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事半功倍學

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2011年5月號

從管理知識到實踐智慧

張明正 Ming-Cheng, Chang
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二十年前,日本一橋大學榮譽教授野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在《哈佛商業評論》英文版上寫了〈企業的知識生產線〉(The Knowledge-Creating Company,全球繁體中文版重刊於2008年6月號)一文,讓管理學界和實務界注意到「隱性知識」的重要性(四年後他根據這個構想,與哈佛商學院教授竹內弘高Hirotaka Takeuchi〕合著了一本談知識管理的重要書籍《創新求勝─智價企業論》〔The Knowledge-Creating Company 〕)。

二十年前,日本一橋大學榮譽教授野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在《哈佛商業評論》英文版上寫了〈企業的知識生產線〉(The Knowledge-Creating Company,全球繁體中文版重刊於2008年6月號)一文,讓管理學界和實務界注意到「隱性知識」的重要性(四年後他根據這個構想,與哈佛商學院教授竹內弘高Hirotaka Takeuchi〕合著了一本談知識管理的重要書籍《創新求勝─智價企業論》〔The Knowledge-Creating Company 〕)。二十年後,野中再度和竹內弘高為本刊合寫〈成為智慧型領導人〉,這次不只談知識,更談智慧,而且強調有智慧的領導人在作決策時,不只考量對企業本身的利害,也要考量是否能促進社會和大眾的福祉。他們認為,這是針對企業拙於應付內外在變局、企業弊案層出不窮的根本解決之道。這種視野不只是遙不可及的理想,也能與經理人的日常工作連結。如何連結?他們提出的「務實的智慧」(practical wisdom)究竟有何意義?如何讓日本以外地區的企業也能運用這些原則?本刊特別邀請與野中和竹內教授是多年好友的趨勢科技董事長張明正,分享他對這些想法的體會,以及親身實踐的經驗。以下是經過整理和編輯的訪談內容。

「賢慮」的領導人

為何知識無法創造睿智的領導人?…運用外顯與內隱知識還不夠,執行長還必須仰仗第三種常被忽略的知識,就是「務實的智慧」(practical wisdom)。務實智慧是透過經驗而獲得的內隱知識,有助於人們在價值觀與道德的指導下,依實際情況審慎研判,並採取行動。

~摘自本期〈成為智慧型領導人〉

野中教授在寫這篇文章時,與我討論過其中的想法。他說practical wisdom可以寫成日文的漢字「賢慮」,這樣我們就更容易理解了。賢是聰明、善良,慮是深思熟慮,領導人只是聰明、善良還不夠,要能深思熟慮之後抓住重點,而不是傻傻地做。賢慮的領導人或許不是絕頂聰明,但會做好的事,野中和竹內教授說的common good就是中文的「善」。而深思熟慮的精神,類似中文「德」的概念,也就是直道而行的意思。他們認為,光有知識無法創造睿智的領導人,真正的領導人不只是要善,更要賢慮。

我覺得有些非營利組織最大的問題,就是有賢沒有慮,沒有先做一些測試,全部投入資源去做了之後,才發現不對。即使是比爾.蓋茲(Bill Gates)的基金會集結了那麼多頂尖優秀的人才,有錢也有善心,還是做得很辛苦。我們自己在做「若水」(編按:投資社會企業的創投公司),這是很好的警惕。

過去的MBA理論,一定要流程、數字等等,這些企業界都有,可是為什麼還會出現恩隆和金融風暴那些弊案?現在是到了反省的時候,企業要永續經營,一定要有個人的倫理,否則就會爆發弊端。

