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事半功倍學

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2011年5月號

風險商業模式

How to Build Risk into Your Business Model
凱倫.吉羅特拉 Karan Girotra , 蘇格.奈特西 Serguei Netessine
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  • "風險商業模式"

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聰明的公司在設計創新模式時,會以風險管理為基礎。而進行商業模式創新的祕訣,在於辨認價值鏈各環節中的風險,然後決定是否能降低風險、將風險轉移出去。如此一來,不必花上太多時間,就能找到卓越的創新模式。

2008年初,四位創業伙伴在巴黎成立了盟尚家具設計公司(MyFab)。這家網路家具零售商,是繼宜家家居(IKEA)後,最大膽革新的家具業者。它並不像其他家具業者囤積大量存貨,而是提供設計圖目錄,讓客戶投票,選出最受歡迎的式樣,再進行生產,然後由工廠直接送到買主家裡。因此,零售商店、存貨控管、複雜的配銷通路,以及物流網絡,一概不需要。

很快地,客戶蜂擁而至。投票帶來的參與感和社群歸屬感固然是一大因素,但價格才是致命的吸引力。盟尚家具公司將供應鏈簡化,而且只生產客戶指定的產品,成本就比傳統家具零售商低一大截了。成立兩年後,它的規模就擴充到超過一百位員工;現在,它擁有美國在內的四個主要市場。

盟尚並未開發新的市場區塊,也未運用尖端科技開發新產品。其實,它的產品和業界競爭對手非常類似,甚至幾乎是完全一樣。盟尚的成功,是以創新的商業模式,提供市場既有的產品和服務、滿足既有的客戶需求,並運用既有的技術。在盟尚之前,以同樣方式成功的公司,包括戴爾(Dell)、Zara服飾公司、吉普卡租車公司(Zipcar)。相較於產品或技術創新,商業模式創新往往更具有價值、更能帶動革新。關於這一點,哈佛大學商學院的克雷.克里斯汀生(Clay Christensen),以及歐洲工商管理學院(INSEAD)的金偉燦(W. Chan Kim)和芮妮.莫伯尼(Renee Mauborgne)都已清楚說明。

但長久以來,商業模式創新面臨一個問題。經理人往往覺得,要決定如何改變模式才能成功,非常困難;而要判斷新產品或新技術是否會受歡迎,是比較容易的。那麼,商業模式創新是否有祕訣?公司該如何系統化地進行商業模式創新?公司主管又該如何辨認創新的價值,並予以量化?我們認為商業模式創新的相關文獻,忽略了一項關鍵性的價值來源:從產品或服務的創造、供應到消費,各個價值鏈的環節中,風險究竟在哪裡?公司在設計價值鏈時,通常會關注三個重點:營收(價格、市場規模和配套銷售)、成本結構(直接和間接成本、規模和範疇經濟)、資源速度(運用資源以產生價值的速度,算法通常包括前置時間、生產量、存貨週轉和資產利用)。大家很了解這些因素,管理學文獻也充分闡述相關的改善方法。然而,仍未受到應有關注的議題是:上述因素易因市場供需失衡等急遽的變動狀況,而衝擊產生價值的能力。因此,當公司思考如何革新商業模式時,必須檢視影響這項模式的主要風險來源,以及如何因應。

公司如果遵循這一思考方式,就可以快速釐清如何革新商業模式,以降低風險,從而實現創造價值的潛能。同時,公司也能了解如何以增加風險,來掌握創造價值的機會;當然,前提是公司必須有能力管理風險。我們依據文獻研究,以及擔任數十家從初創到大型企業的顧問經驗,以下將呈現在風險架構下,不同類型的商業模式創新,並討論各類型的優點和缺點。

降低風險三方式

公司通常藉由以下的方式,來降低商業模式風險:延後生產作業、重訂契約,以及搜集更完備的資料。

方式1:延後生產決策

若要延後生產作業,最明顯的方法就是加速生產流程的速度。但這常意味著,必須在較高成本的地點設廠生產,與供應鏈的主流做法背道而馳。然而,令人驚訝的是,降低需求不確定性所獲的利益,往往大於增加的成本。有一些著名的創新例子,便是運用這個方法。

我們以知名西班牙服飾零售商Zara為例。品牌服飾公司管理成本的傳統做法,是控管原料採購、生產和配銷的流程,以盡可能提高效率。因此,新款服飾從設計、生產到上市,動輒歷時12至18個月。公司便必須猜測未來消費者的喜好和需求,據以行動。公司承擔的風險,可能導致兩項後果:如果產品滯銷,減記存貨價值的壓力將侵蝕獲利;如果產品供不應求,則會因缺貨而限制了營收。

Zara設計了超級快速的供應鏈,以降低上述後果發生的機率。新品從設計到上市,只需要二至四週,因此較能同步反映消費者的喜好。當然,Zara也付出了相當大的代價:大部分的產品要在成本昂貴的南歐製造、每週都得將產品運送到店面,而且採取昂貴的航空運輸。但Zara的成功經驗明白顯示,管理需求風險,比管理成本更勝一籌。

