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事半功倍學

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2011年5月號

無國界公司3.0

The Cosmopolitan Corporation
潘卡.葛馬瓦 Pankaj Ghemawat
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企業要在全球的市場上經營成功,就必須認清多樣化和距離的重要性,而不是設法消除它們。因此,經營上的無國界,不等於是無國籍。其實,唯有根植於本土的世界觀,才是真正務實的看法,也才能打造真正的國際級企業。

金融的困頓,造成經濟成長不均。失業率居高不下,導致保護主義呼聲日益高漲,尤其是已開發國家威脅要實施保護措施。不管是富國還是窮國,族群、宗教、語言的隔閡,都會引起局勢緊張,更有人大談分裂,或是部落意識的新時代已經來臨。這些發展,和我們才剛適應的趨勢相牴觸。我們本來以為,各個市場正跨越了國界,天衣無縫地整合在一起;科技消除了距離,各國政府的存在已不重要。2008年的金融危機餘波盪漾,更提醒我們:在許多方面,差異性還是相當重要的。

我們也要重新評估全球型經理人,或是全球型公司的意義到底是什麼。談全球營運的管理著述,不少都接納啟蒙運動時期的理念。這個理念,是18世紀哲學家伊瑪紐爾.康德(Immanuel Kant)提倡的,主張揚棄所有「對國家、種族、民族的忠誠」,成為世界公民。2000年,策略大師大前研一(Kenichi Ohmae)出版著名的《看不見的新大陸》(The Invisible Continent )。他在書中談到的世界,就是企業在服務各個市場,以及建立供應鏈時,大致上是無視於地理疆界存在的。不是只有推廣前衛觀點的管理專家,才有這樣的思維。2007年,《哈佛商業評論》為我進行的線上調查中,有高達48%的受訪者同意以下這句話:「真正的全球型公司沒有根據地(home base)。」擁有國際經驗超過十年的人,則有63%同意。

遺憾的是,這樣的信念雖然吸引人,卻禁不起更嚴密的檢視,而且,向來就是如此。

國際化企業的根絕大多數公司的根,都深植於母國。2004年,不到1%的美國公司在海外經營業務。在這些美國公司中,又以只在一個國家經營海外業務的比率最高。中位數是在兩個國家經營業務,低於24個國家的則占95%。另外,只在一個國家經營的美國公司中,在加拿大經營的占60%,在英國經營的占10%。

連全球化的代表性企業,也沒有那麼全球化。還記得艾波比(ABB)這家公司嗎?1990年,美國《商業週刊》的封面故事「無國籍公司」,就是報導這家公司,並以它漫遊全球的執行長派西.巴尼維克(Percy Barnevik)為表率。艾波比將合併後的公司總部設在瑞士,以平衡握有控制股份的瑞典籍投資人瓦倫堡(Wallenberg)家族,以及居於關鍵地位的一些經理人(尤其是巴尼維克),如此,艾波比的瑞典前身艾細亞(ASEA),和瑞士前身波比里(Brown, Boveri)的界線,表面上似乎消除了。但合併後許多年,一位內部人形容,公司就像瑞典人和瑞士人的戰場。雖然之後事情平息下來,但提到艾波比這家公司,比較準確的說法是:它是一家全球性的公司,但若將它比喻成一棵樹,它在北歐的根特別強大,其他業務量大的地區則有支柱根。說起來,它還是一家有特定根源的公司。看看艾波比的董事和高階管理人員國籍(雖然不久前才從奇異〔GE〕挖來美國籍的執行長),以及資產和股份持有的地理分布情形,就會很清楚了。

至於亞洲,可以拿魯伯特.梅鐸(Rupert Murdoch)和新聞集團(News Corporation)的衛星電視網星空衛視(Star TV)為例來說。梅鐸和新聞集團的確存在一些無國籍元素。他們的發展,從澳洲到英國,再到美國,確實是重量級業者。生於澳洲的梅鐸也成為美國公民,這樣才能購買美國的電視台。但他在英語系國家的經驗,並沒有讓他在亞洲免於犯下大錯。