對領導人來說,不是公司賺錢有繳稅就好,知識要有智慧才有用,必須要有德,這一點現在有很實際的目的,因為如果不這麼做的話,沒辦法找到一流的人才,也不容易讓這些人才對公司有忠誠度。就像哈佛商學院的畢業生,大概三年前,他們都要去麥肯錫顧問公司或投資銀行,現在有三分之一的畢業生要去社會企業。現在已經跟以前不一樣了,有理想、聰明的年輕人開始自主性地說要為自己而活,不想浪費生命去做資本主義的奴隸,我們已經沒辦法完全控制這些年輕人,他們有自己重視的價值。所以我們公司做事如果不考慮到社會層面的話,吸收不到好的人才。我們鼓勵員工主動發起公益活動,公司配合一起做,例如在南非協助盲童使用電腦、幫菲律賓的貧窮社區蓋房子、免費提供軟體和資源協助維持兒童安全地使用電腦等。

這些公益活動其實跟公司的經營也有關係。我們是智慧產業,所以我們深深相信,公司的潛力來自每一個員工的潛力的總合。我有一個公式:P=P-I,也就是潛力(potential)減去干擾(interference),等於績效(performance)。我們希望盡量不要干擾員工,讓員工自由發展,他們就能盡量發揮潛力。我覺得對員工最大的干擾,就是「恐懼」的心理。如果員工心中沒有恐懼,碰到問題就不會想掩蓋,而且敢於犯錯,敢犯錯才會有創新,有創新才能創造知識。我們的毛利是93%,有本錢讓員工犯錯。讓員工自由發展,是全方位的,包括文化和社會層面。在知識產業,要做好工作需要很多的團隊合作和社會連結(social networking),這些都是隱形的,不能只靠規範,而在從事社會公益時,就能培養這兩種能力。例如,我知道德國分公司某一個工程師懂得某項技術,可以幫助我完成任務,我若在內部發揮社會連結的能力,才會知道那個工程師有我需要的技術,也才能爭取到他同意協助我。這些能力不見得可以直接提高業績,但對員工發揮潛力很重要。

超越才能永續

睿智的領導人並不在各種矛盾間尋求最佳的平衡,而是進行辯證思考,以便進入更高層次,來處理矛盾、對立與弔詭。…睿智的領導人同時思考正反兩面,而不是非黑即白,所以能制定最符合狀況所需的決策,又不會忘記應達成的善。

~摘自本期〈成為智慧型領導人〉

管理和競爭的理論一直推陳出新,但最近的一些事情,無法用現有的理論來解釋,例如蘋果公司的iPhone和iPad。台灣好不容易從OEM到ODM,現在也有些公司做到OBM,有自己的品牌,但還是無法跟蘋果公司競爭。有些人說,那是因為蘋果公司有做軟體,但我們自己是做軟體的,了解並不是你也去做軟體就能跟它競爭,恐怕現有的理論或文章都無法解釋這一點。不過,野中和竹內教授這篇文章給了我們很好的啟發,我們可能要從更高遠的角度來看,不是OEM、不是ODM、不是打品牌,而是要一個超越這些的做法,才能有永續的優勢。在我看來,蘋果公司厲害的地方是兼顧規模大量化(scalability)和客製化(customization),過去從來沒有企業能兼顧這兩者,總是只能選擇其中一種策略。蘋果的iPhone或iPad,每個人下載的應用軟體都不太一樣,根據每個人自己的需求,真正做到大量的客製化。身為領導人,就是要這樣跳脫過去的模式,思考如何創造價值。

以趨勢科技的雲端策略來說,我們公司以前是賣防毒軟體,跟競爭對手比的是誰的病毒碼比較多、比較常更新,還有誰的服務比較好,可是現在駭客行為改變了,他不一定是傳播病毒,而是竊取資料牟利,防毒產業也在改變,需要大量的運算和存取能力,不能再照著以往的成功模式來做,必須再投資新的技術,到雲端去抓病毒。

四年前我還在當執行長的時候,我們的技術長跟我提新的做法,我覺得這麼做改變了我們以往的成長要素,公司結構也要跟著變,需要的人才也不一樣,所以一時不能接受。可是我決定暫時先放下以前公司賺錢的方法,不是雙方妥協,而是雙方都放下偏見來討論,正反意見溝通之後,自然出現創新的做法,形成我們的雲端策略。

