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簡約創新

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2011年6月號

高貴不貴玩創新

Innovating on the Cheap
蘭斯.貝當古 Lance A. Bettencourt , 史考特.貝當古 Scott L. Bettencourt
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  • "高貴不貴玩創新"

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誰說創新一定要花大錢,或是耗費大量的時間與精力!其實,很多創新的資產或材料早已存在,要創造新產品,根本無需從頭開始。換句話說,就是以最少的成本與資源,打造最好的產品。本文將提供「便宜創新」的實用指南。

雨鳥(Rain Bird)是一家獨特的公司,但也像其他許多公司一樣,它生產一系列專業產品,包括用於草地與園圃的灑水器等灌溉系統。為了維持成長,雨鳥必須不斷推出新產品,以吸引消費者,並讓零售管道採購員驚豔。不過,它也跟大多數企業一樣,在面對經濟衰退時,不得不少花些錢在創新上。

即使是在最佳情況下,創新的投資也可能令人痛苦。成功率通常很低,而且不保證投資會有回收。此外,就算真的有回收,也很少能在短期內落袋。因此,如果資金拮据,就更難決定是否應該進行創新,即使大家都知道創新是企業獲得長遠成功的關鍵。

然而,雨鳥在2010年推出了以其專利技術生產的產品線,而且幾乎是立竿見影地收回成本,究竟是如何辦到的?它的「由灑轉滴式」(Convert to Drip)產品線,可讓照顧園圃的人在幾分鐘內,將部分澆水系統由噴灑式轉變成滴落式,這是零售商與顧客都很重視的功能。在即將步入2011年夏季之際,這條新產品線持續成長。本文的其中一位作者史考特,先前就是雨鳥公司零售部經理。

雨鳥明白能快速回收的原因,是前後只花了九個月,就把這項產品從構想推到市場上,而且只花了傳統開發新產品的一小部分成本。

此外,更重要的原因是,這條新產品線的核心創新構想,並不是全新的,而是在雨鳥早已完成的工作中發現的。

手上掌握了什麼?

大多數經理人認為,創新的產品一定是某種絕對、嶄新的東西;最好是對全世界而言都是新穎的,要不然,至少也要對自家公司是新穎的。然而,實際上幾乎所有的公司,都曾有過被忽略的創新,或是曾有過具市場潛力的發現。那些有潛力的創新計畫,就像諺語所說的是「已擒在手的鳥」,是那種已完成,而且風險低的計畫。如果要大量且快速的回收資金,公司必須能辨識手中掌握了什麼。

以雨鳥公司由灑轉滴式的產品線來說,手中之鳥是已在市場上銷售數年的DC-6型產品。雨鳥兩款基本產品的特色,就是「滴與灑」。DC-6型是滴式產品的其中一款,但它有個未曾宣傳的功能:可取代噴灑頭的噴嘴,讓灑水器發揮滴式作用。有一天,雨鳥注意到某個零售客戶出現一些不尋常的情況:DC-6型的銷售額突然暴漲。後來發現,原來這個零售商的補貨員鋪貨時,都把DC-6型和噴灑產品放在一起,而不是和滴式產品放在一起。銷售量突如其來的激增,讓雨鳥有個新領悟:公司一直太低估想把灑水器轉成滴水器的顧客人數了。

了解這一點,要用它來賺錢就容易了。雨鳥為DC-6型產品取了個新名字,並改換產品訊息,以它能做的事來重新定位。雨鳥也擴大這個概念,針對顧客要為樹木與灌木、菜圃或綜合使用區(例如有盆栽與草皮)澆水的需求,創造了多種大同小異的產品。

「由灑轉滴式」產品的成功,說明了如果能善用公司的既有資產,就能輕易創新,而且增加利潤。當然,挑戰在於要找出潛藏的商機。以下,將探討我們在多家企業看到的「手邊的創新」(innovation in hand)。我們將這些創新分為六種不同類型,並提出方法,讓每個人都能有系統的尋求這類商機。