梅鐸經營星空衛視的原始策略,是將新聞集團的英語節目庫發行到整個亞洲,因為他注意到亞洲的目標觀眾群中,有許多人會講英語。可惜這家公司並沒有從歐洲大陸的情況學到:觀眾即使聽得懂外國語言,仍強烈偏愛本地語言的內容。然而,星空衛視在語言和文化方面犯下的錯誤,和它在政治上的失足相比,還顯得是小巫見大巫。梅鐸收購星空衛視後不久公然表示,說衛星電視「毫無疑問地,威脅到世界各地的極權統治」。

中國政府聽了之後的反應,是禁止安裝衛星電視天線。此後,梅鐸在中國的經營策略,大多和設法爬出這個自己陷入的困境有關。總之,雖然新聞集團超越了它的澳洲根源,卻仍深植於一組特殊的盎格魯民族理念,在某些重要的事情上,和星空衛視的目標市場格格不入。

全球化始終來自於本土

如果懷疑公司國籍或股東所在位置的重要性,不妨問問自己:為什麼民間公司的高額出口交易,往往在各國政府領袖的會議上宣布?為什麼外資公司的員工,常常怕他們的生涯機會,會比總公司母國的員工受到更多限制?在世界貿易組織(World Trade Organization, WTO)的爭議中,企業會請託哪國政府替自己講話,以及在危機期間領導紓困行動?為什麼在媒體業,以及航空等其他各種行業中,外資始終受到限制?

不只企業和它們經營的業務,跟某些地區有極深的淵源。更重要的是,人也一樣;一家企業的的顧客、員工、投資人和供應商,也跟某些地區有極深的淵源。據估計,世界上有90%的人,永遠不會離開出生的國家。所有的電話通話時間,只有2%屬於國際電話。人們從國內來源獲得95%的新聞,而那些來源大部分的報導內容,集中在國內新聞。美國的新聞報導只有21%是國際新聞,其中一半和美國的外交事務有關。歐洲國家約38%的新聞屬於國際新聞,但其中約一半和歐洲其他國家有關。只有5%到10%的民間慈善捐贈跨越國界,而且富國政府對外國窮人的平均每人援助金額,據估計是對國內窮人援助金額的三萬分之一。18世紀另一位哲學家大衛.休謨(David Hume)指出:「對他人的同情……遠不如我們對自身的關心,而對身處遠地之人的同情,又遠不如對附近和身邊之人的同情。」

這就是我所說世界3.0版(World 3.0)的現實狀況,既不是由一群截然不同的國家組成(世界1.0版),也不是許多公司策略中所引用的無國籍理念(世界2.0版)。在這樣的世界中,母國還是很重要,但其他國家也一樣重要。而且,不像德國哲學家馬丁.海德格(Martin Heidegger)在1950年說的,每件事情都一樣近或一樣遠,其實,距離法則依然適用於許多活動。隨著地理上、文化上、政府/政治上、經濟上的距離增長,跨界的互動通常會減少。這種世界中,當然可以有全球策略和全球組織。但它們的基礎不是消除差異,以及人與人、文化與文化、地方與地方的距離,而是要了解這些差異和距離。這些公司的思維、策略、組織和員工,並不是採用企業語彙中所說的「全球公民模式」。相反地,它們先深入了解本身的根源,以及這些根源有什麼獨特之處;認清本身與外界的相似與差異;以及凸顯特別值得留意的差異。因為否定差異的存在,並不會使差異變得更好處理。

培養世界觀

大部分企業高階主管評估商業機會時,都是依它的規模、成長率,以及成長結構等其他長期潛力指標,來排定市場的輕重。但企業若用這種方法來評估商機,永遠會面對距離所產生的問題;不論是與公司總部,或與目前市場的距離。

