本文出自

事半功倍學

事半功倍學

2011年5月號

讓基層領導高層

The Frontline Advantage
佛瑞德.哈森 Fred Hassan
瀏覽人數:12756
  • 文章摘要
  • "讓基層領導高層"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈讓基層領導高層〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈讓基層領導高層〉PDF檔
    下載點數 10
本文作者領導兩家備受矚目的公司扭轉頹勢,他表示,反敗為勝的關鍵,就是有系統地動員基層主管。不管是執行長還是管理高層,都應與第一線經理人直接互動。這種交流有助高層及時掌握業務訊息,更有效率地發現機會和問題。

最攸關企業成敗的經理人,正好是最受執行長忽略的一群主管。我指的就是第一線經理人,像是生產線上的督導員、研發或銷售團隊主管,連鎖餐廳或客服中心的經理。他們是公司各項業務及職能部門的基層主管。組織規模不同的公司,基層主管的人數也不同,從一千名到兩萬名都有可能。他們的人數,通常占公司各級主管的50%~60%,直接監督高達公司約80%的員工。

第一線經理人負責激勵實際執行任務的人,也就是設計、製造、銷售產品,或是提供服務給顧客的員工。這些經理人對公司的經營策略極為重要,因為他們負責監督策略的執行。他們是執行長持續掌握最新業務狀況的重要回饋環路(feedback loop)。因此,對執行長來說,第一線經理人是一群關鍵人物,跟公司的高層管理團隊、事業單位及職能部門主管、大客戶或投資人一樣重要,一樣值得執行長花時間關注。

但很少有執行長認為,激勵第一線經理人是自己的職責。他們可能會偶爾在巡視業務時發表講話,或是召集一、兩次類似市民大會的會議。他們甚至會採取某種「走動式管理」(management by wandering around)的做法,和組織內各單位保持聯繫。但這往往只是流於表面化的做法,很少有進一步的行動。其實,執行長應採取截然不同的做法:承認第一線經理人是各級主管中極重要的一群,親自投入可觀的時間跟他們直接互動,藉此動員、激勵整個組織。我把這種做法稱為「透過第一線領導」(leading through the front)。

透過第一線管理並不容易,執行長必須做很多事:做出策略性決定,選定一群能在組織中發揮「槓桿點」作用的第一線經理人;明智地選擇互動的時間和方式;挪出時間和精神和他們互動;從基層主管面對的小問題當中,看出公司的大問題。要做的事很多,但這些都是做得到的。領導人若能運用第一線經理人的巨大潛能,組織就會更強健、更成功。

我曾擔任企業執行長,所以本文主要是討論執行長該如何透過第一線管理。不過,只要你掌管某個大型組織,無論是事業單位、職能部門或地區分部,我提到的經驗與教訓,同樣值得你參考。

公司盡是熱情驅動者

我在製藥業擔任執行長、負責扭轉公司頹勢的十多年間,了解到與第一線經理人密切合作的重要性。

1997年,我出任法瑪西亞普強(Pharmacia-Upjohn)執行長。當時公司情況很糟,有位分析師甚至寫道:「只有奇蹟才能拯救這家公司。」結果我把它救回來了,2000年把它與孟山都集團(Monsanto)合併,公司名為法瑪西亞;最後在2003年併入輝瑞(Pfizer),收購價620億美元,比法瑪西亞當時的股價高52%。

完成這項併購後,我出任先靈葆雅(Schering-Plough)執行長。當時這家公司面臨多重危機,生存備受威脅。在接下來的六年間,我帶領公司解決了眼前的難題,將公司年銷售額從九十億美元提升到兩百億,後期研發階段的藥物從5種增至12種,暢銷藥品從零增至五種,公司因而成為製藥業成長最快、相對股東總報酬最高的公司之一。因為業務實在誘人,2008年默克(Merck)向先靈葆雅提出合併建議。翌年合併案完成,收購價為460億美元,比我2003年加入先靈葆雅時的股價高60%。

