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事半功倍學

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2011年5月號

找對市場當贏家

When Every Customer Is a New Customer
卡瑞爾.庫爾 Karel Cool , 皮卓斯.巴拉尼卡斯 Petros Paranikas
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高週轉率的市場,能提供贏得市占率的大好商機。本文告訴你如何能做到。

評估潛在的新業務時,經理人要先問的問題是:這個市場成長有多快?但只考慮到成長率的經理人,可能會錯失大好商機。另有一個因素,可讓成長緩慢的市場也能產生很大的變動,那就是客戶基礎的快速週轉率。

以兩個近幾年幾乎沒有成長的市場為例:戒菸輔助劑與香菸。十年來,戒菸輔助劑的市場一直很平淡,在這段期間,領導品牌尼古清咀嚼錠(Nicorette)與尼古丁戒菸貼片(NicoDerm)的銷售量幾乎腰斬,因為戒菸含片Commit等新產品搶占了市場。因此,儘管戒菸輔助劑的整體銷售量停滯,市場卻有很大的變化。至於香菸市場,有時甚至出現負成長,但長期高居領導地位的品牌,像是萬寶路(Marlboro)與駱駝牌(Camel)的銷量卻很穩定,因此香菸市場的變化並不大。為什麼這兩個市場會有這樣的差異?

戒菸輔助劑的顧客快速轉換,原因不外是他們戒菸成功,不再需要這種產品,或是他們很快又開始抽菸。在這種情況下,顧客沒有什麼忠誠度,所以既有市場的領導者地位並不穩固。相反的,香菸市場的大多數顧客都很固定,既有業者受到低週轉率的保護。

顧客快速轉換,也為快速成長的產業帶來商機,而且市場被打亂的情形可能很驚人。電動遊戲就是這樣:1 990年代中期,任天堂(Nintendo)的地位似乎穩如泰山,但索尼(Sony)巧妙地利用青少年長成大人的轉型期打進市場。1996年時,索尼的第一個遊戲主機PlayStation,奪走了任天堂的業界第一寶座,並改變了整個產業。十年後,風水輪流轉,任天堂的Wii主機,以創新的遊戲、低價,加上巧妙鎖定市場,擊敗了PlayStation。雖然Wii依舊以年輕的遊戲玩家為目標,但這次納入了家庭娛樂這個新興的區塊。最近,索尼與微軟(Microsoft)推出以動作為主的新遊戲,挑戰Wii的優勢地位。這些改變顯示,顧客基礎快速轉換時,企業的命運起伏可能會有多劇烈,而在遊戲產業裡,顧客基礎是指年輕玩家與家庭。

測量顧客週轉率

有三個因素,會導致顧客快速轉換。首先,是人們很少使用那個產品或服務。會因為這個因素而不斷有新顧客進入的產品與生意,包括殯葬業、園藝景觀工程、懷孕測試、不動產仲介商,以及搬家公司。

第二個因素是耐久性。我們一直在使用汽車與冰箱,但只是偶爾才買一次,因為這些產品通常可用上好幾年。因此購買這類產品的人,就像是新顧客一樣,不會經常出現在市場上,和購買牙膏等用過即丟產品的消費者不同。

第三個因素,和使用對象的年齡範圍多大有關:針對某個年齡層的產品與服務,顧客週轉率會高,例如,紙尿片、青少年書籍與電影、新娘雜誌、退休者住宅社區等。

區 分高週轉率與低週轉率市場的好方法,是計算我們所謂的淨週轉率(net turnover rate)。計算方法是:首先估算前一年整個市場的規模,然後加上當年進入市場的顧客人數,並減去離開市場的顧客人數,這樣就得到顧客的總數。將新顧客的人數除以顧客總數,就得到淨週轉率。淨週轉率愈高,新進公司的機會就愈大,同時,既有業者的風險也愈高。

我們回頭來看香菸與戒菸輔 助劑市場。據保守估計,2009年美國約有四千萬人抽菸。每天約有三千至四千人開始抽菸,合計每年大約是130萬人。每年大約有260萬人戒菸,因此在2010年,抽菸者的總數是3,870萬人,淨週轉率只有3.4%。戒菸輔助劑的市場,就如我們先前所說的會不斷更新,淨週轉率接近100%,這就是新進公司能取得很大市占率的原因。

