatter上發表看法,指出他覺得剛剛簡報中有趣的地方,順便開了幾句玩笑炒熱氣氛。會議室裡一些人跟著上Chatter發表看法,在辦公室裡觀賞轉播的員工也回應了幾點意見。就這樣,討論愈來愈熱絡。貝尼奧夫說:「突然間,會議從只有特定團隊參與,變成全公司參與了。」

大家的意見此起彼落,科技媒體策略長史蒂夫.吉爾摩(Steve Gillmor)回憶:「我們感覺到會場上大家暢所欲言。」

會議結束後,大家的交流延續了好幾週。更重要的是,貝尼奧夫因為促進全公司的討論,而讓全體員工更能配合公司的使命。那次會議促使企業文化變得更開放,員工也更有權參與。

今日的企業家,就像Salesforce.com的經理人和員工一樣,比以前更加深工作上的合作,不只公司內部如此,與供應商、顧客、政府、大學之間也是如此。全球虛擬團隊是常態,而不是特例。臉書、推特(Twitter)、LinkedIn、視訊會議,以及其他多種科技,讓大家更緊密相連,促成不久前仍不可行的合作新模式。

很多高階經理人認為,這種緊密相連的環境,需要新的運作模式。在壁壘分明的事業單位裡往上升遷的人,習慣使用「指揮管制」的模式,他們很難調整自己適應新的現實狀況。相反地,想透過尋求共識來領導的經理人,可能很快就發現決策和執行雙雙停擺。塑造恰當的領導風格並不容易。

我們在研究績效卓越的執行長時(見〈全球執行長50強〉〔“The Best-Performing CEOs in the World,”HBR, January–February 2010;全球繁體中文版刊登於同年2月號〕一文),分析過所謂的「合作型領導人」。我們發現,那種領導人需要四種優異的技巧:扮演連結者;吸引多元人才;高層示範合作;展現高明手腕,讓團隊免於紛爭。幸好,我們的研究也顯示,這些技巧是可以學習的,可幫高階經理人創造優異的長期績效。

技巧1:扮演全球連結者

麥爾坎.葛拉威爾(Malcolm Gladwell)在暢銷著作《引爆趨勢》(The Tipping Point,繁體中文版由時報出版公司發行)中,以「連結者」這個詞來說明廣結人脈的人。不過,連結者之所以重要,不在於他們認識的人多,而是他們有能力把平常不會湊在一起的人、構想、資源串連在一起。在商業上,連結者是促成合作的關鍵人物。

對阿卡邁科技公司(Akamai Technologies)總裁大衛.肯尼(David Kenny)來說,擔綱連結者是他增添價值的主要方法。他大部分的時間都在全球各地出差,會見員工、合作伙伴和顧客。「我和媒體業者見面,聆聽他們對數位平台、臉書、新定價模式的看法,也和微軟(Microsoft)的領導人見面,了解他們對雲端運算的見解。」他說,「客戶對總體經濟的議題、二十國集團(G20)、債務對後代子孫影響等問題的看法,我也很感興趣。」這些交流促成新的策略見解與關係,幫阿卡邁建立重要的外部合夥關係。

對肯尼來說,把公司內部和外部的人連結在一起很重要,他運用一些技巧做到這點。「首先,我經常上Foursquare網站登錄,把我的所在位置發布在臉書和推特上,讓當地的阿卡邁員工知道我今天人在他們那區,不管是什麼層級的員工,都能向我提出建議或關切的議題。第二,每次我去某地的辦公據點時,都會和當地的二十到四十位員工共進午餐或喝咖啡,讓大家輪流提出最想處理的問題。通常,我的回答是介紹他們認識阿卡邁裡的其他人,或是別家公司裡擅長那項主題的人。第三,如果我和顧客或同仁見面時發現大商機,就會安排後續的會議,下次帶阿卡邁裡的專家一起去開會。第四,我出差時都會挪出時間,和當地認識的兩、三人見面,也盡可能帶一位阿卡邁的員工一起跟他們會面。」

