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事半功倍學

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2011年5月號

能源與環保的雙贏戰役

The CEO of Duke Energy on Learning to Work with Green Activists
詹姆斯.羅傑斯 James E. Rogers
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  • "能源與環保的雙贏戰役"

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杜克能源公司的前身PSI公司當年陷入困境時,羅傑斯接任執行長,並決定要聆聽所有利害關係人的意見。 而其中最特別的挑戰,顯然就是面對環保人士了:畢竟,綠色運動長久以來,都是以懷疑的態度來看待能源業。

如果你的公司名列美國最大的二氧化碳排放公司之林,你如何能倡議創造低碳的未來?」

經常有人問我這個問題。這讓我想起約二十年前我擔任執行長第二年的時候,當時我42歲,嘗試要帶領一家電力公司從破產邊緣起死回生。燃煤造成的酸雨效應已很明顯,大部分同業都否認這些事實,並拒絕任何二氧化硫排放量規範,但我的公司採取不同的路線。

我認為,對碳訂價是不可避免的,而且若要解決碳排放問題,部分要靠電力公司採取長期觀點來營運。明智的公共政策,可兼顧企業和社會的利益。協同合作和達成共識會帶來好處,但並不容易做到。

一百天的傾聽

1988年,我接受面談,應徵印第安那州公共服務公司(Public Service Indiana,簡稱PSI)的執行長職位,而當時我並不確定自己是否具備擔任執行長所需的條件。PSI才剛因蓋到一半停工的核電廠,而蒙受27億美元虧損。PSI大部分仰賴燃煤發電,那些老舊的電廠位於美國心臟地帶。

那時,我自認並非環保人士,而是具備能源背景的律師,正在尋找有更大挑戰和更多職責的工作。PSI曾是擁有深厚地方關係、備受重視的公用電力公司,當時卻面臨許多挑戰:財務混亂、士氣受挫,監管機構、股東和顧客對PSI的領導人喪失信心。

我花了一星期準備和PSI董事會的工作面試,並規畫了一項我稱為「傾聽一百天」的計畫。我打算先和公司許多利害關係人會面,然後才採取行動。這麼做可協助我找出問題、設定優先事務,了解我可以信任誰,並開始修復和重建各種關係。其他面試者擁有更多的產業和領導經驗,但他們去面談時都沒有準備好任何計畫。結果,我就得到這份工作了。

我的管理團隊裡,所有成員都比我年長得多,而且全都建議我不要和環保人士會面。對PSI資深高階主管而言,那是充滿情緒的時刻;他們最大的建廠計畫,才剛因為我打算去會見的那些團體而停擺。對我的提案,內部的反對聲浪大到讓我考慮要改變路線。但若是那麼做,感覺就像是在逃避。我已提出計畫,現在必須執行。何況我對環保人士的觀點很好奇,也相信協同合作能夠解決棘手的問題。於是我決定按照自己的本能去做。

我的管理團隊並不高興,其中有些成員認為我很天真。如果不是PSI瀕臨破產、股利停止發放、採取緊急貸款利率,我可能就會在我上任的第二週就面臨叛變了。在某個週六早晨,我開車南下一百哩,到我們核電廠停建所在的俄亥俄河谷,和阻止興建那座電廠的環保團體領導人,在一家小餐館一起喝咖啡。我首先告訴他們,自己才剛上任,想要更了解他們的觀點。他們很快就坦白說明自己的觀點,展現中西部人一貫的作風。

我了解到,他們之所以反對,是根據三種看法:核能的成本太高、核廢料的處理難以控管,以及目前並不需要額外的2,360百萬瓦基本負載發電容量。我不同意他們的部分立場,但我傾聽他們的意見。他們反對的核能發電,原本可取代大量排放二氧化碳的舊燃煤發電廠,但那時碳排放議題尚未浮出檯面。現在面臨氣候改變的議題,其中有些人正重新思考對於替代電力來源的立場。

對立者的會談

我不僅嘗試在外部建立協同合作的環境,也試著在公司內部建立這樣的環境。我深信公司需要建立尊重各種觀點的文化,在這種文化中,可及早發現問題,找到非傳統的解決方案。

在這一百天裡,我有時間了解業務上和個人方面的各種動態。接著,我安排各項工作的優先順序,在清單上高居榜首的,是與主持環境委員會的州議員開會時產生的工作:PSI要將環境風險整合到公司決策中。過去公司未能做到這一點,幾乎造成公司瓦解。先前的管理階層,一直不夠重視環保反對勢力引發的風險,等到開始重視時,為時已晚。

