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簡約創新

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2011年6月號

執行長無往不利

The Ambidextrous CEO
麥克.塔辛曼 Michael L. Tushman , 溫蒂.史密斯 Wendy K. Smith , 安迪.賓斯 Andy Binns
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卓越的領導人,會以管理高層的身分,維持創新和核心產品之間的競爭關係,而不是交由中階主管來處理。也就是說,執行長要負起責任,親自拿捏兩大類事業的輕重,並作成決策。因此,本文提出三項原則,助你邁向成功。

2008年秋季,倫敦邁系斯軟體公司(Misys)的執行長麥克.羅瑞(Mike Lawrie)要求資深主管,規畫因應全球經濟危機的計畫,他們提出報告時,建議清單上的第一項,就是削減公司每年投入「邁系斯開放原始碼方案」的三百萬美元,開放原始碼方案的目的,是為了保健業開發突破性的技術。

這種情況看來似曾相識,儘管大多數高階主管都知道探索新事業和市場的重要,但面對核心事業更迫切的要求時,他們往往不得不低頭,尤其是在營運困難時,更是如此。像邁系斯開放原始碼這樣的創新,很難取得研發資金,他們缺乏規模和資源,高層能幫他們發聲的人又少。核心事業單位的領導人不把他們放在眼裡,甚至還把他們當成威脅核心事業與價值的東西。

在組織中,創新事業的唯一盟友通常是執行長,但很多執行長還是認為必須在核心事業和新事業之間,做出權衡取捨。他們常得說服核心事業的領導人,支持公司長遠未來所需的創新計畫,請他們提供資助。也就是說,執行長本應自己拿捏新事業與核心事業之間的投資平衡,卻把這個重要的決策,推給下面的事業單位來做,自己放棄大部分的權力,讓底下的事業單位各自為政。

但這麼做,注定會以失敗收場。我們的研究顯示,管理高層如果讓新舊事業單位彼此競爭,並鼓勵管理高層經常處於創意性的衝突狀態,公司最能蓬勃發展,我們稱為「雙管齊下的領導」(leading ambidextrously)。

我們深入研究12個大公司的管理團隊,找出三大領導原則,可幫公司壯大核心事業,同時培育重塑產業的新事業。這三大領導原則為:(1)讓管理高層參與前瞻性的策略思考。(2)把創新事業與核心事業的競爭,提升到最高管理層級。(3)採用多種相互衝突的策略,採納不一致的做法。

領導人採用這種方法時,他們授權管理團隊從協商各自的利益,變成持續以前瞻性的方式,清楚討論事業單位之間的競爭。在我們深入說明這些原則前,先來看個案研究。

開放原始碼:新鯊來共游

2006年,羅瑞接下邁系斯的執行長一職時,找來新的管理團隊,以扭轉這家營運困頓的軟體公司。邁系斯主要是為金融服務業、醫療保健業提供產品,當時他們深受產品品質問題所苦,客戶迅速流失。

儘管羅瑞必須強化現有的事業,但當時他率先採取的一項行動,就是為開放原始碼科技設立獨立的事業單位,他覺得那是組成公司未來前景的一大要件。他知道開放原始碼的崛起,對軟體業已構成嚴重的威脅,尤其是保健業。但開放原始碼可望讓保健業的諸多業者之間,順利交接資料。羅瑞認為邁系斯有機會在這方面領先,成為產業的改革者。

羅瑞和管理團隊取得開放原始碼的資金後,開始處理核心事業較迫切的議題。2007年,他們終於止住客戶大量流失的趨勢,讓保健事業轉虧為盈。2008年,羅瑞為因應經濟危機而規畫策略時,決定讓公司回歸成長模式,併購電子病歷大廠詮文公司(Allscripts)。就在邁系斯躍居產業龍頭之際,美國政府開始挹注192億美元的資金,幫全美國的醫生和醫院電子資訊系統升級。