肯尼因認真經營人脈,最近促成阿卡邁和易利信(Ericsson)的策略聯盟。阿卡邁和這家行動電訊的巨擘合作,以改變消費者使用行動裝置的上網經驗。合作源自於兩年前,肯尼和易利信某位中階經理人在摩納哥媒體論壇(Monaco Media Forum)交談的結果。肯尼說:「那次交談改變了我對易利信的了解,我發現我們都想解決一個類似的技術問題,所以在共同朋友的牽線下,我和他們的執行長見面,安排他團隊中負責這方面的人,和阿卡邁負責相關事項的人員碰面。」

如今,總裁和執行長不是連接公司與外界的唯一管理高層。以奇異公司(GE)行銷長貝絲.康斯托克(Beth Comstock)為例,她以每週撰寫「黑莓貝絲」部落格出名,她在文中和忙碌(而且或許較專注內部事務)的奇異公司經理人,分享她在執行對外職務時學到的東西。她的文章簡潔有力,發人深省,數千位奇異公司的業務、行銷、科技經理人都會瀏覽她的部落格。在部落格中,康斯托克分享大家可能錯過的有趣資訊,指出那些資訊和奇異面臨的挑戰與機會有何關係。例如,最近她參與世界經濟論壇期間,發文提到一群科學家提出的結論,和奇異以前調查的結果一樣:光有科技不見得能創新,還需要更多創意訓練。

康斯托克表示:「我努力散布自己覺得很多奇異員工沒聽過的資訊,並呈現那些資訊和我們面對的挑戰有何關聯。我大概有一半的時間,沉浸在公司外部的世界裡。我希望這麼做,可以鼓勵同仁更注意外部發展。我想傳達的訊息是:『如果我覺得,像這樣運用部分時間注意外界情況是很重要的,或許你也會這麼覺得。』」

合作型領導人為了連結公司和外界,不只在平常的領域中培養人脈(例如,和當地的俱樂部、產業協會、顧客、供應商的關係),更跨出那些領域。在相關產業、創新活躍的地點(例如矽谷)、新興經濟體裡建立人脈,或者與教育或種族背景不同的人互動,這些做法都有助於發現新的商機和伙伴。例如,康斯托克在創新領域認識的外部人脈,為奇異和美國太空總署(NASA)牽線,讓雙方分享見解和最佳實務,也開始討論或許可以把一些航太科技應用在健康照護上。

技巧2:引進周遭各種人才

研究一再顯示,多元團隊只要領導得宜,可產生較好的結果。因此,把不同背景、領域、文化、世代的人凝聚在一起,並善用他們的專長,是領導人必備的能力。然而,許多公司花了很多時間、金錢、心力吸引人才後,卻讓他們遵循類似的流程,結果扼殺了他們的創意。例如,在許多多國籍企業中,非英語母語的員工居於劣勢,管理高層覺得他們講起話來,不如母語是英語的人那麼有「領導人」的樣子,所以升遷常輪不到他們。如今來自新興國家的創新愈來愈多,上述那類公司會敗下陣來。

法國的達能乳品公司(Danone),是我們研究的卓越企業之一,他們努力避免高階經理人碰到這種障礙。當世界各地的經理人齊聚一堂,參加公司的年度策略檢討會時,很多人選擇以母語做簡報。執行長弗蘭克.里布(Franck Riboud)表示:「我們花很多經費在口譯員上,以免英文流利度成為溝通障礙,有些高階經理人甚至穿他們的傳統服飾做簡報。這點幫我們從競爭對手那邊,延攬因英語不流利而升遷受阻的人才。」

英國的居家、保健與個人護理產品的生產商利潔時公司(Reckitt Benckiser),是我們研究的另一家卓越企業,他們認為,職場人力多元化是他們的競爭優勢之一,也是1999到2010年公司淨利平均年成長率達17%的主因。他們的資深管理團隊中,沒有任一個國籍占多數,其中有兩位高階經理人是荷蘭人、一位德國人、兩位英國人、一位南非人、兩位義大利人、一位印度人。即將退休的執行長巴特.貝克特(Bart Becht)表示:「我下面的人,不管是巴基斯坦人、中國人、英國人或土耳其人,也不管是男性或女性,是來自業務單位或其他部門,只要他們擁有不同的經驗,上述那些因素都不重要。因為大家若是背景不同,更可能會激發新的構想。雖然如此一來,產生爭執的機會也比較高,不過只要爭執是有建設性的,可以激發最佳構想,爭執本身就是有益的。」

