成長策略寶僑推升三倍創新力

寶僑推升三倍創新力

How P&G Tripled Its Innovation Success Rate

寶僑推升三倍創新力

喬瑟夫.舒茲(Josef Schulz),形式一號(Form #1),2001年,C-print輸出,120×160 公分。

2000年,寶僑的創新只有15%符合營收與獲利目標。它為此成立「新成長工廠」,讓創新系統化。十年後,符合營收與獲利目標的比率已是50%,等於成長為三倍多。因此,本文以寶僑系統化創新的經驗,歸納值得參考的六堂課。
回想2000年,寶僑(P&G)衣物與家居照護部最大品牌汰漬(Tide)的前景似乎不甚樂觀。這款洗衣劑當時問市已超過半世紀,仍主導了核心市場,只不過,成長速度不再足以支撐寶僑的需要。然而,十年後,汰漬的營收幾乎成長一倍,協助推升事業部的營收,由120億美元至接近240億美元。這個品牌在新興市場迅速竄升,招牌的牛眼商標,出現在一系列新產品甚至新事業上,從衣物快速清新劑到社區乾洗店。

這並不是偶然,而是寶僑過去十年來的系統化創新與成長策略措施奏效。

本文觀念精粹


寶僑是著名的創新專家。然而,2000年代初期,它的創新只有15%符合營收與獲利目標。針對這一狀況,寶僑開始建立組織性結構,讓創新系統化。
為此成立的「新成長工廠」,包括大型的新事業創造團體、聚焦的專案團隊,還有由創業家擔任指導者,協助團隊迅速在市場上為新產品、新商業模式完成原型與測試。這些團隊遵循步驟詳盡的事業開發手冊,並運用專門的方案與組合管理工具。原本各自為政的創新與策略評估,目前在修正後的決策主管評估中已合併討論。
對有心建立新成長工廠的領導人,寶僑的經驗提供六項教訓:協調新成長工廠與公司核心業務、提升組合意識、由小開始並謹慎成長、打造...