不過,全球發生經濟危機後,金融服務業的未來展望就沒那麼樂觀了。羅瑞的團隊如果想維持金融服務事業運作,同時資助詮文保健事業的計畫,必須大幅削減成本才行。

在這個情況下,開放原始碼專案看來更是一大成本負擔。核心事業的領導人,建議羅瑞出售那個專案,以換取現金。一位高階主管告訴他:「現在就賣了吧,你無法兼顧那麼多事業。」

然而,羅瑞不只保住那項投資案,在金融危機的高點,還賦予那個單位更高的地位。開放原始碼事業是邁系斯旗下的保健事業中,唯一沒併入核心詮文事業的單位,這讓開放原始碼事業的領導人,可以和詮文的高階主管平起平坐,競爭資源。每個策略行動,都涉及詮文的短期報酬,和開放原始碼長期報酬之間的權衡。這種競爭,反映出大家為公司未來樣貌所做的權力爭奪。例如,詮文的領導人希望,公司以他們的專利軟體為主軸,覺得開放原始碼對他們來說,是直接的威脅。他的恐懼其來有自,因為開放原始碼拿到的合約數,很快就超越了詮文。

羅瑞巧妙地在管理團隊中維持這種競爭局勢,這招後來發揮了效用。2009年,即使開放原始碼事業大有斬獲,拿到不少重要合約,詮文的營收依舊成長30%以上。他們的軟體開啟了醫院、醫生、保險業者之間整合資料分享的可能,可徹底改善美國保健系統管理成本,以及醫療結果的成效。此外,開放原始碼也激發邁系斯其他事業單位的創新,例如,他們用部分開放原始碼,開發出一種新的銀行產品,邁系斯的網站也是完全採用開放原始碼。

如今,公司旗下不同事業單位的領導人,肯定開放原始碼專案並不是浪費資源,而是確保邁系斯長遠未來的重要實驗。鮑伯.巴瑟梅斯(Bob Barthelmes)是羅瑞找來負責領導開放原始碼事業的人,2009年6月,邁系斯的管理高層舉辦年度外部會議時,巴瑟梅斯從其他事業領導人的手中,收到一份意外的禮物:充氣鯊魚(shark,意指特定領域的專家),象徵他們這些鯊魚,願意讓開放原始碼事業共游。

接下來,我們來看促成邁系斯成功的領導原則。

原則1:廣泛地定義公司的未來

以下是你該問的問題:

企業的樣貌

公司是否有個充滿魅力的樣貌,囊括現有的產品和服務?

你對公司的定義是否夠廣泛,令人憧憬?

公司的樣貌是否侷限了你接觸的客群或方案,可能對未來的發展不利?

大家都知道,為組織適切定義未來發展方向是很重要的。1960年,泰德.李維特(Ted Levitt)在《哈佛商業評論》上發表一篇重要的文章:〈行銷短視症〉(Marketing Myopia;全球繁體中文版刊於2009年6月號)。他在文中提到,美國鐵路公司在汽車和民航業的崛起下難以存活,主要是因為他們的自我定義過於狹隘,是按累積的資產來定義自己,而不是思考他們能運用這些資產來做什麼。他們自認是鐵路公司,而不是運輸公司,現在,企業依舊犯著同樣的錯誤。企業為自己的未來採取更廣闊的定義,可以避免這樣的錯誤。更廣義的身分,可讓事業採取更多衝突的策略:開發既有的產品和服務,同時探索新的產品和商業模式。包爾公司(Ball Company)就是用這種方法,一百多年來,成功地自我改革,它從製作木桶變成製造玻璃罐,之後又製造金屬罐,最後製造塑膠瓶,因為他們最遠大的理想,就是成為「世上最好的容器公司」。羅瑞也廣泛地定義邁系斯的發展方向。公司以併購軟體資產的方式成長,為本身的專屬技術產品累積了龐大的客戶群。羅瑞讓公司專注在顧客的關鍵問題,以開放原始碼技術作為幫顧客解決這些問題的新方法。主管開始把公司想成解決產業問題的企業,而不是販售應用軟體,於是發現了新的創新領域。