便宜創新1〉上市失敗的好產品

某項創新的產品推出時,必須將好幾項有利的因素搭配在一起。這項產品不僅要滿足市場需求,同時,它的定價、技術性能,以及是不是足以吸引通路商,都必須準備完善,此外,其他許多細節也要一併考量。我們知道,許多很棒的產品構想一直都只停留在初期階段,是因為生產成本太高,或是有某些技術障礙無法克服。另外有一些創新構想被駁回,是因為與主要通路伙伴的目標不一致。有時候,一項完全可行的構想不見天日,是因為它所屬的產品線整條都被砍掉了。

如果一個產品構想未能推動,即使沒有完全被遺忘,通常也是棄置一旁,並貼上失敗標籤。但公司投入大量的開發時間與資金在這些構想上,多半都會產生某種有用的東西,即使不是整個概念都有用,也會有某個部分有用,而且那可能正是我們目前需要的。利優比工具公司(Ryobi Tools)在2004年推出的十吋帶鋸(band saw),正是這種情形。它的特色,是有個稱為「沉默真空」(Silent Vac)的集塵系統。對顧客來說,這是個新概念,但對利優比的人來說,卻是個舊構想,因為那是幾年前為一款檯式砂光機而開發的,但這款砂光機後來沒有上市。

不僅未能上市的技術創新日後仍可能復活,從促銷策略到工業設計的許多新構想,也可變成新產品或新服務。2007年,利優比推出使用鋰電池的「加一」(One+)電動工具系列時,就利用到另一個被擱置計畫曾做過的工作。這個新工具系列在性能上,有很多有利的條件,乍看之下卻缺乏吸引力。像是家得寶公司(Home Depot)的採購員雖然感興趣,卻不覺得興奮。利優比檢視以前為一條產品線做的色彩研究(這條線後來被撤銷),決定「加一」系列產品要使用那個顏色。結果,在舊研究中測試效果良好的螢光綠,成為成功的「加一」系列亮眼的特色。

利優比的經驗顯示,企業應把棄置的產品概念儲存起來,並養成重新檢視這些概念的習慣。從現有的專案與業界變化看來,這些概念是否有新潛力?已失敗的概念,有沒有可能成為不同市場的創新特色?當時創新無法成功的理由現在還存在嗎?技術的進步,可以克服產品成本的障礙;如果障礙已消失,企業或許就有一個現成的產品,只要略作投資,就能推到市場上。

便宜創新2〉指向未來的好產品

有時候低成本創新能成功,並不是運用未能上市的產品,而是運用已上市、但特色未充分受到賞識的產品。負責推出新產品或服務的團隊總是面臨一個挑戰:以最精確、最具說服力的方式,來界定產品的價值主張。要做到這點,他們聚焦在幾項重要顧客的需求上,並以產品的獨到之處來滿足這些需求。這樣精準的聚焦,往往無法將新產品的所有好處,同時傳揚出去。一般而言,在每件產品的十項獨特且重要的特色中,可能有七項沒被提到。

但時代在改變,顧客以前不認為是最重要的需求,現在可能已成為首要需求,而企業往往已有產品,能滿足顧客新的重要需求。有時候,產品已相當完善,只是沒有被發掘而已,但更常見的是,產品的特色或技術功能遭到忽視。

雨鳥公司最初推出創新的噴灑式噴嘴「雙噴」(Dual Spray)系列時,首要賣點是解決了覆蓋範圍的問題。如果你曾使用過噴式灑水器,就知道有這樣的缺點:它轉動為一大塊草坪灑水時,最靠近噴嘴的地區卻灑不到水,留下一塊棕色草地。雨鳥公司的解決方案,是採用有第二個出水口的噴嘴,把水灑在那塊地區。這項創新的附帶好處,是不需要用到太多水,就能為同一地區灑水。

