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事半功倍學

事半功倍學

2011年5月號

成為智慧型領導人

The Wise Leader
野中郁次郎 Ikujiro Nonaka , 竹內弘高 Hirotaka Takeuchi
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  • "成為智慧型領導人"

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面對變遷迅速的經營環境,企業需要不一樣的領導人,他在決策時,就知道什麼才是對公司和社會都有益處的作為。因此,執行長必須秉持崇高的目標,而且除了具備充分的外顯與內隱知識,還要學習務實的智慧,才能真正為所應為。

在不連續性成為唯一常態的年代,智慧領導的能力幾乎已經消失。世上所有的知識,都未能防範三年前全球金融體系的崩解,也無法阻止雷曼兄弟(Lehman Brother)與華盛頓相互銀行(Washington Mutual)的倒閉。

沒有人能減緩這場衰退風暴席捲全球的速度,或是保證通用汽車(GM)與電路城(Circuit City)這樣的市場領導者不會破產。沒有人料得到,雖然政府投入鉅額資金提振經濟,復甦之路卻仍波折不斷,美國和日本創造的就業機會寥寥無幾。我們對領導人的期盼從未如此殷切,卻也從未如此失望。

當前執行長舉步維艱的原因,不只是因為一切充滿不確定性而已。許多執行長發現,公司再造的速度,很難跟得上新科技、人口變遷、消費趨勢的步伐。他們無法打造真正全球化的組織,很難輕易地跨國經營。最重要的是,領導人發現,很難確保員工謹守應有的價值觀與倫理。現今企業界通行的各項原則,讓員工只問「我能從中得到什麼?」卻不思考「什麼才是對每個人有益、正確、公平的?」企業高階主管還是相信,公司的目的就是做生意,只要證管會沒查到,貪婪是件好事。

企業倫理在理論與實務之間存有鴻溝,有好幾個原因:最高管理階層講的是一套,第一線員工做的是另一套。從柏拉圖開始,西方哲學就大多認定,如果某個理論不成立,一定是現實出了問題。人只要隸屬於某個組織或團體,行為就會比較不道德。正常情況下行事正確的個人,可能會在壓力下出現不同的行為。常見的正當化藉口(例如,你的行為是為了公司最佳利益),或是辯解的理由(例如,你絕對不會被抓到),都會導致不當的行為。

有知識沒智慧?

眼看種種腐敗、欺騙、貪婪,人們總會憤慨企業如此缺乏價值觀與倫理。商學院、公司、企業領導人培訓經理人的方式一定出了差錯。就像班特.弗萊傑(Bent Flyvbjerg)在《看重社會科學》(Making Social Science Matter)一書中指出的,我們不該仿效自然科學的做法,而應要求管理者都問問以下的問題:「我們要往哪裡去?」「誰得利?誰吃虧?透過怎樣的權力機制來決定這些事?」「這種發展是我們想要的嗎?」「我們對這種情形該怎麼辦?」

對忙於因應這些紛至沓來壓力的領導人而言,知識比以前更為關鍵。16年前,我們出版了《創新求勝──智價企業論》(The Knowledge-Creating Company;繁體中文版由遠流出版)一書,讓高階主管體認到,知識可創造永續的競爭優勢。公司學會如何獲取、儲存、散播知識,而能持續激發創新。然而我們也看到,領導能夠創造知識的公司談何容易。

為何知識無法創造睿智的領導人?我們發現,問題可以分兩方面。許多領導人知識運用不當,且多半沒有培養正確的知識類別。現在,大家都很熟悉我們書中討論的兩種知識:外顯(explicit)與內隱(tacit)知識。經理人往往倚重外顯知識,因為這類知識便於整編、評量、歸納。華爾街的業者認為,只要運用數據、資料、科學公式,就可以管理更大的風險,而不必逐一審核每筆貸款。同樣的狀況,也發生在美國的汽車業,廠商不問顧客的需求如何,只是提供財務誘因。

一味仰仗外顯知識,會妨礙領導人因應變局。理論至上的演繹式科學方法,假定這個世界上各種背景因素並不重要,希望追求具有普遍性與預測力的答案。然而,包括企業在內的所有社會現象,都受到背景因素影響;單只分析那些社會現象是沒有意義的,還必須考量到相關人員的目標、價值觀、利益,甚至他們的權力關係。但高階主管卻沒有把那些背景因素都納入考量。

有獲利沒永續?