例如,銀行事業部打破軟體業一些標準做法,開發出一項產品,讓消費金融業者可以更快地推出產品上市。在律商聯訊(LexisNexis)旗下的Martindale- Hubbell公司裡,執行長菲爾.李文斯頓(Phil Livingston)也面對類似的問題,他必須拿捏目前與未來需求的競爭。他把公司從發行律師和事務所名錄的出版商,轉變成律師的網路行銷事業,擴充了公司的身分。這種為律師創造商機的整合做法,為律師事務所開啟更多新的行銷相關服務,也使他的公司,成為律商聯訊旗下成長最快的事業。

原則2:把競爭提升到最高管理層級

以下是你該問的問題:

從屬關係

創新事業是直接對執行長負責嗎?如果不是,目前的事業可能會在較低層級抑制創新。

權責歸屬

管理高層有人負責這個創新事業嗎?如果答案是「每個人都負責」,很可能就是沒人負責。在這種情況下,既有事業的需求,幾乎都會比冒險事業優先。

爭論核心

管理高層之間是否發生激烈的策略爭論?把衝突往下層推,這表示有關公司未來的重要決策,會演變成地盤之爭。

協調

你知道創新單位需要從核心事業獲得什麼,才能成功嗎?

在很多公司裡,創新單位是設在核心事業裡,管理高層不知道底下的資金和資源是如何商定的,惠普(HP)就是一例。1996年,惠普在迅速成長的平台式掃描器市場中,締造了佳績。在他們為因應需求而迅速擴張事業之際,出現了新的創新發明:攜帶型掃描器。惠普的掃描器事業單位底下好幾層,有個小團隊,負責研發攜帶式掃描器的原型。他們覺得這項創新,可以徹底改造市場,卻無法獲得高層的關注,高層只想贏得平台式掃描器的市占率。後來,惠普的資深主管安東尼.培瑞茲(Antonio Perez)介入,幫他們找來一千萬美元投資於攜帶式掃描器業務。但幾個月內,掃描器部門就把那筆資金改用來填補另一個預算缺口,導致攜帶式掃描器的研發團隊,欠缺資金和權限。

當管理高層面對要資助創新事業,又要維持核心事業的兩難時,常見的做法是,把衝突推給部屬,以迴避痛苦的選擇。通常,管理團隊裡沒人負責創新事業,他們的時間主要是用來處理營運問題,腦中偶爾才閃過對未來的想法。資助舊事業或新事業的爭論,交由較低層級來解決時,創新通常也在過程中犧牲了。就像惠普的例子一樣,新事業單位苦無援助,或是受到核心事業的壓迫。

把創新往下推到各事業單位的層級,可能會產生另一種結果:行動方案缺乏協調。2002年,英國電信(BT)旗下,有好幾個強大的電信事業單位,名義上,是由25人組成的管理委員會共同領導這些單位。創新計畫則設在各事業單位內,這表示新興趨勢的討論,是交給較低階的主管負責。由於高層不管這些事,BT推出兩種相互競爭的寬頻產品,兩者都資金不足,所以只有40%的英國人使用他們的服務,比率遠低於預期。

我們的研究顯示,攸關公司目前與未來的決策,必須由高層來做,我們找到兩個一樣成功,但截然不同的方式,可以把競爭提升到管理高層。

方式1:軸輻狀團隊

第一種方式稱為軸輻狀團隊。這種團隊像一個輪子,執行長或總經理坐鎮在輪子的核心,周圍是各事業單位的領導人,他們每個人都只和執行長協商溝通,彼此之間不聯繫。執行長分別管理各個事業單位,每個事業單位也非常依賴執行長。亞德諾公司(Analog Devices)採用這種管理方式,已經四十多年了,成效良好。每次公司開發出新的營收來源時,就設立一個新的事業單位,有自己的領導人、工程師和自成一格的組織文化。共同創辦人瑞.史達塔(Ray Stata)自己負責整合這些營收單位,讓其他領導人可以專注投入各自的產品。這不表示史達塔是獨自做決策,這個模式還有一個關鍵是營運長,營運長和他一起承擔整合的責任。史達塔甚至在他的辦公室外面,另設一間隔音辦公室,方便他們爭論。