在同一個產業中,各個產品種類的淨週轉率可能會很不一樣。舉例來說,製藥公司通常比較想要行銷慢性病藥物(像是心血管病、糖尿病),比較不願行銷急性病藥物(像是耳炎、流行性感冒),因為慢性病患者的週轉率低得多。而且在同一個產品種類裡,不同種類顧客的週轉率也可能大為不同。儘管急性病市場的患者來來去去,他們的醫生通常會持續開同樣的藥物。因此,這些病人雖然沒有理由展現顧客忠誠度,他們的醫生卻有可能,因此新的公司較難打進市場。總之,市場內專業區塊的顧客週轉率,比「偶爾一用」的區塊來得低,例如,教授是比學生穩定的顧客區塊,承包商則是比自己動手做(DIY)的人還穩定的顧客。

打進高週轉率市場

高週轉率市場的顧客雖然忠誠度不高,但新進公司不見得就能輕易爭取到他們。爭取這些顧客的成本可能很高,或是他們可能非常厭惡冒風險。新競爭者若要運用這種情況,可採取以下的策略:

降低顧客試用新產品的成本。降低這種成本,也許能說服顧客給新產品一個機會。索尼進入電動遊戲機市場時,必須設法讓消費者脫離大家耳熟能詳的任天堂與Sega系統。因此,索尼為PlayStation配備了一個光碟機,讓它成為市場上最便宜的光碟播放器,即使遊戲系統未能發揮作用,消費者仍擁有一個光碟播放器。索尼推出PS2和PS3時,也採用同樣的戰術,前者可兼作數位光碟機,後者則內建藍光播放器。

打開通往競賽場的門戶。新進公司也能藉著將自己的產品與知名競爭者的產品聯結起來,打動顧客的心。蘋果公司(Apple)「我也是個人電腦」(I'm a PC too)的宣傳語與電視廣告,讓人們了解蘋果電腦也能運作大家熟悉的個人電腦軟體,結果吸引了許多人開始試用新的蘋果電腦。

以搭配方式擴展市場,促進產品銷路。蘋果公司非常高明地運用iPod、iPhone、iPad等一整套i系列產品,逐漸攻占先前索尼、諾基亞(Nokia)與亞馬遜(Amazon)等公司掌控的市場。

善用低週轉率區塊業者的名聲。房地產仲介人員從事的行業有很高的顧客週轉率,他們藉著與銀行和保險公司的關係,來取得顧客的信任。同樣地,建材公司利用他們與建築師和設計師的關係,說服大批建商,以及數量更多的屋主,採用他們的產品。

高週轉率市場永遠欣欣向榮,新的消費者源源而來。企業在這些市場建立根基之後,若要維護市場地位,就應在持續打造顧客基礎的同時,降低市場上顧客週轉的速度。

維持高週轉率市場地位

提供「遷移」途徑。一旦顧客明白可以在已選購的產品系統內持續有進展,就較不會離去。航空公司的白銀/黃金/白金方案等提高顧客忠誠度的做法,有助於留住顧客。樂高公司(Lego)一開始先讓幼兒使用得寶積木(Duplo),然後,為較大兒童提供愈來愈精密複雜的產品,一路保住了顧客,直到他們成為青少年。嘉寶公司(Gerber)採用類似的策略(見邊欄:「處理顧客週轉率問題」)。

提升平台價值。會吸引消費者的產品,要能夠提供額外的價值,而不只是滿足他們原先的需求。航空公司與信用卡公司回饋累積點數給消費者,讓許多顧客不再去尋找更有利的交易。電信公司的「網內互打」優惠方案,也有助於留住顧客。臉書(Facebook)等社群網站,讓一般會員與企業會員在建立社交人脈之外,還能經營社會性商務(social commerce),從而創造額外的價值與「黏著力」。

創造並善用「校友」人脈網。凡是高週轉率行業,「已畢業」的顧客數目,遠多於現有的顧客數目。以拓展顧客基礎來說,「已畢業」的顧客可能是產品的最佳代言人,以及可貴的代理人。長久以來,各大學都會舉辦校友活動,以擴大利用以前學生的忠誠、支持與口碑。顧問公司靠著他們先前服務過,但已跳槽的企業主管的介紹,獲得了許多新生意。

顧客的轉換像是一道激流,能把既有業者沖走,並為新進公司帶來極大商機。但要切記:市場會改變,顧客週轉率也會改變;商機有如潮起潮落。大多數企業有一系列產品線,每個都有不同的顧客週轉速度。他們必須了解應在何處、在何時減緩顧客週轉速度,以維護自己的市場地位,或是加速週轉速度,以攻占市場。在顧客週轉率一直都很快的市場上,爭取顧客的戰鬥從來沒有決定性勝負。然而,即使只是暫時獲勝,也可能贏得豐厚的報償。



卡瑞爾.庫爾 Karel Cool

卡瑞爾.庫爾 歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學教授。


皮卓斯.巴拉尼卡斯 Petros Paranikas

皮卓斯.巴拉尼卡斯 波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)合夥人暨董事總經理。


本篇文章主題市場研究