領導人仍須倚賴科學新發現,以處理全球面臨的環境、能源、生物多樣性等課題,並借重科技的進步來開發更聰明的系統。然而,要創造未來,眼界必須超越公司格局,追求大眾共同的福祉。執行長必須自問,決策對公司有利,對社會是否也有利?管理者必須以一個更高的目的為職志。這麼一來,公司會開始以「社會體」(social entity)自居,肩負著為社會創造持久利益的使命。除非公司能兼顧社會價值與經濟價值的創造,否則無法長期存續。

此外,這個世界需要的領導人,在做判斷時,明白凡事都有背景脈絡;在決策時,清楚凡事都不停地變化;在行動時,了解凡事都得把握出手時機。他們能看清什麼才符合社會的福祉、公理、正義,同時以變動不斷的第一線工作裡的各種細節為立足點。他們必須將鉅細靡遺的管理,以及對未來全貌的期望,結合在一起。

過去二十年來,我們研究過不同類型組織的領導人,也教導企業領導人,尤其以日本居多;此外,還訪談一些全球一流公司的不同世代領導人。我們的目的,是找出領導人如何能持續制定適當的決策,使公司與社會和諧共存,而非彼此衝突。我們的研究顯示,運用外顯與內隱知識還不夠,執行長還必須仰仗第三種常被忽略的知識,就是「務實的智慧」(practical wisdom)。務實智慧是透過經驗而獲得的內隱知識,有助於人們在價值觀與道德的指導下,依實際情況審慎研判,並採取行動。如果領導人在組織上下培養這種知識,不但能創造嶄新的知識,也能制定明智的決策。

由知識到智慧

務實智慧源自希臘phronesis(實踐智慧)的概念,是亞里斯多德(Aristotle)提出的三大知識形態之一。他在《尼各馬科倫理學》(Nicomachean Ethics)第六卷指出,實踐智慧是「真實而理性的能力狀態,行動時會考量對人類有利或有害的事情」。他區分兩類智慧:祕傳或形而上的智慧,以及務實的智慧。而英國詩人薩繆爾.柯瑞基(Samuel Coleridge),曾戲謔地把務實智慧解釋為「非常程度的常識」。

根據我們的研究,務實智慧是由經驗而來的知識,有助於人們做出合乎道德的判斷。它類似日本「德」(toku)的概念,也就是能引領人以追求公眾福祉、道德完美為終身職志的德行。它也近乎印度yukta的概念,就是「恰當」或「合宜」。例如,企業領導人如果相信,企業的目的,甚至賺取利潤的目的,是為了貢獻人類,並提升社會福祉,就會遵循yukta,避免過度與貪婪。

亞里斯多德提出的知識形態,還有episteme(理論知識),就是放諸四海皆準的科學知識,以及techne(技藝知識),就是以技能為基礎的知識。如果說理論知識是知道原因,技藝知識是知道做法,實踐智慧就是知道該做什麼。例如,對「好車」並沒有一體適用的標準,所以理論知識無法回答:「什麼是一輛好車?」答案取決於誰要用車、為什麼要用車,而且答案會隨著時間改變。技藝知識是知道如何順利造出一輛車;實踐智慧則是知道什麼是一輛好車,也知道如何製造。因此有了實踐智慧,經理人就能判定,在特定時間與狀況下,什麼是「好」的,並取採取這些時點下最好的行動,以造福人群。

為了制定正確的決策,經理人必須了解公司為何存在。某些公司的行徑,常讓人覺得是為求生存而無所不用其極,甚至不惜破壞它們所處的世界。如果它們追求公眾福祉,表現會比較好;並不是因為這樣做才正確或合乎潮流,而是為了確保公司能永續經營。企業如果不能為顧客提供價值、創造競爭者無法創造的未來,並維繫公共福祉,就無法長期存活。