脫離這種陷阱的方式,是運用我說的植根地圖(rooted map)為藍本,來進行分析。植根地圖就像世界地圖,依據人口和國內生產毛額等衡量指標,畫出各國大小,但把重點放在反映特定國家觀點的衡量指標。舉例來說,印度的資訊科技服務公司,可以依「距離有多重要?」這個表,來使用植根地圖。第一張地圖是以印度整體的觀點出發,根據占印度國際貿易的比率,畫出各國大小。第二張地圖採取產業觀點,依據資訊科技服務市場的規模,畫出各國大小。第三張地圖結合前面兩種觀點,根據購買印度資訊科技服務的金額,畫出各國的大小。

你必須比較每張地圖,思考什麼樣的距離,會影響它們呈現的形態,才能得到寶貴的見解。本例中,第一張地圖顯示,印度的整體貿易形態,有多麼容易受到地理上的距離、天然資源的可得性、歷史淵源等因素的影響。亞洲和資源豐富的波斯灣鄰國,是印度的主要貿易伙伴。我們也見到印度和前大英帝國的歷史關係。第二張地圖顯示,規模最大的資訊科技服務市場,是最先進的經濟體,它們的平均每人所得高,使它們在經濟上和印度差距甚遠。

前兩張地圖告訴我們,如果不更仔細分析,印度的資訊科技公司可能依循印度整體貿易關係,前往最接近印度的主要市場:歐洲大陸。首批外包給印度的大型軟體專案,的確是來自瑞士一家票據交換所。但第三張地圖顯示,就資訊科技服務來說,語言距離比地理距離更重要。印度的資訊科技出口,有85%以上銷往英語系國家。雖然歐洲大陸是明顯的潛在成長地區,但在那裡的營運活動,獲利通常低於主要的英語系地區。

這個例子應能讓我們清楚了解,考慮多種距離,以及在產業的層級上進行分析,是十分重要的。如果你生產的是重型產品,不是提供線上服務,長達一千哩的距離,顯然應該對你造成較大的影響。另一方面,如果你出口的是汽車,不是提供線上訓練,語言相通就不是那麼重要了。

畫植根地圖時,不僅要考量全球差異,也需要分析各地區,以及國內各地的差異。其實,有一大部分經濟活動仍發生在國界內,審慎管理各省、族群,或是語言社群之間的差異,可獲得巨大的利益。舉例來說,雖然西班牙巴斯克地區(Basque Country)的民族主義和分離主義論調甚囂塵上,這個地區和西班牙其他地區的貿易,仍比它和世界其他地區的貿易多50%。如果能降低巴斯克地區和馬德里中央政府之間的緊張,和西班牙其他地區的貿易就可望升高。

在相同中找到不同

企業和個人管理外部距離的能力也不一樣。舉例來說,母國規模小的企業和高階主管,與母國規模大的企業和高階主管比起來,通常比較習慣於處理跨國差異。例如,由於芬蘭的經營慣例,在諾基亞(Nokia)銷售產品的大部分市場不通用,所以它的經理人必須學習,了解其他國家的顧客如何思考。相形之下,美國人較有可能採用他們的價值觀,或是覺得其他人需要改變以配合自己。

企業高階主管也要思考植根地圖如何演變。哪一種距離正在增長,哪一種距離正在縮減?哪些因素正在促使這些變化發生?當前,保護主義者砲聲隆隆,各國政府態度也愈趨堅定,政府和政治距離似乎正在拉長。此外,成長重鎮移轉到大型新興市場,尤其是移轉到它們內部規模較小的城市,也在幾個層面上,拉長傳統的美國或歐洲多國籍公司與它們的距離。這些公司必須學習如何拉近文化和政治上的差異,以及巨大的經濟和地理隔閡。另一方面,貿易協定和新通訊與運輸技術可縮減距離;雖然人們往往誇大新技術造成的衝擊。審慎分析每種情況而得到的見解,提供了寶貴的資訊,協助你選擇該採取哪種策略和組織。

