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事半功倍學

事半功倍學

2011年5月號

打造極限生產力

Extreme Productivity
羅伯.博任 Robert C. Pozen
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  • "打造極限生產力"

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在職場上,如果想要將生產力提升到最高境界,其實並不難做到,只要遵循本文這位老練主管提出的六個簡單準則就行了。

博任的經歷豐富,曾在富達投資(Fidelity)和全盛資產管理(MFS Investment Management),這兩大共同基金公司擔任高階主管,也當過律師、政府官員、法學教授,更是一位多產作家。他常一心多用、身兼數職,卻從未不勝負荷、身心交瘁,或是忙得焦頭爛額。我們了解他的情況,是因為他常為本刊及本刊專屬網站寫文章,而且他在我們編輯部最知名的,就是他的撰稿速度,比本刊編輯的速度還快。由於雙方有過多次合作經驗,我們很想知道,他是否可針對個人生產力這個主題,提出有趣的見解,於是我們請教他這個問題,結果在本刊網站中看到一連串回應的文章。博任將這些文章摘要整理出提升職場生產力的六項準則,內容如下。

準則1:了解你的比較優勢

我接觸過許多執行長,他們會對部屬說:「這是本公司的五大優先要務,誰最有能力執行各項工作?」接著就當仁不讓地認為自己最適合這五個領域的工作。這或許是正確的答案,但問題卻問錯了,因為它是以強調比較優勢的自我中心概念為基礎,著重在那位高階主管最拿手的事情,而不是組織最需要那位主管完成的工作。

正確的問題應該是:「哪些工作只有執行長能夠執行?」你也許是唯一能見到某位高階監理官員的人,或者只有你能夠說服某位重要客戶留下來,你也可能是延攬高階人員的靈魂人物。不過,執行長必須克制自己扛下其他責任,就算自己很擅長履行那些責任也不行。2004年,MFS執行長羅伯.曼寧(Rob Manning)延攬我擔任董事長,我們便明確劃分幾項最重要的工作。雖然我在富達時曾掌管投資管理部門,但羅伯是幹練的投資者,也是天生的領導人,有意掌管MFS的投資管理部門。於是我們達成協議,我不會出現在投資部門。

這項原則也適用於中階主管。你說不定是位傑出的財務專家,對行銷也很在行,但如果公司有很多優秀的財務人員,而行銷能力很弱,那麼你最能發揮作用、也最適合你的領域可能就是行銷。因此,不要只著重在你最拿手的事情。如果你觀察各處,衡量自己如何可以發揮最大用處,才比較可能會成功。

許多高階主管往往還會花太多時間處理營運的細節,例如,選擇最適合搭乘的班機,或是安排公司晚宴的座位,這類工作應盡可能交由行政助理安排。當然,上司必須相信助理有能力正確、迅速、禮貌地完成這些工作。一旦對助理建立信心,就應竭盡所能支持和留住對方。助理是讓主管保持生產力的關鍵角色。

準則2:重視你創造的結果,而不是投入的時間

大多數的高階主管、專業人士和企業家,都會投入大量的時間在自己的工作上。在危機時期,或許有必要焚膏繼晷,但企圖心旺盛的主管,往往每天都會挑燈夜戰。這種傾向背後隱含的假設是,延長工作時間,就等於提高附加價值。這個想法過度簡化事實。你的成就應該根據你創造的結果來衡量,而不是根據你工作的時數。

我曾為華府一家律師事務所工作,剛進公司不久,便發現律師依工作時數向客戶收費的做法,毫無道理可言。這種收費方式只會鼓勵律師長時間工作,而不是迅速取得好結果。幾年後,我的客戶都知道我工作效率很高,於是我做了個實驗:我寄給他們一封信,說明以後我將按照實際工時的兩倍時數,向他們收費,除非他們反對我這麼做。結果沒有一位客戶表示異議。重視結果而非工作時數的附帶好處,是可進一步平衡工作與家庭。我的子女年紀還小時,大部分的工作日,我都會在晚上7點回家吃晚飯,然後與小孩共度一段優質時光。若有必要,我會利用晚一點的時間,在家裡工作。週末期間,我的孩子常睡得很晚,因此我會從上午7點工作到11點,保留大部分的時間陪伴家人。