實踐智慧的應用,並不局限於任何國家或文化,但我們最常在日本觀察到。日本政府或許因犯下種種失誤而備受抨擊,但一般人仍相當尊敬日本企業,即使日本企業「全球第一」的光環近來褪色不少。這次嚴重的地震與海嘯之前,日本企業界並沒有像美國那種信心危機,部分原因就是華爾街發生的弊端,並未在日本出現。日本公司常遭批評為不夠資本主義,也就是未提供投資人足夠的報酬、未達成短期股東價值極大化、移往海外速度緩慢、未裁員以降低成本、未提供足以激勵最高管理階層的薪酬。但反過來看,這代表大家還是相信,最卓越的日本企業能與社會和諧共存、賺錢不忘社會目的、以追求公眾福祉為己任、經營企業具有道德目的、普遍地推廣實踐智慧。

這些信念會影響未來的管理理論與實務,這也正是蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)所撰的〈25大管理創舉〉(“Moon Shots For Management,”HBR, February 2009;全球繁體中文版同步刊登)這篇文章的主旨。舊式的資本主義挑起企業與社會對立的觀念,但日本企業的做法剛好相反,採取企業與社會共存的新思維。我們相信,日本最佳企業的領導人只要能持續秉持社會目的,應可成為這種資本主義新思維的典範。

實踐智慧領導人的六大能力

以務實的智慧來領導並不容易。具有實踐智慧的領導人,必須在不斷變化中做出判斷,並採取行動。而且,他們在這麼做的同時,必須採取更高遠的觀點,也就是考量怎麼做才會對社會有益,儘管這種高遠的觀點,是源於他們個人的價值觀與原則。我們過去十年的研究顯示,這樣的領導要靠六種關鍵能力。以下就一一說明,並就如何培養相關技能提出建議。

能力1:判斷好壞

有實踐智慧的領導人,無論在什麼狀況下,都能辨別什麼才是好的,而且以此為行動準則。不過別誤會,為股東追求最大的財富,也可能是好事,賺取利潤也一樣。然而,這些領導人把視野放得更高:相信自己的行動應該有道德目的,這種想法,與馬克斯.韋伯(Max Weber)把基督新教連結到資本主義的想法類似。

豐田(Toyota)前人資主管松原彰雄(Akio Matsubara)表示,前總裁豐田英二(Eiji Toyoda)總是說:「做你認為正確的事。做你認為好的事。有需要時做正確的事,是來自上天的召喚。勇敢去做,根據你的信念,做你該做的事。」

判斷必須受個人價值觀與道德的指引。若不以價值觀為基礎,主管就無從判定好壞。價值觀促使三井(Mitsui & Co.)董事長槍田松瑩(Shoei Utsuda)在做任何決定前,都會自問:「我打算做的,對公司與社會是好事嗎?」價值觀必須出於自身,無法向外借用。因此,本田公司(Honda)內部最常問的問題是:「你怎麼想?」希望鼓勵員工深思自身價值觀與公司價值觀的關係,甚至與社會價值觀的關係。

經理人的判斷必須著眼公共利益,而不是利潤或競爭優勢。擁有日本成長最快速成衣品牌優衣庫(Uniqlo)的迅銷公司(Fast Retailing)執行長柳井正(Tadashi Yanai)就說:「公司不但要與社會和諧共存,而且必須貢獻社會,才能被社會接納。大多數失敗的公司都沒有維持這種均衡。每個人首先是社會的成員,然後才是公司的成員。只考慮公司,必然以失敗收場。」

有四種方式,可以培養判斷好壞的能力。其一是經驗,尤其是面對逆境與失敗而獲得的經驗。柳井正不斷提醒自己與別人,他曾克服種種困難,像是在偏遠鄉間經營單一商店、向銀行貸款遭拒、被有力的批發商欺負、無數次瀕臨破產。柳井正對自己曾犯過錯誤感到相當自豪,還把他的第一本書定名為《一勝九敗》(One Win, Nine Losses;繁體中文版由天下雜誌出版)。