就像貝克特說的一樣,國籍不是唯一重要的多元化因素。研究創意產業的報告顯示,無論是以專利引用、外界好評,或是財務報酬來看,最成功的合作模式,同時包含經驗豐富的老手與新手,以及彼此從未合作過的人才。領導人需要一起努力推廣這樣的組合,因為高層若放手不管,下面的人會選擇和他們熟悉的人,或是有類似背景的人合作。這種靜態團隊會衍生狹隘的思考,不利創新。例如,諾基亞(Nokia)以前的高階主管團隊全是芬蘭人,已密切共事十幾年。很多人認為,那些團隊成員的同質性太高,導致他們未能看清來自矽谷的智慧型手機威脅。

合作型領導人會定期引進新成員,讓團隊保持新鮮感。引進生於1970年代中期到2000年代初期的Y世代員工,這些在成長過程中習慣上網分享知識和見解的世代,是另一個促進合作的明顯方法。一些頂尖企業開始用科技,掌握Y世代的想法和觀點。前面提到Salesforce.com運用Chatter,讓全體員工參與在公司外舉行的主管會議,把他們從邊緣拉進核心。印度HCL公司的全體員工則透過虛擬交流,討論對他們重要的問題。執行長文尼.納雅(Vineet Nayar)親自透過部落格和各階層的員工互動,那個部落格很受歡迎。在工程人才競爭激烈的市場中,HCL因善於吸引最佳人才,2008到2010年間的年成長率高達30%。

技巧3:高層示範合作

領導人光是發現合作機會,並吸引最佳人才掌握那些機會合作還不夠,也必須以身作則,成為合作的榜樣。管理高層的政治鬥爭與地盤之爭,往往破壞了中階人員的合作。去年,一位微軟前高階經理人在《紐約時報》上寫道,微軟早在十幾年前,就開發出一款可行的平板電腦,卻未能搶先蘋果推出,因為微軟內部相互競爭的部門,密謀扼殺那個專案。

部分問題在於許多領導團隊,是由執行長和他的直屬人員組成,其實不是以團隊方式運作。每位成員各自管理自己的區域、部門、產品或服務類別,沒什麼責任或動機,可促成組織多項專案一致運作。

巴西的自然化妝品公司(Natura Cosmeticos)執行長亞歷山卓.卡路希(Alessandro Carlucci)設立一個完整的「參與流程」,提倡各階層的合作心態,公司因此在《財星》最佳領導企業榜上名列前茅。2004年,自然化妝品公司成功上市後,由於資深經理人各自重視的事項相互衝突競爭,威脅到公司前景,於是公司採行這套流程。卡路希覺得應該重組高階主管委員會,以共同目標凝聚成員,終止權力鬥爭。他要求管理團隊的成員承諾,把自我發展列為管理公司職責的一部份。

每位高階經理人開始和外部指導員展開「個人之旅」,外部指導員分別和每個人見面,也和團隊一起見面。卡路希表示:「那是不一樣的指導方式,不是只和上司或部屬說話,而是談個人的人生,也談家庭,這種做法比較全面、廣泛,整合一個人所有不同的角色。」

自然化妝品公司的財務、資訊科技與法律事務資深副總羅伯多.培多特(Roberto Pedote)補充說:「我想,重點在於我們顯現自己的脆弱,顯示我們並不是超人,會有失敗,也會害怕,無法解決所有的問題。」

自然化妝品公司自從採取參與流程後,高階經理人變得比較懂得團結合作來改善業務,使公司2010年的業績成長了21%。後來,高層的合作心態逐步往下擴及整個組織,推廣到所有的經理人身上。

如果領導人想透過各部門的合作,以及和供應商、顧客、消費者的合作,來鼓勵創新,就不該再那麼重視短期的績效指標。

心理學家卡蘿.杜薇克(Carol Dweck)指出,我們會完成任務,主要是受到績效或學習目標的驅動。當績效目標至上時,會想向別人證明自己有某項重要的特質,例如,智慧或領導力。當學習目標至上時,我們會想要培養受重視的特質。