今日的屋主當然還是不喜歡有一塊棕色草地,但他們更關心省水的事,尤其是許多市政當局,對用水有新的限制。雨鳥公司因此重新定位,並開始積極宣揚「雙噴」系列可提高工作效率。雨鳥發揮原本就有的能力,也就是所謂的「手邊的創新」,做為產品特色,向零售商加強宣揚,讓他們以新眼光看待系列產品,擺放在醒目的貨架位置上,並與其他產品搭售。

公司如何找出隱藏在現有解決方案中的創新特色或能力?最好的方式,是找出顧客最新需求的優先次序,然後,根據它來重估既有產品的效能。好消息是,你公司的產品經理,已擁有這項任務所需的技術心得。

箇中的訣竅,在於不僅要找出目前顧客最切身的需求,也要找出未來可能會有的切身需求,並密切注意它們對顧客的重要性如何變化。企業必須專注在顧客想完成的工作(在本案例中是為草地澆水),並記下顧客採取哪些準則,來評判產品的功效(他們想要的成果,例如,讓棕色草地縮到最小,以及較省水)。定期檢視那些準則,有助於企業發現可能領先時代的產品特色。

便宜創新3〉被有限視野埋沒的創新

再來看看雨鳥從DC-6型產品中,發現公司手邊已有的創新類型。當時發生了什麼事?有時候,一項產品不管行銷做得如何,就是會獲得某種程度的成功。企業可能推出某項產品,但並不完全了解顧客如何運用它,或是為何要購買。當然,理想情況是行銷人員了解顧客使用那項產品來做什麼工作,並以那項工作為中心,進行產品定位、品牌打造、傳達訊息。但企業不一定都能把產品與那項工作的關聯講得很清楚。有時候,顧客必須自己去找出關連;幸運的是,有時候真的找得到。

不論是藉由閱讀使用手冊上細小的說明文字、與朋友討論,或是在網路上與人互動(這是目前最有可能的情形),即使公司沒有把產品的相關訊息傳達清楚,顧客也會了解那項能滿足他們需求的產品。第一個跡象,可能是銷售出現不尋常的亮眼成績:即使未做廣告宣傳或其他促銷活動,產品也開始暢銷。銷售出現異常的成長,通常是因外界剛好出現一種潮流,讓產品的那項功能顯得更加重要。例如,2011年3月,由於消費者擔心日本反應爐毀損造成輻射外洩,突然重視起能抗甲狀腺癌的天然物質碘,以致加州健康食品店貨架上含碘的海帶突然暢銷起來。

雨鳥公司的顧客,必須自行發現DC-6型產品能滿足他們的需求,由噴灑式轉變成滴落式澆水器。在商店內,這項產品沒放在買噴灑式產品顧客可能去逛的地方。包裝不會讓人注意到它能做的事。甚至連產品名稱(字母與數字的組合,像是產品目錄上的編號),也透露出廠商的策略眼光很有限。

你的公司很可能也是如此,由於策略眼光有限,而未能充分利用產品。如果要找出這種手邊的創新,就要問問自己:我們是否已把產品,和它們能為顧客做什麼之間的關聯傳達清楚了?自從這些產品推出後,是否有些事變得更重要?如果是的話,我們是否有任何一項既有產品,能協助顧客做好那些事?

也可以用另一個方式問問題:哪些產品可以應用在原先沒有想到的地方?用醫藥界的行話來說,出現了什麼「藥品標示外」(off-label)的用途?很顯然地,由於醫藥屬嚴格管理的產品,如果用於標示外的用途,是不恰當的,公司務必要知道,並積極加以勸阻。但如果顧客是以一種極有效方式使用產品,而公司卻從未想到過,公司就可能阻礙了創新的發展。在這種情況下,它所需要做的,可能只是在打造品牌及做廣宣時,強調產品的新用途。此外,公司或許能讓既有產品發揮最大效益,完成顧客要做的事。

便宜創新4〉從搭售產品中找創新

企業往往會搭配相關產品一起銷售,目的是讓顧客覺得產品更有價值,或是幫顧客把解決方案的要素結合起來,讓他們更容易下決定要購買。有時候,一起搭售的是互補產品,例如,洗髮精與潤絲精,或是電腦與軟體。有時則是購買一種產品時即贈送另一種產品,例如買兒童餐贈送玩具。