我提議研究其他電力公司的企業環境規章,然後再建立PSI的環境規章。我很驚訝地發現,沒有任何一家電力公司擁有經董事會通過、公開的環保聲明,可在決策時納入考量。我們決定召集各種利害關係人來起草規章,包括顧客、投資人、州政府官員、消費者權益倡導者、員工,以及環保人士。我們團隊的一些成員擔心,若與那些人對話,會進一步賦予反對團體力量,而且會演變成協商談判。他們是對的,但那正是採取這項做法的原因之一。我們想要有一套能建立足夠共識的規章,這樣一來,我們就不會再因發電廠新建工程中途喊停,而浪費了數十億美元。

我們和不同的利害關係人團體的領導人開會,總共約有24位。每次會議一開始,我們都會先確認目標:全年無休提供潔淨、讓人負擔得起、可靠的電力,給我們575,000位顧客。每個人都同意這項任務,但環保人士注重的是「潔淨」,消費者權益倡導者強調「負擔得起」,而發電廠業主則重視「可靠」。不過,這個架構讓與會者都能看出,若要讓大家都能享有電力,必須做出一些很實際的取捨。我們運用這個架構,協商出一份企業規章,其中包含十點(見邊欄:「傾聽之旅」的成果)。

公司董事會在1990年批准那份規章,我們將它納入年度報告中,我的辦公桌上方也掛了一份。我們已打好地基,現在要採取行動來執行規章的內容了。

第一項總量管制與排放交易

1989年,在聯邦政府發布一項長達十年的二氧化硫排放效應相關研究的結果後,引發公開的爭論,其中更突顯了酸雨問題。我花了兩個月的時間,徵詢不同的專家對這個議題的意見,並和華府的國會議員會面,我的結論是,立法抑制二氧化硫排放是不可避免的。實際問題是:法規的內容會是什麼?對於印第安那州,以及一半以上電力採燃煤發電的其他22個州裡的顧客,這項法規會造成什麼影響?

不久之後,布希總統開始主張所謂「總量管制與排放交易」(cap and trade)的做法,這是一種以市場為基礎的創新解決方案。布希並未採用美國環境保護署傳統的指揮控制方法,而是和環境防護基金會(Environmental Defense Fund)及其他團體合作,提出降低二氧化硫排放量的上限。除了設定上限之外,還會結合排放交易機制,以及日益下降的免費排放額度,以促進創新,並為新的低成本解決方案建立市場。

「總量管制與排放交易」是很聰明且有創意的妥協做法。這種做法並非採取一體適用的統一規章;一體適用的做法未能考慮到,個別電力公司採用多種不同的發電組合方式,也未考慮到地理環境。「總量管制與排放交易」則是在最初幾年,把比較多的排放額度分配給仰賴燃煤發電各州的電力公司,並提供誘因鼓勵開採 低硫煤礦。最重要的是,它讓電力公司能將電廠現代化,並且不必大幅調高電價即可達到排放目標。

我以為同業對這個構想的看法與我差不多。但是,1989年我們的同業協會「愛迪生電氣協會」(Edison Electric Institute, EEI)召開年會時,大部分與會的高階主管都反對政府的行動。最大的幾家電力公司執行長,採取最強硬的態度。他們對這些想法的科學根據表示異議,辯稱對健康的危害還未獲得證實,而且降低排放量的技術太昂貴。當我公開詢問:「眼前不就有個方法,能讓我們以對自己有利的方式,支持這項行動嗎?這項技術正在發展,看來似乎可行。」但大部分與會的執行長都不以為然。

這些權力掮客認為PSI是沒有影響力的小型業者,而我只是尚不清楚產業如何運作的年輕人。但我愈來愈相信,某種形式的總量管制與排放交易會出現,而且如果我們在問題發生前表達立場,利害關係人將會獲益。畢竟,我們是一家受到規範的電力公司,可以從所有的資本開支獲得報酬,包括為符合環保法規而作的資本支出。

1990年春天,我到國會作證,支持以市場為基礎的總量管制與排放交易。有些同業很生氣我這麼做,但其他人開始承認世界已經在改變 ,若能參與討論可能會有幫助。這對PSI當然是一項助力。「空氣清淨法修正案」(Clean Air Act Amendments)在該年建立總量管制與排放交易,PSI和其他仰賴燃煤發電的電力公司,分配到相當高的排放額度,這讓我們有時間很慎重地持續轉換成更潔淨的發電方式。

結果不言自明。從1990到1993年,我們的市值增加逾65%,從9億美元增加到15億。重要的是,股東價值提高,並不是靠犧牲顧客的利益得來。我們將公司在印第安那州的實際電價,從每千瓦小時6.2美分降至5.87美分,我們的費率是全美國數一數二優惠的。到1995年時,我們的二氧化硫排放量已降低30%。