現在我們的新策略已開始發酵,從總營收也許看不太出來,但我們的營收結構已經開始改變。以前我們賣給奇異公司這個全世界最大的企業,一套產品大概賣五十萬美元,而且要花好大的力氣才能做成生意,可是現在我們推出雲端資訊安全產品,訂單規模大幅提高,例如最近瑞士一家公司的網際網路資料中心的案子,就有240萬美元的訂單。

體驗拚經濟

睿智的領導人不斷製造機會,讓高階主管與員工彼此學習。日文的「場」(ba)是指一個場所或環境,在其中形成各種關係和互動。「場」的參與者分享資訊、建立短期關係、嘗試創造新意義。…對日本以外的公司來說,由下而上的「場」或許更容易應用。員工可從中獲得第一手經驗,了解消費者如何使用產品與服務。

~摘自本期〈成為智慧型領導人〉

在我們公司,就像野中和竹內教授提到的「waigaya」(擬聲詩句,借指聚會時的嗡嗡交談聲),要求大家在開會的前五分鐘要先「check in」,談一些和會議主題無關的事,每個人說一、兩分鐘,什麼都可以聊,像是這星期最有趣的事是什麼、薪水不夠、冷氣不好之類的事都能講。這是短期的「場」,如果時間夠長,可以進行45分鐘的「世界咖啡館」(world cafe)討論會。這類做法的好處是可以培養一種默契,否則根本很難做到團隊合作。這麼做,開會時間會變長,可是這樣大家才不會爭來爭去,或是有話在會議中不肯說。我們內部有一種說法,就是如果只要效率,喜歡一個口令一個動作,那你就去陸戰隊上班,那裡最有效率,不用待在我們公司。

當我們的溝通方式改變,話題也會跟著改變,要學習講出用戶體驗的故事。年輕一代的消費者,已經不能用傳統的方法硬塞產品給他,顧客的購買行為都改變了,他們會上網看產品排名,看別人的評價,你不能再像以前光靠打廣告之類的做法。

我們有個內部訓練的課程,叫做「Trend Learning Circle」(TLC),這大概是一天的課程,由我先訓練高階主管,再推廣到全球,目前已經進行了五年。這個課程最主要的目標是要啟發大家的自我知覺(self-awareness),了解自己為什麼會有某些想法和決定,這樣才較能達成「賢慮」。課程內容講的是體驗,未來的經濟就是講體驗。你了解自己,才可以去了解使用者。你不了解自己的局限,就沒辦法放下自己的主觀,做使用者調查時,永遠只是在找證據來證明自己是對的。真正真實的使用者經驗,是我們公司創新的指導原則,做出來的產品才會很容易就符合顧客內心真正的需求和使用環境。

以前我們的產品開發流程是從左到右,先看我們有什麼技術和產品功能,再看看競爭者的產品,然後做出我們的產品。現在反過來從右到左,工程師寫程式碼之前,先去看顧客如何使用產品,有什麼問題,這個過程是在使用者介面研發部(Human Interface Engineering, HIE)協助之下進行。以前HIE大概有五至十人,現在變成四、五十個人。現在大家談產品,都必須想到用戶體驗,要講出一個故事,沒有人再去談技術有多好。這三年、四年來,我們已經把它變成組織運作的一部分,推展到全公司之後,大家就有共同的語言,很容易溝通,也更能夠坦誠以對,事情更容易達成。

未來是強調體驗的經濟,所以我們在內部訓練課程裡強調體驗,大家體驗完之後,就會反省不應該每天只想著績效指標和每一季的成長,而會思考公司存在的意義和目的。如果公司營運與「善」有關,員工就會找到意義,認為我每天雖然看起來很忙,可是我覺得很有意義,那就不必太在乎別人的感覺,可以真正做我自己。




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