很多軸輻狀團隊,是由兩、三人組成的核心來管理。各個事業單位的領導人,和核心團隊廣泛互動,以學習、提出主張和報告進度,但他們極少和其他事業單位的領導人往來。跨團隊會議主要是用來發布最新資訊。究竟要充分利用現有事業,還是探索新事業,決定權是握在管理高層的手中。

方式2:集團模式

這和軸輻狀模式截然不同,是把事業單位的領導人,集合到執行長的核心圈裡,決策是管理團隊一起決定的,例如,資源的配置、目前與未來之間的權衡取捨。

克雷公司(Cray)的彼得.烏加洛(Pete Ungaro)接下執行長時,就是採用這個方法,領導這家傳奇的超級電腦公司東山再起。克雷是資訊科技業的第一代始祖,但資訊市場大眾商品化以後,公司的營運大跌。烏加洛的策略,是把公司重新界定為科技方案的銷售者,善用卓越的工程能力,而不只是靠電腦硬體。為此,他設立一個新的事業單位,稱為客製工程部。不過,他知道業務團隊會是擴張事業的一大阻礙,那個團隊擅長銷售超級電腦,但不熟悉科技方案的銷售技巧。烏加洛向各個事業單位的領導人說明這個困境,一起決定「咬緊牙根,另外成立一個事業單位」,烏加洛告訴我們:「對我們來說,那是個很大的決定。」管理高層知道會損及短期的財務績效,但他們肯定這對未來有幫助,支持投資未來。

大多數集團模式團隊的事業單位領導人,是根據公司的整體績效敘薪,而不是根據個別單位的盈虧。此外,公司也會明確鎖定驅動長期成長的因素。由於團隊成員是集體做決策,需要更多合作、廣泛溝通,領導人也要能因應複雜的動態,同時處理不同時間的任務。

對於重要議題,集團模式團隊的成員有責任討論,並表示異議。他們應該要找出問題,以透明的方式質疑詰問其他成員。曾在BT任職的韋華恩(Ben Verwaayen)告訴我們,他接下BT執行長一職不久,質問一位來向管理高層做簡報的高階主管,「我逼問他時,他坦承並不認同自己剛剛簡報的東西,純粹只是報告別人叫他報告的內容。」韋華恩馬上告訴管理團隊的成員,如果他們無法坦白談論事業,他並沒有興趣聆聽。這就是典型的集團模式:把事情攤開來檢討。目的不是要達成妥協,而是一起探索達成長、短期目標的最佳方法。

讓創新單位在管理高層中擁有重要的發言權,還可以強力要求高層投入時間和資源,這對主管來說,是很大的壓力。就像烏加洛說的:「我們必須說服自己,花一半的時間,在只產生5%營收的東西上,是值得的。」不過,結果就是最好的證明。一度近乎崩解的克雷公司,後來轉虧為盈,2010年的營收,成長了6%以上。

原則3:採取不一致的做法

以下是你該問的問題:

管理系統

你是用衡量既有事業的標準,來衡量與獎勵創新事業嗎?如果是,你可能為失敗埋下了種子。

決策

你常在核心與創新事業之間,靈活移動經費、人才等資源嗎?如果不是,你可能限制了資源的價值。

在很多公司裡,創新單位發現,公司以衡量核心事業的績效標準來衡量他們,這對創新單位來說很不利,因為他們必須拚命追求媲美核心事業的成績。我們研究的成功管理團隊,並沒有犯這種錯誤,他們是以不同的標準,來衡量核心與創新單位,對核心事業要求獲利和紀律,對創新事業則是鼓勵實驗。他們依據各部門的特質,來判斷它們的成效,以鎖定對各事業成長週期重要的事物。