另一種方式,是把由生活經驗所得到的各項原則寫下來,與他人分享。多年來,柳井正歸納出23條原則,稱為公司的「靈魂」。他曾說:「沒有靈魂,公司或個人充其量只是一具空殼。」他有幾條原則都直接提及好或善:實行好構想,推動世界、改變社會,並貢獻社會。獎勵善舉,懲罰惡行。在你的企業與工作中,要求最高的道德標準。

第三種方式,是全力追求卓越。這有助於執行長認清,在某個情況中,什麼才是有價值的,值得期盼與追求。槍田告訴我們,他曾擔任過水上達三(Tatsuzo Mizukami)的助理。水上曾任三井總裁,在二次世界大戰後帶領三井復興。「我跟隨他工作時,他已八十高齡。他追求的卓越標準令我讚歎,而且他從不敷衍了事。」

最後,浸淫人文學科(liberal arts),如哲學、歷史、文學、藝術,也有助於培養判斷力。誠如彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)所言,管理也是一門人文學科;是liberal,因為管理探討知識、自我認知、智慧、領導的根本原理;是art,因為管理也談到實行與應用。我們為了實踐自己宣揚的理念,幾年前在東京推出一項高階主管計畫(見邊欄:「在課堂傳授品格」),核心課程包括亞里斯多德、馬基維利(Machiavelli)、海德格(Heidegger)與其他經典。

能力2:掌握事物的本質

進行判斷前,睿智的領導人能迅速察覺狀況背後的因素,設想未來或成果的願景,並規畫應採取什麼行動來實現願景。務實的智慧有助於他們看到事物的本質和精髓,並直覺地揣摩人、事、物的性質與意義。

懸掛在美國密西根州迪爾本(Dearborn, Michigan)汽車名人堂(Automotive Hall of Fame)的一幅照片,正是個動人的例子,說明本田創辦人本田宗一郎(Soichiro Honda)是如何做到這點的。照片中他蹲在摩托車賽車道上,讓自己眼睛的高度,和全速衝刺的騎士相同。本田把手貼在地面感受震動,豎起耳朵傾聽引擎聲。這是他掌握摩托車本質的方式。「看著摩托車,我會了解很多事,」他常這樣告訴自己的接班人。「我了解該這樣做,才能漂亮地通過彎道。我思考下一代的車子。我會想,如果我這樣做,它的速度會更快。我自然就移到下一個流程。」要掌握事物的本質和精髓,得靠注意細節與堅持不懈。柳井正說:「如果要做,就要全力以赴。要做到100%正確、專注在小事上,而且不斷回頭關注基本面,否則,就不能移到下一階段。成功的祕訣,就是日復一日顧好基本面。」

另一件重要的事,是領導人要透過個別事件和細節,掌握普遍的真理。由細節擴展到全局,要靠主觀直覺與客觀知識之間持續的互動。塔塔集團(Tata Group)董事長拉坦.塔塔(Ratan Tata)就是以這種方式,勾勒出2,500美元汽車的構想。下面的故事,現在大家都耳熟能詳了:一個下雨天,他在孟買(Mumbai)看到騎在摩托車上的一家人,有父親、母親,還有幾個小孩,他們危險地穿梭在車陣中。他知道最便宜的汽車是摩托車價格的五倍,根本不是接近所得金字塔底端家庭能負擔的。他當下體認到,只要公司能以他們買得起的價格生產汽車,這些人是會購買的。

為了培養掌握問題本質的能力,主管應練習三種拓展智力的技巧。首先是盡量詢問某個狀況或問題的基礎是什麼。豐田的員工會連問五次「為什麼?」,以追究問題的根源。本田的員工則會問A、AO、AOO的問題。A問題是關於各項細節,如「這個引擎的馬力應該是多少?」AO問題與概念有關,如「這個引擎背後的想法是什麼?」AOO的問題,則與整個方案的根本目標有關,如「這個引擎要做什麼?」