當然,工作與家庭生活有時會衝突,但這種狀況往往是可以處理的。舉例來說,1980年代,我在美國證券交易委員會(Securities and Exchange Commission, SEC)任職,當時抵押擔保證券(mortgage-backed securities)開始風行,政府內部針對這類證券成立專案小組,成員分別來自SEC、財政部和聯邦準備理事會。我受命領導小組的部分成員,為了避免干擾各機構的正常工作,每星期有幾天晚上從6點30分開會到8點30分。我說:「很抱歉,我無法參加會議。」他們詢問理由,我就說:「因為我要回家陪小孩吃晚飯。」於是他們把會議時間改為5點到7點,這樣也不會干擾到白天的工作。

準則3:先思考,再讀寫

許多人都必須為了處理個人業務而大量讀資料、寫文件,感到不勝負荷。他們不了解,提高閱讀、寫作速度和成效的關鍵,是在事前更嚴謹地思考。我指的不是為了娛樂而閱讀小說,而是堆在你辦公桌上、塞在你電腦裡的大量商業資料。要加快閱讀的速度,你必須清楚知道為什麼要讀這些資料。舉例來說,我看了《華爾街日報》(Wall Street Journal )之後,再看《金融時報》(Financial Times )時,是為了尋找《華爾街日報》沒有報導的國際新聞。

我拿自己的小孩和姪兒做過一個練習。當我看到他們用功閱讀歷史或科學課本時,我會問:「如果一、兩個月後,學校要考試,你們想記住這一章的哪些內容?」接著,我會說:「你們讀完這章以後,請用一、兩段話,寫出為了準備考試而想背下來的重點,然後回想一下,要怎麼做,才能更有效率地熟記那一、兩段話。」在處理電子郵件時,首先要決定該看哪幾封信。如果有重要信件,我會設法立即回覆。若是無法馬上回信,或是附檔很長,我就會把它們列印出來。第二天早上,我的辦公桌上會擺著列印文件,我就會知道需要回覆哪些信件。

遇到需要撰寫比電子郵件還長的文件時,關鍵是先思考你的論點。我如果沒有完全想好論點,就會連一段文字都寫不出來。因此,應在下筆前先擬定綱要。若是撰寫文章或備忘錄,只要寫下四、五個重點,每條重點之下有幾個小要點就夠了。我看過很多高階主管直到寫完一篇冗長的草稿後,才恍然大悟自己想說什麼。這很不幸。你在下筆前,就該知道自己最終的結論。

試試這個方法:在擬好大綱後便寫出結論,這樣就能知道自己是否已經想清楚文章或備忘錄的立論方向。

準則4:備妥計畫,但隨時準備更改

大多數高階主管都必須向各種團體發表談話。在準備時,他們往往會寫下全部的演講內容。但如此一來,就算聽眾不想聽到長篇大論,他們還是會覺得該把整篇講稿唸完。演講與寫作大不相同,你必須更清楚地表達論點,並在某個時刻與聽眾交流。他們可能感到無聊,也可能興致高昂,但你無法事先得知聽眾的反應。你為某個演講活動做準備時,應把想提出的四、五個重點和結論,記在一張紙上,然後提早到場聆聽上一位演講人的談話,或是在休息時間與別人閒聊,這樣就能掌握聽眾的情緒,並根據他們的心態,修改你的四、五個演講重點。

有一回,我的前一位演講人,是民主黨政治顧問詹姆斯.卡維爾(James Carville)。他是不拘小節的說故事高手,肚子裡有一籮筐的淘氣笑話,都跟他在路易斯安納州的童年生活有關。他的演講結束後,聽眾之間有股喧鬧的氣氛。於是,我在自我介紹時說,我是「比利.包伯」.博任,聽眾立即爆出如雷的掌聲和笑聲(譯註:「比利包伯」是美國一種搞怪奶嘴)。

同樣的方法,也可應用在職場例行工作。我很贊成利用晚上時間,為隔天的工作做準備,在檢視行事曆中的每項工作時,我會針對自己想完成的事寫幾個字,並依照優先次序列一份工作清單。一天結束時,我會檢討已完成的事項,並決定未來該做什麼。不過,我常隨工作進度修訂行事曆,有時會取消或增加某個會議,或是受邀上新聞節目發表評論。因此,我會更改一些待辦事項,並重新安排工作優先次序。

許多高階主管的行事曆上,排滿開會或打電話的時間,若有突發狀況,就只剩下一點空餘的時間可處理。我則是每天設法保留一小時的空檔,若發生新的事件或問題,我就可以迅速回應。

準則5:讓員工擁有自己的空間

你不但得讓自己的計畫保持彈性,在傾聽員工意見時也要這麼做。許多主管在會議一開始的時候,就用指揮命令式的語氣說:「我認為這項計畫應該走這個方向。我覺得我們必須採取以下的重要步驟。」這麼做固然可以讓會議的焦點明確,但也可能會讓與會者不敢表達心中的憂慮。