手邊的創新產品,可與其他產品搭售。2005年時,席爾斯公司(Sears)旗下的工具品牌卡夫曼公司(Craftsman),就是在偶然情況下發現這樣的機會。當時卡夫曼舉辦焦點團體的聚會,以了解顧客對一系列電動工具的看法。有個與會者抨擊公司,把一款工作燈與充電式電鑽作促銷搭售。他質疑這種「買即贈」的做法,認為充電式電鑽的售價必定已包含工作燈,因此他實際上可能還多付了錢,這個想法令他非常不快。不過,主持人問他是否希望公司把那盞燈收回時,他很大聲地說不。「那盞燈是我最有用的工具,」他說:「我還希望有兩盞呢。」旁觀的卡夫曼行銷人員靈光一閃。那款工作燈從來沒有單獨銷售,都是與電鑽搭售作促銷;讓它單獨銷售的話,顯然是很有成功潛力的。

不到半年,卡夫曼推出新的C3電動工具系列,包括公司既有的多種產品,但那些產品向來都是與別的產品搭售,或是屬於套裝產品的一部分。其中有卡夫曼C319.2伏特工作燈與卡夫曼C319.2伏特螢光燈。推出還不到兩年,這兩款燈就成為整個C3系列中,除代用電池外的最暢銷產品。

公司如果要從目前正在搭售的產品中,找到創新的產品,應先詢問銷售與客服人員,是否有顧客想購買搭售產品中的單項產品;這是該項產品能滿足某個需求,超越市場上其他解決方案的首要指標。其他要考量的問題包括:我們以搭售方式提供的產品或服務,是否在顧客已購買(或可能購買)的單獨解決方案中,早有這項功能?搭售的產品中,是否有一些特色或服務,比其他產品更創新,能幫顧客把事情做好?對前述任一問題的答覆若是肯定的,就顯示時機已到,應該把搭售的產品拆開,單獨提供創新產品。

便宜創新5〉從單一產品到套裝產品

如果企業把原本只作搭售的產品拆開之後單獨銷售,發掘手中現有的創新,那麼,也可以把原本分開銷售的產品搭配銷售,而創造大量的額外價值。許多企業忽視這類重要機會,因為他們未能從顧客的角度來思考:若要做好整件事,需要哪些互補的產品與服務。

直到2004年,微軟(Microsoft)還是只把它的「軟體保證」(Software Assurance)解決方案,視為促使顧客購買升級版的工具;簽署一項長期合約的企業用戶支付一筆固定費用,即可取得作業系統的升級權。

然而,續約率愈來愈低,微軟於是從不同角度檢視升級這件事,把升級視為管理軟體使用權生命週期當中的一個步驟。那個生命週期包括:評估升級需要、完成使用權的更新、購買軟體後管理使用權。微軟明白,軟體保證方案只幫客戶做好一小部分工作。許多客戶未能滿足的最重要需求,與這個工作中的其他步驟有關。

微軟也明白,公司已開發的一些產品,能協助客戶滿足那些需求,完成整個工作;只是這些產品從來不曾被組合成套裝產品,讓人看了就想買。舉例來說,客戶使用新的作業系統時,很難料到可能會有軟體不相容的問題。微軟已有一個工具可以處理這個問題,但向來只在公司內部使用這個工具。後來,微軟把這個工具連同其他許多產品,在市場上推出,並納入重新定義過的軟體保證方案。在微軟宣布修改軟體保證方案那年,這項方案超出銷售目標多達10%,而且從那時候開始,續約率與營收就持續成長。