第二種技巧,是學習同時見樹又見林。套用日本7-Eleven董事長鈴木敏文(Toshifumi Suzuki)的話:「如果你只見樹不見林,還不算好。很多人誤以為單一品項的管理,代表只管理單一品項。但其實每一品項都得擺到店裡,構成一個整體。」上帝或許存在眾多細節中,但領導人絕對不應忘記全局。

第三種技巧,是建構並測試假設。例如,每家日本7-Eleven,都由員工決定要訂哪些貨;包括那些兼職的高中生和家庭主婦。每家店服務的顧客不同,也會在不同時間面對不同狀況,因此員工不能仰賴總部制定的規則,也不能天天訂購同樣數量的同樣商品,機械化地填滿貨架。公司鼓勵員工每次下訂單時,都對顧客需求提出一個假設。例如,訂飲料時,除了根據本身對當地顧客需求的了解,也要考量天氣、學校行事曆、地方節慶、停電等因素。

能力3:創造分享架構

睿智的領導人不斷製造機會,讓高階主管與員工彼此學習。日文的「場」(ba)是指一個場所或環境,在其中形成各種關係和互動。「場」的參與者分享資訊、建立短期關係、嘗試創造新意義。例如,一個非正式的場可能發生於酒吧或夜店內,陌生人閒聊切身的憂慮或問題,有時可能激發出一些深刻的想法或解決方案。

在較正式或組織化的環境裡,「場」讓有共同使命感的參與者得以密切互動。每位成員都看出自己與他人的關係,設法由自己主觀的角度來了解對方的看法與價值觀。成員都是自願參加的,從這個角度來看,「場」算是一個流動的分享架構,成員來來去去,關係不斷變化,而架構長期也會更動。

本田的waigaya(擬聲詩句waiwai-gayagaya的縮寫,摹擬聚會時嗡嗡交談聲)也是一種「場」。成員最多可達三十人的專案小組,有三天三夜時間共處於溫泉旅館。晚上喝清酒,泡大眾池。雖然沒有固定的議程,不過通常一開始大家總會抱怨上司,彼此發發牢騷。隨著成員開始酒後吐真言,難免會爆發口角,甚至肢體衝突也不少見。到了第二天,大家逐漸了解彼此的動機與感受,隔閡開始消失,變得更願意傾聽並理解對方。到了第三天,往往能激盪出「歸納的飛躍」(inductive leap),超越個人考量,針對如何解決問題,凝聚以團隊為基礎的觀點。

公司可以用任何方式設立「場」:專案會議、訓練計畫、特別研究小組、非正式嗜好團體、會議、公司贊助的家庭或體育活動、吸菸室、咖啡廳與福利社、虛擬會議、企業內部網路系統、部落格。「場」可以由上而下,或由下而上。前者應由執行長發起。2002年,槍田在接任三井總裁五個月後,開始每個月在午餐或下班後舉行一、兩次「圓桌」(kurumaza,環坐)會議,任何員工都可上公司網路報名參加。會議希望討論對員工、公司、社會而言,高品質工作的意義是什麼。六年下來,共舉辦過117次會議,參與員工約兩千人。與會者檢討三井以往的企業實務(有些因為在國外牽涉到相關法規而有爭議),以及未來的展望。

對日本以外的公司來說,由下而上的「場」或許更容易應用。員工可從中獲得第一手經驗,了解消費者如何使用產品與服務。以開發癡呆治療藥物知名的衛材公司(Eisai),派遣所有研究人員照料患者。這些員工由此了解患者如何行動、服藥、洗澡、與照護者溝通。他們也就更能深刻體會到患者及家屬的需求,以及總裁內藤春夫(Haruo Naito)倡導照顧人類健康的企業使命。一位員工告訴我們:「過去我完全專注於開發藥物,但醫院裡的焦點不在藥品上。藥物只在特定情況下有用。這種訓練,讓我對藥物的目的,以及該如何開發藥物,有了全新的體認。」