杜薇克發現,績效目標導致我們偏好可讓自己看來較優秀的任務,而不是幫我們學習的任務。如果把重心轉向學習目標,經理人更願意探索從他人身上獲得知識的機會。

HCL公司的執行長納雅為展現對合作的堅持,於是對旗下的高階經理人,採取與過去截然不同的360度評量法,邀請許多不同層面的員工參與。雖然公司以前也做過360度評量,但每位經理人是由較少數的人來評估,那些人大多是在經理人的掌控範圍內。納雅在著作《員工第一,客戶第二》(Employees First, Customers Second , HBRP, 2010)中回憶道:「大多數提出評估意見的人,和他們評量的對象是在相同的領域工作,這強化了組織金字塔中各單位之間的界線。但我們努力改變這種做法,鼓勵大家跨越這些界線運作。」納雅以身作則,在網路上公開自己的360度評量結果。等高階經理人習慣這種新的透明式做法後,公司就擴大新的360度評量法的適用對象,並增添一個新的功能,名叫「快樂腳」,讓經理人可能影響到的所有員工,都可以評量這位經理人,不管他們是否有從屬關係。

消除管理高層的政治鬥爭,讓他們因合作而獲得獎勵,而不是因為主張個人重視的事項而獲得獎勵,這是絕對必要的。利潔時不容許任何的辦公室政治角力。貝克特表示:「我們會竭盡所能地消除辦公室的政治角力,因為我覺得那對組織的傷害很大。坦白講,我認為那是毒藥。」貝克特的風格直接了當,講究實際,而且若有人不同意其他人的看法,他希望他們在會議上公開表達,這些因素都讓辦公室政治減到最低,讓大家可以真正做到團隊合作。

技巧4:適時展現強勢作風

領導人讓員工合作後,會碰到另一個全然不同的問題:做得過度。當大家凡事都想合作時,可能會永無止境地開會、爭論構想、努力尋求共識,結果無法迅速做決定和執行。合作不再是促進運作的潤滑劑,而是阻礙運作的障礙。

高效能的合作型領導人,會以強勢風格指揮團隊。他們會視機會的出現與消失,迅速組成團隊與解散團隊,維持靈活運作,就像好萊塢的製作人、導演、演員、劇作家、技術人員,在拍攝電影期間組成團隊一樣。合作是非常動態的,不受限於公司內部壁壘分明的單位。

高效能領導人也會明確分派決策權和責任,因此在適當的時點,就會有人出面結束討論,做出最後決定。

雖然公司鼓勵有建設性的反抗,以及溫和的異議,但領導人不會放任大家爭論不休,利潔時就是如此。

團隊開會時,大家都知道可以提出構想,並質疑彼此的看法,其實公司很期待大家這麼做。他們大聲地據理力爭,直到最佳構想出現為止。如果他們無法及時達成明確的共識,會議主席通常會做出明快的決定,決定一出,大家都會一致遵守。這種方式讓大家熱絡地爭論,但也確保會有明確的決定和迅速行動;這就像居魯士大帝(Cyrus the Great)曾說的:多方徵詢,統一指揮。

放鬆控管但不失控

在壁壘分明和每個人獨立運作的舊世界裡,領導人可以在同一個地方,取得他們需要的一切,「指揮管制」的方式很有效。但世界已經變了。現在的世界變得更緊密相連,如果高階經理人不知道如何運用那些連結的力量,就會在競爭中落後。

現代領導人必須能跨領域掌握各種構想、人才和資源,這需要重新規畫人才策略,在組織內外都要培養深厚的關係。想讓所有獨立不同的個體有效合作,領導人也要知道何時應發揮影響力,而不是靠威權來推動運作,以及何時該終止無效的討論,消除政治角力,做最後的決定。

信念、文化價值觀和運作規範的差異,免不了會增添合作的難度,但也因此會讓合作變得更豐富、更創新、更有價值。合作型領導的關鍵重點,就是要取得那份價值。



荷蜜妮亞.伊巴拉 Herminia Ibarra

荷蜜妮亞.伊巴拉(herminia.ibarra@insead.edu) 歐洲工商管理學院(Insead)組織行為學教授,以及領導與學習講座教授,著有《轉業聖經》(Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career, HBP, 2003;繁體中文版由藍鯨出版公司發行)。


莫頓.韓森 Morten T. Hansen

莫頓.韓森(mortenhansen@berkeley.edu) 加州大學柏克萊校區(University of California, Berkeley)資訊學院及歐洲工商管理學院管理教授,著有《協作》(Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results, HBP, 2009)。


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