擘畫世界策略

我在2007年寫的《1/1 0與4之間:半全球化時代》(Redefining Global Strategy ;繁體中文版由大塊文化出版)一書,說明企業可跨界創造價值的三種根本方式:順應(adaptation)、集結(aggregation)、套利(arbitrage)的「3A策略」。順應策略是指試著自我調整,以因應國與國之間的差異,並因應本土需求。集結策略則嘗試克服差異,以跨越國界,取得規模經濟和範疇經濟(economies of scale and scope)。套利策略則設法利用差異;比方說,在一個國家以低價買進,並在另一個國家以高價賣出。我向經理人提出建言,說明如何按自家企業需求來組合這些策略,以配合企業所屬產業、地位、能力和意圖等。

雖然3A策略仍是世界型公司需要考慮的策略,但中期而言,由於目前民眾對全球化的觀感不佳,對許多公司來說,強調順應更勝於集結或套利,可能比較合理。不過這種中期調整,必須配合公司依產業演變所做的長期計畫和期望。企業需要許多年的時間,才能確實有效地轉換採用這種策略。

為什麼必須強化順應策略?原因有三。第一,如果企業更尊重差異,人們可能較不會要求實施保護措施。第二,如果企業收購外國資產,卻缺乏明顯的節奏或理由(最近的市場崩盤前,許多公司都是這樣),會被民眾視為好大喜功和貪得無厭。對外國市場的主權、獨特性和內部多樣性表現尊重,可大幅改善公司聲譽,進而改善整個營運活動所處的大環境。植根本土的世界型公司,將是積極活躍的外來投資人,它們跨越許多地點,卻十分注意本身的投資決策,對文化、政治和經濟產生的衝擊。若要了解個人層次的本土世界主義(rooted cosmopolitanism),請參見夸梅.安東尼.艾皮亞(Kwame Anthony Appiah)所寫的《認同倫理》(The Ethics of Identity )一書。

最後,而且可能是最重要的,順應策略較適合用在因全球成長重鎮移轉,而開啟的機會。由於西方市場成長減慢,西方公司必須在中國和印度等大型新興市場,與其他國家的公司競爭。但它們不能強行進入。而繼續採用舊方法,將目標對準大都市的精英顧客,也無法繁榮壯大,因為這些顧客比較像母國的顧客。西方公司需要正視當地的競爭同業,並考慮將營運據點擴張到二級和三級都市,這就需要更多的順應策略。

不過,面對全世界的各個市場,都以順應的方式投資,是不可行的。你要鎖定自己最能增添實質價值的地方。這必須真正了解自己選定的市場,並致力服務那裡的顧客、供應商、政府、一般大眾;這和強硬推銷全球標準化產品、迫使別人依循你作生意方式,那種帝國主義的方法大不相同。

設計世界型組織

世界型公司在選擇供應鏈、組織結構、對外投資和跨界創新時,會思考如何改變內部的組織距離,以因應外在距離的變化。以供應鏈決策為例,大量外包的趨勢很可能持續下去。但許多公司愈來愈關切一件事,那就是,分散全球的低成本供應鏈,讓它們易受到抱持保護心態的政府、運輸成本節節上漲,以及品質問題等種種因素的影響。有些公司正採取各種行動,力求供應鏈更短、更簡單和更強。這等於縮減了生產網路的內部距離,以加強管理分散各處的營運活動。

談到創新,許多公司也同樣重新調整內部的距離,以降低外部距離造成的影響。有時候,這會導致內部距離增長。舉例來說,新興市場的創新,往往需要採用不同的商業模式,而不只是靠神奇的科技力量。企業的研發實驗室,設在先進市場接近母國的地方,可能有助於研創技術,但企業如果想為海外市場開發產品和商業系統,將愈來愈需要掌握充分的資訊,以發揮創造力,而這只有進駐到那些市場才辦得到。