能力4:溝通事物的本質

睿智領導人必須要能夠以人人都懂的方式溝通。狀況的本質往往難以表達,所以他們必須用故事、譬喻和其他比喻式的語言。這麼一來,不同背景和經驗的人都能直覺地吸收。

比喻是透過對另一件事的想像,增進對這件事的認識。柳井正喜歡以運動為比喻,來說明自己的觀點。他愛用的一則比喻是:「以棒球來說,盜壘紀錄高的球隊,嘗試盜壘的次數也高。如果一心只想著不要被觸殺,你就不會跑。管理也是這樣。」比喻也能以充滿想像空間的方式傳達訊息。例如,豐田把汽車業比作綠番茄,尚未成熟而仍在成長;引申來看,豐田本身也是如此。

透過故事,每個贊成或反對的人都可以根據那些經驗來了解自己。故事也能釐清過去的發展脈絡(「怎麼會變成如此?」),並溝通未來的展望(「未來會變成怎樣?」)。三井在槍田領導下,說故事成為考核流程的重要部分。2002年,他更改公司績效標準,對質性成果的看重(80%)遠高於量化成果。因此,取得成果的流程,比營收或利潤更重要。槍田鼓勵所有的員工,在進行年度檢討時講一個故事,說明某個目標為什麼對自己與公司很重要,如何與自己及公司的價值觀一致,而未來對自己與公司又有什麼益處。這種創作、敘述、分享故事的過程,有助於改變三井的文化,也讓員工用更令人信服的方式推銷自己的構想,同時在計算本身工作有多少利潤前,先思考工作的品質。

佳能(Canon)董事長御手洗富士夫(Fujio Mitarai)把類似的流程制度化。他要求每個人繳交年度業務計畫時,要附帶一則故事。他帶頭示範,把公司要如何實現他設定的數字目標,寫成故事。接下來,高階經理人與中階經理人也要寫故事,一直擴及所有的員工。每位佳能員工都必須用一段敘述,來支持所提出的數字。御手洗表示:「我們就是用這種方式來培養技能,讓員工成長,並為佳能的實力奠定基礎。」

為了有效運用比喻和故事,領導人必須學習觀察事與事之間、自己與他人之間、現在與過去或未來之間的關係。最好的辦法,就是盡量閱讀各類小說,不論是羅曼史、諷刺、喜劇或悲劇,也要觀賞戲劇表演。

修辭的確重要,因為有效的溝通者,能同時觸動人的感性與理性。一些演講確實能做到這個程度,像是1963年,馬丁.路德.金恩(Martin Luther King, Jr.)在林肯紀念堂(Lincoln Memorial)的「我有一個夢想」演說,以及2005年,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)在史丹福大學(Stanford University)畢業典禮上「保持飢渴、保持愚笨」(stay hungry, stay foolish)的演說。兩者都是出自演說者自身的經驗,都有開頭、中間、結尾,並且多次重複關鍵的訊息。金恩17分鐘的演說中,在最後五分鐘說了八次「我有一個夢想」,十次「讓自由響起」。賈伯斯在15分鐘演講的最後20秒,重複說了三遍「保持飢渴、保持愚笨」。

睿智的領導人會盡可能與人交談,也會展現對溝通的高度投入。柳井正在2009年元旦,勾勒自己對2020年的「夢想」:在銷售與獲利方面,都要成為全球第一的服飾零售商,超越蓋普(Gap)、Zara、H&M。接下來的三個月,他在東京和六位最高階主管,每週進行九十分鐘的對談,討論實現這個夢想需要的人員、組織、制度。他也花同樣長的時間,和另一組來自上海、首爾、巴黎、倫敦、紐約的最高階主管,進行類似的會談。他還預計接下來三年,要到全世界和兩百位公司未來領導人面對面接觸,繼續這樣的對談。溝通是夢想成真的關鍵。