在我出任執行長時,法瑪西亞普強及先靈葆雅都面對看似無法克服的困難。在這兩家公司,激勵第一線經理人、和他們密切合作,都是我扭轉頹勢策略的核心。

許多企業永遠都不會像我掌管的公司那樣,面對如此極端的困境。但幾乎每家公司都面對各種各樣的難題:技術和市場上意想不到的轉變;傳統商業模式瓦解;客戶、供應商及新舊競爭對手的壓力,以及規模愈來愈大的全球型業者之間的整合。企業及員工再也不能只是沿用舊有做法。領導人必須創造出適應力強、反應靈敏的組織。企業愈來愈需要建立我稱為「熱情驅動者」(passionate driver)的文化;所謂的熱情驅動者,勇於質疑傳統做法,鑽研複雜問題、不解決誓不罷休,而且渴望創新。

根據我的經驗,第一線經理人是打造這類組織的關鍵人物。畢竟,他們直接負責管理公司大多數員工,因此對公司的表現影響極為重大。他們對管理高層及公司整體的感覺,會影響他們領導員工的方式。如果他們覺得自己備受重視和激勵,就會向部屬傳遞積極的訊息,使得組織上下一心,士氣大振。

此外,第一線經理人是公司經營策略中的關鍵角色。許多高階主管認為,跟這些經理人討論策略,只會讓他們分心,妨礙他們專心做好份內的事。我認為,這種想法錯得離譜。就我的經驗,策略最難的部分就是執行。第一線經理人是否理解公司的策略,以及自己在策略當中的角色,是攸關公司成敗的關鍵因素。執行長有責任直接向他們說明公司的策略,並確保他們承擔起自己的責任。

最後,第一線經理人是重要資源,但執行長未能善用。儘管通訊技術有許多創新,但及時獲得未經過濾的業務訊息,仍是大企業領導人面對的最大難題之一。第一線經理人掌握業務及市場脈動,執行長若能跟他們坦誠自在地交流,往往有助於發現意想不到的情況,並迅速加以處理。

開啟執行長對話室

執行長若想透過第一線管理,首先必須騰出時間,定期和特別挑選的一些第一線經理人互動。這麼做可傳達一個訊息:執行長認為,第一線經理人的工作非常重要。但這麼做的真正價值,在於讓執行長藉此了解第一線經理人面對的問題。

例行互動可納入執行長既有的工作當中,不會成為沉重的負擔。例如,我認識的執行長,幾乎每一位都會花大量時間巡視世界各地的業務。執行長視察業務時,一般都會和當地主管開會,會見客戶和政府官員,有時還會和當地員工一起參與規模較大的活動。在這種視察活動中,執行長和第一線經理人的交流應是優先要務。

我首度擔任執行長後不久,就決定在每次巡視業務時,都會正式或非正式地會見第一線主管的代表,向他們說明我的願景,並請他們提出意見和憂慮。我還是會跟當地總經理及他的團隊正式開會檢討業務,但也會和第一線經理人見面,高層主管並不出席。我們稱這種會面為「與執行長對話」。多年來,我和助理研擬出一套簡單規則,讓這類談話更有成效(見邊欄:「促成有效對話」)。

認真看待「瑣事」

和第一線經理人交流時,你必須願意且能夠與他們討論業務運作的具體細節。如果你跟他們見面,卻對他們的工作很陌生,他們會馬上感覺到,甚至會頂撞你。

有時候,你會碰到一些乍看不值得執行長關注的事。不要因此就置之不理,因為你會發現,看似瑣碎的問題,後來往往變得非常重要。

例如,我擔任先靈葆雅執行長期間,有一次在俄羅斯的分公司和第一線銷售經理談話,他們告訴我,最不滿的就是新來的銷售代表要等很久,才能獲得公司配發公務車。相信我,當時我還有更重要的事情要處理,至少表面看來是這樣。但我和助理研究如何解決問題時,發現這個問題絕非只是公務車那麼簡單。

業務人員需要搭公車、地鐵或火車去拜訪客戶,顯然不利於銷售團隊的生產力。更糟的是,競爭對手搶走了一些優秀的業務人才,原因就是那些公司保證,他們一到職馬上就有公務車可用。

我發現,俄羅斯的商業環境正在迅速發展,就跟上演淘金熱一樣。我們必須賦予當地分部更多彈性,免受某些內部規章束縛,引進更具企業家精神的一流人才,並更努力、更靈活地競逐市場上的優秀人才。

這件事影響我經營俄羅斯市場的整個策略。我大幅加速先靈葆雅在當地的營運活動,結果,我們在俄羅斯市場的地位,比其他規模大得多的對手更強。這都是因為我聽取了第一線銷售經理對很難申請公務車的抱怨。

