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職場競爭力專刊《向上管理》

職場競爭力專刊《向上管理》

贏得上司認同

Meetings That Work:Plans Bosses Can Approve
保羅.洛斐特 Paul D. Lovett
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再厚、再詳盡的書面報告,都不能保證你提出的計畫可以過關,其實它根本沒有用。希望自己的計畫順利獲得核准,就必須針對決策主管最想知道的四個問題,提出讓他們滿意的答案。

某集團副總管理的事業部,正承受著嚴重的壓力,但他前往參加最高主管年度策略計畫會議時,只攜帶以鉛筆起草的一大張試算表。他既未準備書面計畫,也沒有投影片,而且營運幹部都未隨行。但只靠著這張簡單的試算表,他就點出自己這個積弱的事業部,面臨哪些困難的抉擇,也提出他的計畫。公司六位最高決策者激烈爭論這個提案,不斷向他扔出問題。最後,董事長獨排眾議,決定繼續投資這個事業。

我曾在這家營收達二十億美元的工業氣體產品公司擔任規畫經理,參加過許多次會議,而上述那次會議讓我獲益良多,對大型公司內計畫過關與否,有了最深入的認識。

顯而易見,規畫的理論與實務之間,存有巨大的落差。規畫會議上,參與者通常最注意的是掩護後方:忙著滅火,而無暇前瞻未來,又擔心決策定案後隨之而來的責任。主管在做決策時,不但得合乎嚴謹分析得出的冷酷事實,經常還必須顧及朋友私誼、是否得民心、是否合乎自我利益。規畫的相關文件,總是忽略參與者真正切身的問題,也就無從建立一套合乎邏輯,而廣被接受的行動步驟。

我擔任規畫經理的第一項任務,就是重新設計公司年度規畫作業使用的繁瑣表格。當時公司編製的,是不折不扣的計畫「書」,因此,規畫期間終了時,總裁都會收到厚厚一疊三孔活頁夾,裡面塞滿資料、數字、圖表,還有無數有關市場與競爭者的報導。問題是,最高決策者不會閱讀這些計畫「書」,因為無法協助指出行動的方向。

我很快就發現,沒有用的不單只有計畫「書」,幾乎所有正式書寫或提出的東西都是如此。策略計畫沒有人看,簡報很少激發觀念的創意交流,投資組合分析少人理會,而財務預測無人相信。經理人對規畫流程只是行禮如儀,應公司要求而填寫某些表格,或是去做一場簡報。他們自己並不覺得其中有什麼價值。

給資料,不如講重點

這種以書面報告為主的規畫流程,並未考量到核心決策者大部分時間都在開會,而不是填寫或閱讀冗長的文件,而且職位愈高,這種現象就愈明顯。

前述那位面臨危機的事業部副總,就很了解上司內心真正的議程與關注事項,所以把提案重點濃縮。他教給我的簡單一課就是:會議是計畫能否定案的場所,它通過與否在此決定。如果希望上司認可你的想法,就得想辦法說服他們。首先,必須讓他們聚焦在你認為重要的因素:你的願景及行動計畫。這個部分必須要簡化,照本宣科一堆含混的說辭,是不可能讓人專注的,甚至是絕對記不得的,而一旦人們記不得會議裡聽過的話,就談不上完成什麼規畫了。

正因如此,本文真正著重的不是計畫,而是會議:尋求上司做出決定的會議,不論是核准資本預算、購買設備,或是增加人力。

累積多年的經驗,我發現決策主管在核准計畫前,會希望就以下四個問題得到答案:

1. 計畫內容是什麼?

2. 為什麼建議這個計畫?

3. 目標是什麼?

4. 執行計畫要花多少錢?

如果決策者滿意你對這些問題的回答,計畫通過的可能性就很高。

針對以上每個問題的書面報告,都以不超過一頁為宜。攸關五億美元生意的方案,要精簡到一張紙上,或許並不容易,但我發現通常是辦得到的。再者,你會因此把焦點放到自己真正想做的事,以及為什麼想做的理由。

這個規畫四部曲看似順理成章,但真正的規畫必須發生在會議「之前」。也就是說,在會議之前,你就必須與部屬設計議程,並包裝資訊,使你的方案具說服力。而且也是在這些早期預備會議中,你與部屬就承擔起計畫的責任,負責實現那項計畫。你不僅可利用這些會議進行規畫,也可從中建立支援者網絡。

有位掌管營業額四千萬美元事業部的經理,採用上述四個步驟流程擬定計畫,而且每次預備會議,都邀請研發、製造、業務、行銷經理參加。等到計畫最終呈報上司時,工作小組每位成員都自覺是團隊的一員,也為計畫推行做好準備。這些準備工作蓄積了動能,有利於計畫的通過,以及隨後的執行。

問題1:計畫內容是什麼?

回答這個問題時,必須就某個預定策略,提出正向而明確的陳述,供執行長核准或否決,例如:「汽車產品事業打算收購一家消音器連鎖店。」接下來,就要列出支援這個計畫的行動,例如針對希望收購的類別,以及市場區域進行研究,或是聘請投資銀行家協助,追蹤適合的案件。這個層級的方案,也許可為次年度你打算申請的一系列資本支出奠定基礎。內容可能包括建議重大的組織改組、建立價格政策、瞄準某一市場區隔等。有了策略陳述與行動清單,就可以展開討論了。

雖然這些看似相當基本,但我發現,許多簡報並未討論到計畫本身。它們預測未來績效、描述相關環境,但就是未列明該採取的行動。

提案人為避免衝突,有時會用聽起來像策略、實際上卻是一般性的論述。常見的像是:「聚焦在高成長的市場區隔,可以提高利潤率。」誰會否認這是很高明的做法呢?再仔細想想,不論事業部的其他單位或整個公司,甚至是任何地方、任何公司的任何單位,都同樣適用。然而,這不是策略。它不夠明確,也就無從發揮任何指引作用。單位的利潤率會如何提升、幅度有多大,又要花多少時間?而高成長的市場區隔又在哪裡?