能力5:運用政治力

掌握並溝通事物的本質還不夠,睿智的領導人必須聚集人員,並激勵他們行動,結合彙整每個人的知識與力量,讓大家同心追求目標。為了動員人力,領導人必須配合情況所需,動用所有的方法,包括馬基維利式的權謀。要創造新而好的東西,精明狡猾與固執往往不可或缺。

睿智領導人會由日常語言或非語言溝通中蒐集線索,理解他人的觀點與情緒,據以進行政治判斷。他們會仔細地考量時機,決定什時候該採取行動或討論議題。就我們所知,能將這些特質發揮到淋漓盡致的,莫過於東芝(Toshiba)董事長西田厚聰(Atsutoshi Nishida),他也是艾德蒙.胡塞爾(Edmund Husserl)首創「互為主體性」這門現象學學說的學者。西田堅信,人類天性兼具理性與感性,所以強調要以同理心對待他人,才能與他們產生真正的對話。他和同僚討論時,常常會比預定的時間超出一倍。

睿智的領導人也致力了解人類天性中一切矛盾:善與惡、禮貌與粗暴、樂觀與悲觀、勤勞與懶惰,當狀況發生時,就能綜合運用。他們並不在各種矛盾間尋求最佳的平衡,而是進行辯證思考,以便進入更高層次,來處理矛盾、對立與弔詭。有些人以aufheben(提高)這個德文字,來描述這個過程。睿智的領導人同時思考正反兩面,而不是非黑即白,所以能制定最符合狀況所需的決策,又不會忘記應達成的善。就像美國小說家史考特.費滋傑羅(F. Scott Fitzgerald)說的:「第一流的智慧禁得起考驗,能在腦子裡同時容納兩種對立的想法,而仍保有運作能力。」面對這個不連續的年代,這些特質比以往更為重要。

想像力與願景,是提升至更高層次的關鍵。例如,柳井正宣布迅銷公司需要兩百位下一代領導人,以實現他對公司的願景。他運用辯證法來決定由何處開始著手,也就是先要決定未來領導人的組成:半數為日本人、半數為現有員工、半數為天才,而其他半數為普通人。柳井正希望他們能超越所有的二分法,成為全球思維的企業主。他的未來領導人必須同時是阿修羅(魔)與菩薩,也就是要成為殘酷的完美主義者,了解人性的善惡兩面。

有意思的是,讓領導人降職,可以讓他們理解不同的觀點與情緒。這種做法,在日本成效特別好,而用得最多的,就是迅銷公司了。公司半數高階主管曾遭降職,待遇減少25%,也傳達清楚的訊息,顯示他們某個判斷、決定或行動出了差錯,但有戴罪立功的機會。有位曾遭到降職兩次的主管表示:「沒錯,你在經濟與心理上都會受到傷害,但降職讓我變得更堅強。現在我想要讓部屬嘗嘗我曾接受過的那種回饋意見。」

忘記成功,也很能激勵人表現得更好。柳井正最近警告他的團隊,年復一年做同樣的事,就等於是落於人後。他在2009年出的書,取名為《成功一日可以丟棄》(Throw Away Your Success in One Day;繁體中文版由天下雜誌出版),顯示他認為公司必須迅速自我更新。

能力6:培養他人的實踐智慧

實踐智慧絕不只是公司執行長,或是最高管理團隊的專利,必須盡量散播到整個組織,而且所有層級的員工都可以接受訓練,學習如何應用。培養分散式領導力,是睿智領導人最重大的責任之一。舉例來說,在1970年代,本田研發低排放汽車引擎時,本田宗一郎就由部屬那裡學到了實踐智慧。當時他宣稱,新引擎可讓公司一舉擊敗反對清淨空氣法(Clean Air Act)的美國汽車業三巨頭。然而,本田的工程師卻表示異議,說自己開發這種引擎是為了盡社會責任,為自己的子女著想。據說本田宗一郎聽了非常慚愧,覺得自己該退休了。