決定何時深入問題

所有的第一線經理人都很重要,但有時候,某些第一線經理人特別重要。例如,某些人是組織化解眼前危機的關鍵人物,另一些人則對實現公司長期策略特別重要。在不同的情況下,某些經理人需要例行互動之外的額外關注,執行長甚至必須更深地介入他們的工作。

我加入先靈葆雅時,公司營收正在萎縮,而且不斷損耗現金。問題根源之一,是美國的銷售部門成效不彰。這個部門貢獻公司約一半營收,但一直無法達成業績目標,讓員工十分沮喪,許多人相互指責。更糟的是,我們某些銷售和行銷做法因為涉嫌違法,正遭到美國檢察當局調查。

在我看來,這個組織需要全新的銷售做法。我們不能再像往常那樣,靠高壓手段刺激短期績效。我們的銷售代表必須變得更專業,更著力在建立深厚、長久的客戶關係上。我希望客戶視他們為可信賴的顧問,而不是傳統的推銷員。要做到這一點,必須大幅改變企業文化。銷售代表不僅要深入認識公司所有的產品,還必須了解產品背後的科學原理。我們必須處理非常敏感的問題,譬如銷售代表的薪酬設計(降低佣金比重、提高固定月薪),並質疑有關如何促進高績效,以及如何獎勵高績效的各項假設。我們必須徹底改變銷售代表的心態,以及他們對自身角色的看法。

我知道,這麼做會讓公司約四百名區域銷售經理面對很大的困難。他們是先靈葆雅四千名美國銷售代表的直屬上司,是我再造公司銷售文化大計中的尖兵。他們必須學會新的領導技能,才能成功肩負起這項重任。我是新上任的執行長,提出這項重大變革,就必須帶頭當他們的導師和教練。在先靈葆雅的頭兩年,我和這些銷售經理密切合作,向他們說明我的願景,爭取他們的支持,並示範一些他們必須向銷售代表示範的新行為。

我選擇美國銷售團隊年度大會,成為我擔任執行長後參加的首次大型公司活動。會前數週,我會見地區銷售經理,告訴他們我打算傳達的訊息:我們將改變銷售方式,開始強調「誠信經營」和「以客為先」等新價值觀。我跟他們說,他們絕對是推動這項變革的關鍵人物,他們在年會上表達支持,對動員銷售代表極為重要。

會後很長一段時間,我把跟其中許多銷售經理單獨會面,列為例行工作。我會跟他們具體討論工作上的挑戰,並詢問他們需要我幫什麼忙。我甚至請負責培訓的同事製作了一本手冊,說明銷售經理的新領導角色。這本手冊成為全公司第一線主管訓練課程教材的參考,課程的宗旨,在於協助所有的新主管規畫上任後幾個月內的工作。

改變先靈葆雅的銷售文化,是一條崎嶇的長路。一些在舊佣金制度下收入最高的銷售代表,決定離職。但大約一年後,我知道我們的努力開始產生成果。跡象之一,是公司某些最久的產品恢復活力,扭轉了銷售額持續下滑的頹勢。這意味著我們銷售代表推銷的產品變得較全面,而不是只致力推銷新產品。另外一個跡象,是在客戶滿意度調查中,我們某些重要的銷售小組,像是「專業銷售」(specialty sales)和「管理醫療」(managed care)獲得的分數,從墊底的四分之一,提升到前四分之一。最後,隨著新銷售文化在公司扎根,美國地區銷售經理對自己的領導技能充滿信心,我也可以減少參與他們的工作。

高層的第一線接觸

執行長的一項關鍵職責,是設計公司的決策方式。透過第一線管理的執行長,會將基層主管的意見,納入管理階層的決策流程中。重點未必是要賦予第一線經理人新的決策權,而是要確保負責決策的高階經理人,聽到來自第一線的聲音。

我在先靈葆雅時,公司面對的另一個重大危機就是個好例子。在我出任執行長前不久,美國食品藥物管理局(FDA)重罰先靈葆雅五億美元,創下FDA史上最高罰款紀錄,當局認為,公司的製造體系品質管理不善,管理階層也欠缺解決這個問題的作為。出任執行長後,我簽署協議判決(consent decree),為先靈葆雅超過兩百項製造作業改善措施,承擔起個人責任。如果公司無法證明情況持續改善,就會遭受季度罰款,甚至是更嚴厲的懲罰。我們煞費苦心地成立專案小組,耗費巨資改善製造作業。