企業若想找出將現有產品搭配銷售的創新方法,首先必須先停下腳步自問:這些產品能協助顧客完成什麼事?切記:同樣的產品可用來做許多樣事情,企業應找出一切可能性。

接下來,企業應挑出一件事,並好好思考做好這件事所需的步驟。那些步驟可能包括:決定目標與資源需求、匯集所需資源、做好準備、確認準備就緒、執行核心工作、評估工作執行情況、進行必要調整、完成工作。企業若檢視客戶完成每個步驟所用的產品或服務,就能找出創新的產品搭售商機。便宜創新6 減法打造「夠好的」產品企業往往針對要求最高的顧客,努力進行創新。為處理這些顧客能滿足的需求,企業會推出能提供更高性能的下一代產品與服務。但在過程中發生了奇怪的事:價值開始下降,因為在市場上大多數客戶看來,最先進的產品或服務,對他們需要的用途來說,是設計過度。在這種情況下,企業為要求較低的顧客群減少產品特色,創造克雷.克里斯汀生(Clay Christensen)所謂的「夠好的」產品,就能發現手邊的創新機會。通常這樣做只需極少的開發時間與資源,就能把簡化的產品推到市場上。

雖然這個策略在經濟景氣大好時,也派得上用場,但在經濟走下坡時尤其有用,因為顧客會想要撙節開支。簡化產品或許看來並不令人振奮,但企業必須考慮到不這麼做的代價。如果你的公司能那樣做,競爭對手當然也辦得到,而最好是你能先發制人。減少產品或服務特色的優點,是銷售對象可擴及先前沒想到的顧客群,從而擴大整個市場。

數年前,卡夫曼發現它的C3充電式電鑽正處於這種情況。儘管要求較高的使用者欣賞那電鑽的功能,但對偶爾用來進行家庭維修的一般使用者來說,簡直是殺雞用牛刀。為了讓這類使用者也使用C3系列電動工具,卡夫曼創造了一款電鑽:只有單速,不能變速;扭力是125吋-磅,而不是410吋-磅;八分之三鑽夾頭,而不是二分之一鑽夾頭;還有,只用一個電池,而不是兩個。要完成這些改變,只需做簡單的裝備配置與馬達改裝,不致減損電鑽的品質。根據卡夫曼估計,單速電鑽推出那年,C3系列的新顧客是預期的兩倍。公司原本只是要為這款電鑽做一次性促銷,但因為它的銷路極佳,現在已成為C3系列的標準配備。

依我們的經驗,不論顧客是為病人做髖關節置換手術的外科醫生,或是自己動手做居家修理工作的人,幾乎每個市場都有要求較高或較低的顧客群。如果一個產品的顧客群,不認為他們的次要或第三需求是重要的,這項產品就是設計過度了。企業應該自問,是否有些特色可以刪減或去除,因為那些特色是滿足顧客群並不看重的需求。再說一次,把重心放在顧客 想要完成的工作上,以及他們用來評估產品效能的成果上,有助於企業找出要求較高與較低的顧客群。

創新在手,成功在握

彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾寫道,企業只有「行銷與創新」這兩個基本功能。的確如此。如果要贏得顧客,並持續領先競爭對手,創新是極為重要的。然而,在尋找下一個卓越的產品時,企業應該注意,不要忽視眼前即可推出的產品或服務,它們會比還在初期規畫階段的構想更快上市,而且成本較低,通常風險也會低得多。那句耳熟能詳的諺語可以改成:一個創新在手,勝於兩個還在實驗室的創新。

(侯秀琴譯自 “Innovating on the Cheap,” HBR , June 2011)



蘭斯.貝當古 Lance A. Bettencourt

創新管理顧問公司策略通(Strategyn)的策略顧問,公司位於佛羅里達州博因頓灘市(Boynton Beach, Florida)。他著有《服務創新:如何從顧客需求著手,達成服務突破》(Service Innovation: How to Go from Customer Needs to Breakthrough Services)一書;並與人合撰〈顧客是你的創意中心〉(“The Customer-Centered Innovation Map,”HBR, May 2008;全球繁體中文版刊於2008年9月號)一文。


史考特.貝當古 Scott L. Bettencourt

美國佳德滿公司(Gardman USA)執行長,曾任雨鳥公司全美零售經理。


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