培養分散式實踐智慧,能讓組織面對任何情況,都靈活地隨機應變。其中一種結構性做法,就是運用橄欖球運動的「並列爭球」(scrum,美式足球則稱為huddle),以保持靈活。關於這個觀點,見本文作者所著的〈新新產品開發競技〉(“The New New Product Development Game,”HBR, January-February 1986)一文。這個用橄欖球作的比喻,最先用於製造業,今天已成為敏捷式軟體開發流程的正式名稱。雖然每個團隊常以七名成員為限,但團隊數會隨方案規模擴大而增加。開發流程每隔兩週會停下,由成員進行討論,研判如何繼續未完成的任務。有時可能會有多達數百位協調人(scrum master),以及數千名成員,大家同時工作、學習、制定明智的決策。

日本7-Eleven的鈴木敏文主張,即使是兼職人員,也應有運用實踐智慧的能力。他表示,「我只有兩個眼睛一個腦袋,而我們店裡有幾千位兼職員工,如果人人都能自行判斷,我們就等於多了許多眼睛和腦袋。」

學習務實的智慧,常可由觀察楷模的行為入手。本田創辦人本田宗一郎,現在仍是公司最突出的楷模。本田前總裁福井威夫(Takeo Fukui)就告訴我們:「對本田而言,創造許多本田宗一郎,是極為重要的。」這並不代表本田員工應該模仿創辦人,因為他們面對的狀況,往往與宗一郎生前面對的不同。員工其實應該在必須做判斷時,自問:「如果我是本田宗一郎,會怎麼做?」

中階經理人當中經常會出現楷模人物,像是本田的大型專案領導人。他們雖然承擔策略性的重要工作,卻沒有高階層的權威,也沒有人員任用權。他們在設計、工程、測試、行銷與其他領域,與可能多達兩百名同僚共事。這些同僚都是自願加入的,主要是受到專案領導人的人格吸引。楷模人物可以激勵平凡的人創造出不凡的表現。

另一個培養務實智慧的方法,就是採行正式的師徒制,讓師父分享經驗、架構與時間。例如,柳井正就擔任迅銷公司全球兩百名見習者的師父。他分派他們三個領域的專案:產品開發、商店經營、行政(包括財務、人資、資訊科技、法務),要求他們推動足以改變現狀的構想。每一個專案為期約六個月,因此,見習者要花上18個月,在這些員工口中的「噴射機式」專案上,同時還得兼顧原本的職務。柳井正本人必須及時評估見習者的六百個改革方案,而在這樣的過程中,他協助打造公司下一代的睿智領導人。

我們相信,今日的知識創造公司,必須轉型為明日的智慧實踐公司。要做到這點,需要新型的領導人,也就是說,執行長要同時擁有多重面貌:

■ 哲學家:掌握問題本質,並從隨機觀察中歸納出通則;

■ 工藝大師:了解當下的關鍵因素,並立即據以行動;

■ 理想主義者:做自己相信對公司與社會正確而有益的事;

■ 政治家:激勵人們採取行動;

■ 小說家:善用比喻、故事、辭藻;

■ 老師:秉持良好的價值觀與堅定的原則,他人樂於向他學習。

你可能會說,這種想法過於理想化,或者期望太高。或許如此,但企業為求生存,必須創造新的未來,而且這些未來不再只是過去的延伸,而必須是信念的飛躍,才能跨越到明天。執行長不能再滿足於以實證資料與演繹式推理來分析狀況;還必須根據本身的理念與夢想,產生歸納的飛躍。如果他們不是理想主義者,根本不可能創造新未來。

不過,光是理想主義者還不夠,領導人也必須務實:正視現實、認清狀況的本質、想像它與更大的環境脈絡之間有何關聯,如此才能判斷當下必須做什麼,以達成公眾利益。執行長得成為理想主義的務實者,因此,必須把對知識與實踐智慧的雙重追求,變成自己的生活方式。



野中郁次郎 Ikujiro Nonaka

野中郁次郎(ionaka@ics.hit-u.ac.jp) 東京一橋大學(Hitotsubashi University)榮譽教授。


竹內弘高 Hirotaka Takeuchi

竹內弘高(htakeuchi@hbs.edu) 哈佛商學院教授。


本篇文章主題道德倫理