值得注意的是,Zara對服飾零售業的風險並沒有任何新發現。消費者的品味難以捉摸,早就眾所周知。Zara唯一聰明的地方,是加速了產品的循環週期。如此一來,公司就無須提早決定產品的規格和數量,因此較能從容等待新資訊再投入生產。

有些公司更藉由縮短循環週期,完全消弭需求不確定性的風險。例如,戴爾便是先接到客戶訂單再組裝生產,因為它出貨速度非常快。和Zara一樣,戴爾也付出代價。它的設廠地點必須靠近終端消費者,也就是美國,無法選擇低成本的生產基地。同樣地,知名的美國背包製造商Timbuk2,在接到客戶的特製訂單後,可在二到三天內出貨。不過,它的生產地點必須設於舊金山,而不是中國。

方式2:重訂契約

管理風險的另一個方法,是將風險轉移由他人來承擔,管理資產相關風險時更是如此。公司通常得與價值鏈中其他利害關係人重訂契約,包括公司員工、供應商,以及客戶。

以客戶聯繫服務供應商「生活行動」公司(LiveOps)為例,改變聘用員工的契約條件,的確能讓公司的風險狀況徹底改觀。客戶聯繫服務業者通常雇用一批員工,在電話客服中心工作。客戶聯繫的需求量極不穩定,有時大半天客服人員都無事可做;但遇上工作量的高峰,客服人員卻又應接不暇,客戶得忍受漫長的等待時間。解決這個問題的方法,通常是把電話客服中心外包,放到印度等成本低廉的地方。

但生活行動公司卻不這麼做。它不再雇用和培訓全職員工,而是改為和一批兼職者維持高度彈性的聘雇關係。這群兼職者中,有許多是為了照顧家庭,而無法擔任固定工時的工作,但還是有許多時間可利用。生活行動公司運用電腦系統,讓這些人可以任選時間從事遠距工作。客服人員可自行上線,客戶的電話會自動轉給他。重點是,公司只按照員工的實際工作時數支付薪水。換句話說,工作量不足的風險,由員工自行承擔。而員工為了享有彈性的工作時間和地點,也樂於承受這個風險。

1990 年 代末期,影音租賃業者百視達(Blockbuster)將風險轉嫁給供應商。面對業界激烈的競爭,它採取革命性的做法:取消固定價格契約(每支VHS影帶價格為六十美元),改和主要電影製作公司分享租賃營收。根據舊契約,電影公司幾乎完全不用承擔供需失衡的風險,每賣出一支影帶,無論出租次數如何,都是進帳六十美元。影帶租不出去的風險,完全由百視達承擔,它只好以減少購買影帶數量來避險。

根據新的契約,百視達每購買一支影帶只先付五到十美元,但和電影公司分享50%的租賃營收。如此一來,電影公司更具有共享資訊、定價和行銷的誘因。結果,百視達可以購買更多數量的影帶,熱門影片也不怕供不應求了。百視達的市場占有率由25%上升至38%,而影音租賃業的整體利潤也提高了近20%。

方式3:搜集更完備的資料

有時候,公司無法大幅縮短生產流程,或無法改變和價值鏈中其他利害關係人的關係。在這種情況下,你可以設法改善資訊品質,以做為決策的參考。

前述盟尚家具設計公司的客戶票選系統,便具有搜集資料的功能。隨著製造和送交家具的流程愈來愈完善,生產據點帶來的競爭優勢,已不像以往那麼重要。盟尚透過客戶投票獲得的資料,使它比競爭對手更能精確地預測客戶的品味趨勢和需求量,從而降低了供貨短缺,或是產品滯銷的風險。

即使公司可以運用傳統的做法來降低風險,提升搜集資料的能力仍非常重要。因為不管是加速生產流程或重訂契約,經常免不了會導致新的風險。生活行動公司便面臨這個問題,因為員工都在家工作,而且都是獨立的契約工作者,因此,公司較難確認他們是否訓練得宜。公司降低這個資訊風險的方法是,以電腦監控員工的個別工作表現,績效較佳的員工,可以優先獲得客戶電話轉接。

承擔風險

大家通常會認為,風險是管理資源和能力以提供產品或服務時,會衍生的負面效果,務必去除。但就像經濟學家羅伯.莫頓(Robert Merton)主張的,我們可以換個角度看風險:一家公司能創造價值,就是因為管理風險的能力比競爭對手好。我們再加以引申:如果公司管理某項風險的能力強過競爭對手,就應該承擔更多這項風險。

從歷史看來,公司靠承擔更多風險而賺錢的例子很多,典型的做法,就是改變和供應商或客戶的契約條件。

在三十多年前,飛機引擎製造商勞斯萊斯公司(Rolls-Royce)發現,有一件事讓業界非常頭痛:引擎維修,是航空公司極大的風險來源。一旦引擎故障,飛機就得停飛好幾個星期,而航空公司就得按維修時間付費,還要加上維修材料費用。航空公司不見得總能找到適當的資源,來因應引擎維修所需,小型航空公司對此尤其感到困擾。