這表示西方的多國籍公司可能將研究工作主要放在西方,但將開發工作移至大型新興市場。這條路當然不是單行道:現在有很多人探討如何將新興市場的創新,移轉回到已開發國家,並加以調整,以迎合較富有的顧客。

隨著公司的跨國活動組合改變,重新檢討企業的內部報告關係,通常是明智之舉。它們會不會將太多報告送經總部轉達,而產生不必要的內部距離?哪些決策應在國家層級制定?區域層級呢?全球層級呢?策略中的順應成分愈高,可能愈需要將更多自主權交給各國總經理。有些職能是不是該從總部,移轉到實際執行較多相關工作的地區?

在需要順應本土市場的世界中,管理團隊的組成,也許是極為重要的組織要素。大部分公司離世界型還差上一大段距離。奇異公司將大約一半的資產,部署在美國以外的市場;有一半的收入,來自美國以外的市場;它的高階主管人才的深度和廣度俱佳,這一點也享有盛名;但我算了一下,在它的兩百名高階經理人當中,約有80%是美國人。而新興經濟體絕大部分的公司,管理團隊的國際化程度則低得更多,就連規模非常大的公司也不例外。

不過,光是把外國人加進管理階層,公司並不會因此就成為世界型企業。第一,他們的人數必須到達某個臨界門檻;只有少數一些象徵性的外國人,可能無法造成什麼影響。第二,當你把不同國籍的人集合在一家公司,必須非常小心審慎地管理多樣性問題。研究指出,不妥善管理多樣性,對群體的績效不僅沒有好處,更有可能造成負面影響。人多半會信任同國籍的同事,這往往會使總部人員,和遠地外國營運單位經理人的緊張情勢惡化。另一項研究指出,人們對文化類似的人,更容易展現同情心。

有些人的背景根源是多種文化,也就是所謂的二元或三元文化人,能在組織中扮演相當有用的橋梁角色。研究也指出,隨著教育程度提高,民族主義和對外人的疑慮都會降低;一項研究發現,在教育制度相當不同的十個國家,都是如此。但大型公司不能只是把擁有二元或三元文化背景,以及高學歷的人才引進管理團隊,也必須培養一般素養和教育的人才,使他們具有植根本土的世界觀。

培養世界型領導人

我個人的觀點,受過去兩年參與國際商管學院促進協會(Association to Advance Collegiate Schools of Business, AACSB)「管理教育全球化任務小組」(Globalization of Management Education Task Force)的影響很大。我參與撰寫任務小組報告,負責的部分是關於商管學院該教學生什麼樣的全球化知識,以及如何教導;這方面的建議,或許也能幫企業培養世界觀更強的經理人(見AACSB管理教育全球化任務小組於2011年1月所提出報告中的〈因應改變:著重課程內容〉〔Responses to Forces of Change: A Focus on Curricular Content〕一篇)。我發現有四根槓桿,似乎特別適合企業運用。

槓桿1:概念架構

即便是逐一研究、了解各地的不同,都令我們感到不勝負荷了,更別提一次掌握所有地方的知識。但一項學界領袖的意見調查結果顯示,從各層面來看各國差異的概念架構會很有幫助。我提出的CAGE架構,按照文化(culture)、政府/政治(administration/politics)、地理(geography)、經濟(economics)各層面,將距離分門別類,獲得廣泛採用。這種架構,有條理地呈現出原本紛亂的事實,並調整我們對外國的認知。將它們納入高階主管的訓練課程,是非常有用的。只能短暫造訪某個國家的企業人士,若能運用概念架構,就可擴大他們那趟行程所學的東西,並有助於降低將來他們犯下慘痛錯誤的機率。