我採取不同的做法:先提出可反駁的假設,用意在於鼓勵辯論。我可能會說:「我們的確需要處理這方面的問題,這個領域的情況很棘手,而我們有幾個解決方式。我認為我們或許應該這麼做,但我的看法可能出錯。各位若不同意,請盡管說出來,也請提供替代方案。」接下來,要是有人提出更好的方法,我就得心甘情願地放棄或修正我的假設。

當會議結束時,我總會問:「我們需要做什麼?誰來負責?何時執行?」我希望與會者能就可達成的事項達成共識,並自訂時間表。如此一來,他們就會產生責任感,會有興趣追蹤後續進展,而不只是聽從我的指令行事。他們選擇的時間表,往往比我大膽提議的時間表更積極進取。

大體上來說,我主張讓員工擁有自己的空間。在這個原則下,大型公司的每位員工,都被視為某個小事業的企業主,上司的角色則是為直屬員工提供資源和指引,並協助他們對抗整個大組織中的其他員工。

你可以透過多種方式,來強化這個自主原則。舉例來說,不要鉅細靡遺地指派任務,而是為下一年的工作,提出大致的優先順序,讓直屬員工構思執行這些要務的具體方法,並擬出評量成果的指標。

在應用這項原則時,你必須做好容忍犯錯的心理準備。如果讓員工掌管自己的工作單位,就必須讓他們有嘗試新策略的空間。這表示他們有時會走入死巷,或是錯估市場潛力。假設你因為員工判斷錯誤而開除他們,就會破壞自主文化。當然,你對錯誤的容忍應有限度,不該忽視違法、敗德的行為,也不應忍受員工一再重蹈覆轍。我最愛的一句話是:「讓我們犯以前沒犯過的錯誤。」

準則6:一切從簡

為了發揮最大生產力,我平日盡可能維持簡單的物質生活。每天早上,我大約在7點起床,7點15分就梳洗、著裝完畢,然後邊吃早餐,邊看兩份報紙,7點30分左右,就出門上班。我會在前一天晚上準備好隔天要穿的衣服,我有五套冬裝和五套夏裝。我每天都吃同樣的早餐:一根香蕉和一碗不加熱穀片。我每天早上都是一成不變的。

除非參加外界活動,我每天的午餐都是雞肉沙拉三明治配低糖汽水。午飯過後,我會設法睡個午覺,只要把門關上,抬起雙腳,一眨眼的工夫,就能熟睡三十分鐘左右。醒來後,已為下午時間儲備了精神和活力。我出差時,通常會利用早餐和午餐時間開會,但仍會設法偷偷打個小盹。

我在旅行時同樣也有一些慣例。每次出差,總會提著同一個登機行李箱,裡面裝有一袋事先打包好的盥洗用品。這個行李箱可塞進機艙上方的行李架,但也裝得下四、五夜的換洗衣物。我提帆布袋而不提公事包,因為帆布袋較輕,容量也較大。袋中擺著我的護照、一套筆、一個眼罩、一副耳塞,外加一小支手電筒,萬一我搭計程車時,車內光線不佳,還可以用手電筒繼續工作。

一切從簡的原則,同樣可應用在職場生活其他層面,例如開會。任何會議幾乎都會在一個小時,至多一個半小時內結束。若開會超過九十分鐘,與會者就會心不在焉,因感到疲倦而無法集中精神。

在會議中作報告的人,應事先將相關資料發給所有與會者,其中應包括一頁重點摘要。有個明確的守則是:每個人在參加會議前,起碼都該看過這份摘要。

在高成效會議中,報告人花五到十分鐘說明議題的基本資料,然後提出重要問題,其餘時間即可討論議題、擬定行動計畫。

然而,我們都參加過成效不彰的會議,安靜有禮地坐在會議室中,聆聽報告人念出二、三十張PowerPoint投影片上的每個字,而其中有許多內容,都包含在報告者事先準備的會議資料中。其實我們該做的是,在看了15分鐘的投影片後,集體起立大喊:「這簡直是瘋了,我們再也不想忍受這種會議了!」浪費時間和力氣,是生產力最大的殺手,我們不應姑息。



羅伯.博任 Robert C. Pozen

羅伯.博任 哈佛商學院資深講師,以及布魯金斯研究所(Brookings Institution)高級研究員,最近與泰瑞莎.哈瑪契(Theresa Hamacher)合撰《基金產業》(The Fund Industry:How Your Money Is Managed , Wiley 2011)。


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