因此,在1970年代,勞斯萊斯開始和航空公司簽訂全然不同的服務契約,即「按引擎使用時數來計費」方案(Power by the hour)。根據此方案,勞斯萊斯不再按照引擎維修時數和材料收費,而是按引擎的飛行時數來計價。當然,航空公司得以降低風險,相對也必須負擔更高的價格。不過,轉移風險帶來了更根本性的影響:勞斯萊斯更有動機改善引擎品質和維修技術,因為產品愈少出問題、愈快修好,公司就賺愈多錢。這個方法創造的價值,是航空公司不管靠自己,或是去逼迫勞斯萊斯,都無法做到的。因此,新契約啟動了全新的價值創造機制。這種所謂「服務化」(servicization)的做法,已經蔚為風潮,其他產業也受到影響:例如,德國軌道交通設備製造商龐巴迪公司(Bombardier),以行駛哩程數計算維修費用;美國挖土機設備商卡特彼勒(Caterpillar),按照運送的沙石數量,向建設公司收費。

有時候,愈想避免風險,反而愈增加風險,較理想的管理方法,就是承擔多一點風險。以汽車租賃業為例,它的頭號風險就是固定資產(車子)使用率不夠高。傳統的租車公司,以出租天數為單位計價,因此即使客戶只需用車幾小時,仍然得付一天的費用。所以,租車公司是將資產使用率過低的風險,轉嫁到消費者身上。

在2000年,吉普卡租車公司卻採取反向做法。它認為,若租車費用改按使用時數計算,計程車和小型巴士的乘客都可能轉向租車。吉普卡的定價,可以較其他短程交通工具來的優惠,但仍顯著高於傳統業者的平均每小時費用。吉普卡每小時租車費用為八美元,傳統租車公司以日租金折算,平均每小時則為一到二美元。現在,吉普卡的年營收接近兩億美元,證明了新商業模式帶來的利潤,遠高於維持眾多車輛和借還車據點衍生的成本。

優勢與挑戰

與其他創新方式相比,建構在風險上的商業模式創新,有一項重要的優勢:比較便宜。產品和技術創新常要先提出許多想法,然後經由討論、投票和模擬,以去蕪存菁。反覆的模型測試、客戶反應,以及進行實驗,都是必要的;尤其是研發費用,更是所費不貲。

以風險為主的創新則不同,它可以系統化地進行、無需花大錢,而且可以較清楚、準確地預估潛在效益和成本。

風險定價的研究相當多;至於降低、轉移和承擔風險,相關的契約和實質選擇權,也已有完備的方法換算成金錢價值。其實,最近蘇珊.特萊維爾(Suzanne de Treville)和雷諾斯.特伊傑歐吉斯(Lenos Trigeorgis)的文章(見〈本地製造才划算〉〔“It May Be Cheaper to Manufacture at Home,”HBR ,October 2010;全球繁體中文版同步刊出〕),描述將生產基地由遙遠但便宜的地點,搬到鄰近但昂貴的地點,效益可用「實質選擇權分析法」量化為金額。

此外,你不必曠日廢時地進行實驗或分析模型,就能找到卓越的創新模式。因為有些模式別人已經做過,有些則可以量化。

基本上,吉普卡租車公司複製了勞斯萊斯公司的經驗;Zara服飾公司的做法,則與戴爾公司類似。邊欄「下一波主流?」介紹以色列一家新公司,正借用吉普卡和勞斯萊斯的做法,推動電動車普及化(見馬克.強森〔Mark W. Johnson〕和喬許.舒斯凱威茨〔Josh Suskewicz〕合撰的〈啟動潔淨科技競爭力〉〔“How to Jump-Start the Clean-Tech Economy,”HBR , November 2009;全球繁體中文版同步刊出〕)。

你或許認為,複製別人的創新商業模式,不會帶來永續的競爭優勢;但經驗顯示,它確實可能可以。這是因為要複製別人的模式,公司往往必須改變組織文化中根深柢固的做法,而比起採用新技術或進入新市場,改變文化要難得多。尤其要複製競爭對手的模式,挑戰性更高。福特(Ford)的競爭對手,花了幾十年的時間,才學會它的量產模式。儘管「豐田生產系統」(Toyota Production System)在許多書中都已詳細描述,任何人也都可以參觀豐田的工廠,美國的汽車製造公司,到現在仍做不到同樣高的生產效率。但在其他產業,不乏搶先大量生產或複製「豐田生產系統」而成功的公司。

我們由此得到什麼啟示?如果你真的想偷跑一步、領先競爭對手,就要把一部分的注意力,從改善產品和服務挪出來,轉而認真思考公司、供應商和客戶,可以如何共同做好風險管理。



凱倫.吉羅特拉 Karan Girotra

凱倫.吉羅特拉 歐洲工商管理學院(INSEAD)科技暨營運管理學助理教授。


蘇格.奈特西 Serguei Netessine

蘇格.奈特西 歐洲工商管理學院全球科技暨創新學講座教授。


本篇文章主題風險管理