槓桿2:融入更久和更深

研究顯示,旅居海外可擴展你的心理視野,並提高創造力。不過,光是到海外旅行,不會有這種效果。企業高階主管表示,至少需要三個月的時間,才能融入一個地方,確實體會一個地區的文化、政治和歷史如何影響那裡的企業。因此有許多頂尖的企業管理碩士(MBA)課程納入長住海外姐妹校或第二校園的行程,而不只是短暫拜訪,因為常有學員私底下表示,短暫拜訪像是走馬看花的觀光行程。

所以,雖然許多公司員工抗拒外派,高階主管務必了解,短期逗留的影響很有限。我對企業提出的建議,是重新思考外派的做法,尤其是針對高潛力經理人。高潛力經理人抗拒離開母國,可能是因為家庭因素,也可能是因為在許多多國籍公司中,曾經外派的人,反而可能需要更長的時間才能獲得升遷。資深高階主管要制定正確的誘因,鼓勵新秀領導人參與能培養世界觀的教育訓練。

槓桿3:專案與網絡

參與跨文化的活動和網絡,往往可以淡化族群優越感;企業透過國際專案,很容易就能推動跨文化的活動和網絡。

在這方面,企業比商管學院擁有更多優勢。它們可提供較強的誘因,以培養合乎世界觀的行為;有機會和重要的高階主管,在比較長的期間內合作;能藉著促進共同的價值觀、文化和流程,將各個群體聚集起來。它們也有更大的空間,能善用線上協作、翻譯和交友網路工具;而極少公司或商管學院,會充分利用這些工具。但它們在使用這些技術時,必須留意跨文化的差異;不能只是提供一座平台,就期待世界各地的員工會欣然加入這個平台。

槓桿4:評估工具

學者已提出各種不同的評估工具,用來強化改善國際技巧的課程。我在AACSB的報告中,建議每位MBA畢業生,以及每位全球型經理人,擁有最起碼的全球化相關知識:

■ 了解各種市場跨國界整合的程度和變化。

■ 了解各國的差異可能如何影響跨國界互動,以及如何從產業層級去觀察它們。

■ 了解加強跨國界整合會得到的利益,以及跨

國界整合會產生的各種問題。

其他的一些工具,把重點放在檢視自己的心態,而非獲得知識上。其中一種是我發展的「全球態度調查」(Global Attitude Protocol),讓讀者拿自己對世界的心胸開放程度,和某所頂尖商管學院國際化程度很高的MBA學生相比。這個評估工具,可在www.ghemawat.com找到。

除了運用這四根槓桿,企業也要留意行為和認知上的陷阱。舉例來說,經理人觀察差異時,往往只看最明顯的差異,卻忽視較小的差異。但較小的差異,可能反而更重要。對那些想銷售產品到海外的葡萄牙公司來說,中國市場有一些差異和挑戰十分明顯。但葡萄牙公司對西班牙市場的差異和挑戰,可能不那麼注意,而西班牙是許多葡萄牙公司的首要外銷目標,卻在那裡栽個大跟頭。

半全球化

我們應該從一開始,就對虛假的無國籍理念,持懷疑保留的態度。在美國《商業週刊》報導一篇副標為「美國需要高科技產業政策,以便和日本公司開戰嗎?」的封面故事才三個月後,又刊出〈無國籍公司〉(The Stateless Corporation)一文。今天也一樣:你剛讀到一篇文章或一本書,談世界是平的,就會看到另一篇文章或另一本書,強調國家資本主義的興起,以及中國、印度和美國的經濟對抗。我們有必要再次強調,世界既不是一群獨立的國家組合起來(世界1.0版),也不是完全平的(世界2.0版),而是半全球化,有些地方遠比其他地方更接近母國。在這種世界中,植根本土的世界觀,是比較務實的觀點,終究也比無國籍更為客觀且實用。



潘卡.葛馬瓦 Pankaj Ghemawat

潘卡.葛馬瓦 巴塞隆納IESE商學院全球策略講座教授,著有《世界3.0版》(World 3.0 , HBR Press, 2011)。


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