以《今日美國報》(USA Today)前社長湯姆.柯立(Tom Curley)為例,他把報社擴張成出版業的奇蹟的同時,也壯大公司的網路事業。柯立對這兩大頻道的要求截然不同,從財務績效到服裝規定都不一樣。在報社,天天都有截稿期限,專業記者依賴充足的消息來源來報導新聞。網路事業方面,則是由一個熟悉網路的年輕團隊來負責,他們包裝新聞通訊社的內容,每天發布六百則新聞。柯立塑造兩個截然不同的單位,讓他們在實質上與文化上明顯區隔,兩個單位都直接對他負責。

執行長像這樣採用不同的做法時,公司的任務和策略可能看起來不一致,甚至不同事業單位注意的時間範圍和衡量標準,有時還會互相衝突。執行長和他的團隊,可能在某個事業單位支持某一策略,但在另一個事業單位,卻用其他方案來取代。例如,亞德諾公司的史達塔,持續建造與投資生產類比晶片的工廠,同時積極投資數位晶片的研發。在克雷公司,烏加洛嚴格控管核心事業的營收與獲利,但他表示:「在創新事業中,如果有人去找事業伙伴喝杯咖啡,我們還會稱讚他。」同樣地,印度中型資訊科技服務公司桑薩科技(Zensar Technologies)的執行長蓋內許.納塔蘭加(Ganesh Natarajan),看到公司旗下那些總經理只在意產品、忽略創新,於是特地為一個可能帶來破壞式創新的軟體方案,設立獨立的事業單位,直接對他負責。

2005年,納塔蘭加敦促他的管理團隊,處理他們熟悉的科技和這個新平台之間的競爭問題。如今,桑薩科技的成長,大多源於這個新的方案平台。領導人想兼顧核心事業和創新事業,必須持續採用不一致的方法,面對雙重目標。這和傳統的領導思維相反,但我們覺得,公司策略的一致性若 是太高,反而是一種危險的徵兆,這顯示公司已耗盡構想,或是把創新丟給較低層級負責。

公司資源稀少,不可能隨時給予創新單位和核心單位所需的一切。所以成功的管理高層,會跟著需求的變化,在事業間靈活地移動資源。他們可能一下子讓核心事業擁有較多資金,不久後,又為創新單位撥出專用的資金。

他們也會讓頂尖人才在不同的單位間彈性移動,把最適合的人才,放在公司最需要他們的地方。例如,在IBM的軟體集團中,總經理珍妮.波娜(Janet Perna)設立業務特別小組,專門負責銷售新的內容管理系統。波娜認為,這是在短時間內集中資源推出新產品的方法,任務完成後,再把他們調回整合的業務團隊。

雙管齊下衝績效

大衛.漢克(David Hunke)繼柯立後,接下《今日美國報》的社長一職,2010年底,他宣布《今日美國報》的運作全面轉向網路,過程中裁減了10%平面媒體的員工。公司也計畫推出全數位的新產品《今日美國體育報》(USA Today Sports),以搶占平板電腦和手機新聞市場的市占率為目標。一度營運出色的《華盛頓郵報》如今仍在努力救亡圖存,《今日美國報》則已準備好改頭換面,他們能做到這點的原因,是柯立當時採取不一致的做法,把競爭提升到管理高層的層級。

領導人若採用雙管齊下的方法,可促使管理團隊放棄本位主義競爭,轉而以前瞻性的方式,討論攸關公司發展的各種衝突議題。他們善用核心事業與創新事業之間相互衝突的目標、需要及限制,這樣的能力,讓他們可一再締造過人的佳績。

(洪慧芳譯自 “The Ambidextrous CEO,” HBR , June 2011)



麥克.塔辛曼 Michael L. Tushman

哈佛商學院企管講座教授。


溫蒂.史密斯 Wendy K. Smith

德拉瓦大學朗那商業與經濟學院(University of Delaware's Alfred Lerner College of Business and Economics)的管理學助理教授。


安迪.賓斯 Andy Binns

波士頓改變邏輯顧問公司(Change Logic)的總經理。


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