隨著PSI建立更高的全國聲譽,我們與地方社區的關係也增強了,這有助於我們成長,並吸引新人才加入公司。1994年,我們和辛辛那提天然氣電力公司合併,新公司名稱是辛那吉(Cinergy)。結果公司的規模增加一倍,並將服務領域延伸到俄亥俄州和肯塔基州。我擔任辛那吉公司執行長後採取的第一波行動,包括建立更新的環境規章,並在董事會第一次會議時獲得通過。

再過十年則又浮現全球氣候變遷的問題,在這方面,我們也是在很早期就倡議採取行動。我在研究碳排放量與地球溫度上升之間關聯性的科學證據時,想起酸雨爭論的時代,我在產業會議上聽到類似的反對聲浪,以及同業的駁斥,但這次,我們是會議室的重要人物。2006年,辛那吉與總部設在北卡羅來納州的杜克能源公司(Duke Energy)合併,我被任命為董事長、總裁和執行長。

低碳的未來趨勢

莎士比亞曾寫過:「凡事皆有機運。」我更深入探討氣候變遷之後,開始了解到這項科學是正確的:燃燒化石燃料會造成全球暖化。我們整個產業,必須設想如何在這個有碳量限制的世界中運作。而我們這家企業,必須了解這個問題、及早因應,並協助打造持久的解決方案。此外,就像我剛接任PSI執行長時一樣,我們必須建立一個包含各種利害關係人的聯盟,讓這些利害關係人合作、協商,並且積極面對挑戰。

2006年7月,主要是在奇異公司(GE)和世界資源研究所(World Resources Institute)的領導之下,由22家公司(其中16家名列《財星》雜誌五百大)和五家主要的環境組織,組成一個前所未見的聯盟,成立「美國氣候行動伙伴」組織(U.S. Climate Action Partnership, USCAP)。

USCAP的目的,是敦促聯邦政府制定有力的法案,來降低溫室氣體排放量。USCAP一成立,批評者就嘗試要證實它不可信,一些人甚至要求我辭去愛迪生電氣協會主席一職。

那些反應並不令人驚訝。我們知道自己在冒險,而且預期到會面臨阻力。USCAP首次公開呼籲採取行動後不久,出現了一個關鍵時刻,那是在2007年1月EEI召開董事會議時。我提議徵詢所有的與會者,讓每位執行長表達想法。其中有些中小型電力公司的執行長,強力地談論業界有必要因應碳排放量的實際情況。令人驚訝的是,沒有人公開反對,甚至連態度最質疑的執行長都承認,如果我們不參與討論,就會任人擺布。那次重要的會議,最後達成一項業界共識:我們發電和用電的方式無法永續進行,需要有一套原則,來引導我們該如何支持設定碳價格的法案。

總量管制與排放交易,續集?

過去四年來,USCAP和EEI主張,針對碳問題,應制定廣泛的總量管制與排放交易政策。透過這兩個組織,企業界得以在「如何以負責的方式,過渡到低碳的未來」的討論中,擁有發言權。但最近,我們的努力因政治僵局和誤解而受挫。

這很令人遺憾,因為我們國家拖延得愈久,就愈難在新能源經濟中保持競爭力。我們需要兩黨都同意的解決方案,因為法規上的不確定性,會使得商業決策變得很複雜。對電力公司尤其是如此,電力公司的投資決定,是以二十到六十年的時間範圍為基礎的。

不論華府發生了什麼事,真實的情況是,我們在美國電力市場應該更早就採取行動因應了。在全美國大部分地方,已經有超過五十年的時間,實際的電價始終沒有太大變化,這主要因為我們沒有汰換老舊的電廠,其中有許多電廠,是在1950、1960和1970年代興建;等到那些電廠除役,代之以新電廠時,電價將會大幅上揚。

在缺乏建設性的全國能源政策下,我們必須繼續創新,並整合能協助我們產生更潔淨、更持久電力的新科技。我們再度和某些人可能會認為具有爭議性的團體合作。例如,我們已和中國一些重要的能源公司建立伙伴關係,以分享最佳實務,並在這些中國企業大量採用新能源技術時,向他們學習。我的想法是,由獨特的合作方式發展出來的技術,會比全國或全球政策更快帶領我們進入低碳的未來。但我們還是需要明智的政府行動,還是需要一份針對企業、社會和環境的發展藍圖。

因此,最近我在各地談論公司願景時,總會被問到本文一開頭的那個問題:「你如何能倡議創造一個低碳未來?」我的回答開頭是:「我們怎麼不能?」



詹姆斯.羅傑斯 James E. Rogers

詹姆斯.羅傑斯 杜克能源公司(Duke energy)董事長、總裁和執行長。


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