為了監督進展,我安排了名為「執行長雙週會」的定期會議。定期出席的約有15人,包括公司製造部門高層、美國四個生產基地的廠長,以及負責監督專案工作的中階經理人。此外,我常邀美國四座工廠的督導主管前來,報告具體的改善措施,這些人員包括負責生產線運作的第一線經理人,也是專案小組的成員。

我邀請工廠的督導主管出席會議,是希望大家坦誠討論問題。例如,曾有一段時間,我們的改善措施進度明顯落後。每個人對此都各有想法,但我想知道工廠督導主管的想法。他們說原因很簡單:儘管我們精心組織了專案小組,並投入巨資研擬解決方案,但控制生產線的人終究是安排生產時間表的人員,而他們的決定只受生產計畫影響,因為他們認為,自己的責任是確保按時完成生產任務。結果他們並未安排足夠的停機時間,以致負責改善措施的工程師沒有足夠時間工作。執行長雙週會因此擬出新政策:改善工程跟生產任務,都是最優先要務,生產排程人員必須和改善專案小組合作,兼顧兩個目標,不偏重其中任何一個。我們廣泛宣傳新政策,並嚴格執行。如果沒有聽取第一線經理人的意見,我們真不知道要多久,才能想出這個簡單的解決方法。

崇高目標的力量

像我在先靈葆雅遇到的那類即時危機,很容易就會占用執行長的全部時間和精神。你必須小心,別因此忽略了其他重要的第一線經理人。企業中往往有一些部門,在目前的業務中不具重要地位,或者並未面臨迫切的問題,卻對公司的未來極為重要。對這種部門來說,透過第一線管理的執行長必須扮演重要的角色,那就是擁護者和激勵者。例如在製藥業,公司的前景繫於研發部門的表現。藥品研發很耗時,失敗率也非常高。這項艱鉅的工作變得愈來愈艱鉅,因為監管當局採取更嚴格的新藥審核標準、政府施壓要求藥廠降價,以及生物醫學日趨複雜。根據我的經驗,研發人員的專業知識,當然是影響藥廠研發成敗的一個重要因素,但更重要的關鍵因素,卻是他們個人投入工作的程度及士氣,面對意想不到的障礙和挫折時,更是如此。因此我在每家藥廠工作時,一定會跟帶領研發團隊的第一線經理人建立密切聯繫,了解他們面對的難題,並特意傳遞一個訊息:我個人非常重視他們的努力。

在法瑪西亞普強時,有一次我視察位於瑞典烏普薩拉(Uppsala)的研發中心,工作人員向我展示,注射人類生長激素產品增若托平(Genotropin)的一種新工具。因為人類生長激素的使用者是兒童,器具技術很重要:使用時造成的侵擾和痛楚愈少愈好。我們設計的產品原型像一支筆,裝有可快速注射藥液的彈簧式針頭。但還是有一些隱憂,因為這個藥物是注射在腹部,可能會嚇壞小孩子。

工作人員把裝了鹽水的產品原型遞給我之後,我立刻試著注射在自己身上。我這麼做的其中一個原因,是收集資料。例如,我因此知道,這樣的注射非常簡便迅速,大多數兒童可能還沒會過意來,注射已完成。但我這麼做,也是在傳遞一個訊息。我身邊的人看到執行長這麼投入,都嚇了一跳。他們明白,我真的覺得他們做的事很重要。

我還發現,如果你對員工的任務與目標,賦予某種崇高的意義,就能很有效地讓他們更積極投入工作。崇高的意義,超越公司的財務或策略目標,宣揚崇高的意義,並非只是向潛在員工或公眾說些好聽的話,而是讓組織變得更強的務實方法。2007年,先靈葆雅收購了歐加農生物科學公司(Organon BioScience),這家公司原本是荷蘭綜合企業集團阿克蘇諾貝爾(Akzo Nobel)旗下的一個單位。歐加農的研發人員,開發出名為阿塞那平(asenapine)的藥物,可望用來治療精神分裂症。這家公司先前將藥授權給輝瑞,但多年來一直未能完成後期試驗。2006年10月,輝瑞放棄這個藥。投資人和投資銀行都認為,這意味著這個藥沒有前途;他們為先靈葆雅進行併購查核時,評估阿塞那平的價值微不足道。

但我認識開發出阿塞那平的研發人員後,很敬佩他們開發治療嚴重精神病藥物的決心;這正是現代醫學有待克服的主要疾病類別之一。他們的決心,讓我覺得阿塞那平或許大有可為,但他們首先必須全力以赴,爭取這個藥物通過審核。我並沒有跟他們說,阿塞那平可能對先靈葆雅的營收有多大貢獻,也沒有說公司很需要推出新藥,而是說精神病患的福祉就靠他們了。最後,他們終於克服了阿塞那平獲准上市的障礙。如今,這項產品是美國獲准用來治療精神分裂症的少數新藥之一。我們能成功,部分原因在於以崇高的意義激勵研發人員,讓他們更積極地去解決問題。

授權給基層,不損及中階

我跟高階主管談論透過第一線管理時,常得到的反應是:「這不是可能會貶損你們的中階經理人嗎?」這個問題問得有道理,而且高階經理人恐怕也會受到影響。你必須拿捏得當,在授權給第一線經理人的同時,巧妙地避免自己的行動和反應,破壞了公司正式的指揮鏈(chain of command)。

你必須清楚地告訴所有層級的經理人:第一線經理人是公司的關鍵成員,支持他們、向他們學習,不只是執行長的任務,也是每個人的任務。在資訊共享方面,透過第一線管理是個開放系統,任何人都不能利用指揮鏈,扣住理應共享的資訊,更不能隱瞞資訊。但同時,領導人千萬不能利用第一線經理人提供的資訊來懲罰他們的上司。必須有所回應時,應該在公司政策的層面上採取行動,而不是針對個別的表現。

以下舉一個例子來說明我的意思。在處理先靈葆雅製造部門問題的過程中,我認識了幾位製造部門的督導主管,他們是各自工廠的非正式領導人。我把他們當成是我在製造部門的耳目,特地跟他們建立個人關係。我告訴自己的行政助理,無論我正在做什麼,他們來電時務必轉給我。我甚至把自己的手機號碼給了其中幾個人。

某天傍晚,我在家裡接到其中一位督導主管的電話。公司製造部門高層日前決定,將這位督導主管所在工廠生產的一款藥物,移往加拿大生產。這個決定會在一段時間之後才執行。這位督導主管來電是要告訴我,為了省錢,廠長決定不購置一套重要的設備,但公司必須要有這套設備,才能達到最先進的品質保證標準。這位督導主管擔心,這項決定會妨礙我們最近對高品質的追求。老實說,我覺得他說得對。

接下來,是這個故事的重點:我的第一反應,並不是致電那位廠長,嚴厲斥責他。畢竟,我們同時也強調全公司都應該有效率地運用資本。站在這位廠長的立場,我可以理解他為什麼會認為把那條生產線搬走,是撙節資本支出的好機會。不過,如果以這種方式省錢會危及品質,即使只是暫時如此,也是一個糟糕的決定。

我沒有直接去找那位廠長,而是跟我的高層管理團隊擬定了一項新政策:工廠只要仍負責製造某種藥物,就必須維持對生產線的必要投資,直到那種藥物轉移至其他地方生產。長遠的製造策略,不應損害公司追求最佳品質保證的決心。

在我的努力下,先靈葆雅的非第一線經理人,不但沒有反對授權給第一線經理人,還很歡迎公司這麼做。為什麼?因為第一線經理人愈是能積極發揮領導作用,他們的上司,以及上司的上司 ,就愈能做好自己的工作。

我還記得自己是什麼時候發現到,透過第一線管理的文化已在公司扎根:就在我們推出全公司第一線主管培訓課程後不久。當時,我擔心很難說服高階經理人撥出時間,為這些為期三天的課程主持開課活動。出人意表的是,主動表示願意幫忙的人,多到我們必須拒絕部分人的好意。他們了解到,授權給第一線主管的另一個效用,就是讓他們自己也獲得授權。領導人還能奢求什麼?



佛瑞德.哈森 Fred Hassan

佛瑞德.哈森 私募基金公司華平(Warburg Pincus)董事總經理,博士倫(Bausch + Lomb)董事長。


本篇文章主題領導