通常,企業經理人不會主動提供這類問題的答案。畢竟,他們為什麼要冒這個風險?研判未來談何容易,他們寧願等待,看事情如何發展。但屆時再採行有效策略來掌握有利情勢,當然為時已晚。

下面的陳述也很簡短,但是更深入而清楚地表達了事業單位的意向:「銷售人員將會加倍,以開拓紐約─紐澤西的電子市場。」這其中就包含可和總裁討論的事項,因為既點出高潛力的市場區隔,也提出解決方案的手段及規模。

為了收到效果,負責直接向決策者報告的人,必須擬定「自己」的計畫:不僅僅是把所屬單位的計畫匯整起來,還要排定其間的優先順序。以上述那家工業氣體公司來說,直屬總裁的集團副總很少在規畫流程中扮演主角,因為他們大都認為機會難得,該讓自己手下員工在高階主管前亮相。集團副總擔任的角色,屬於評鑑的一方,而不是受評鑑的一方。因此,總裁接到的不是副總的計畫,更確切地說,應該是各事業經理希望完成事項的冗長清單。等到會議之後,營運主管經常抱怨,總裁干預自己的業務細節。但除非他們不再只提供細節資料,轉而報告策略層次訊息,否則又怎能期望上司有別的做法呢?

問題2:為什麼建議這個計畫?

一旦擬定具體方案,想成功,就必須讓上司有信心,覺得機會難得,而且具備競爭優勢。因此很重要的是,要讓決策者清楚計畫的立論基礎。其中相關的情況,就有賴你的舖陳。

即使萬無一失的想法,也需要完整的支援。一位副總與總裁開會,請求核准在東南亞設立辦公室的計畫。對這位副總來說,公司涉足環太平洋地區,是理所當然的,而且成本這麼低,只要一百萬美元,因此覺得獲得許可有如探囊取物。但他並未研究這個市場,也未假定一個報酬率,也就無法展現這項投資的價值。結果,總裁不同意。大吃一驚的副總說:「可是才一百萬而已。」總裁回答:「一百萬可是筆大錢,就算是我們公司也一樣。」

營運經理人很少有機會與執行長面對面,討論規畫事宜,所以或許會認為,自己有必要詳細報告市場與狀況的所有事項。但由於細節過多,或是未能觸及真正的營運課題,反而導致計畫的立論基礎失焦。請記住,執行長沒時間就任何單一主題考量相關細節。因此,經理人必須把立論基礎加以整合,讓執行長相信自己提供的資訊與結論。這就要靠詳盡的研究:不管是市場、競爭、成本,或是任何對提案論點有重要性的事項。你必須很清楚,方案會在怎樣的環境中推動。

為抑制過度細節化的傾向,有的公司堅持經理人應草擬關鍵課題清單,以協助確立計畫的立論基礎。這部分的流程,可能讓大家產生高度的興趣。但即便如此,還是很容易對各項課題討論太詳細,反而沒時間決定該怎麼處理,又該制定哪些方案。

更普遍的問題,是上司得不到經過充分整合的資訊。部屬總希望先知道上司怎麼想,然後才亮出手中的牌。這等於是反過頭來,希望執行長告訴他們解決方案。正因如此,採取問句形式來陳述關切的課題,或許要容易得多。例如:「我們該如何因應油價的波動?會有新的競爭者加入市場嗎?產品的成長率將會如何?」

其中隱含的意義是,經理人建議的任何行動,都取決於上司對這些問題的結論。其實,陳述的課題,經常不是事業單位經理人能掌控的事項(再看看上面三個問題)。提案者之所以提出油價或經濟等議題,就是知道這類議題並沒有所謂的「正確的」解決方案,往後公司也就無法根據正確的方案來考核自己的績效。

經理人面對高階管理者時,也可能會迴避實質課題,且不敢提出確切方案。以某家公司為例,每次年度規畫會議時,國際事業部副總都要討論下轄各單位的預算與展望,包括在南非的事業單位。雖然當年在南非營運的美國公司都承受了公眾輿論壓力,但這位副總卻不正視下面的問題:「我們是否該維持在南非的經營,還是該改變?」正因如此,主要決策者也就遲遲未討論退場策略,以致沒有足夠的時間,評量撤出的成本效益,或是尋求可能的買主。兩年後,這個單位出售了,但是在談判條件大為惡化之下脫手的。

所有與會者都負有一定的責任。會議要發揮作用,人人都必須把提案視為有待協商與同意的事項。提案者的方案大綱能取得共識,是整個規畫作業的主要目標。沒有共識,就沒有計畫。

經理人想獲得良好的回饋意見,唯有提出明確的方案,並標舉清楚的行動步驟。會議過後,提案者與部屬都應信心滿滿,相信高階主管對計畫的支持。只是如果各項策略與方案不夠明確,幾個月後又必須重新確認個別的措施,這就違背規畫作業原本的用意了。

至於決策者方面,只有疑慮,就有責任質問部屬的結論。除非疑慮完全消除,否則計畫不可能獲得一致的認同,也就注定失敗的命運。失敗的原因,一方面可能因為當初顧慮的因素確實存在,另一方面,也可能是長期下來,上司不再支持完成計畫所需的各項執行方案。

決策者也必須知道,自己應負責接受或拒絕提案中不同的部分,而不只是評估而已;也不該即興提出自己的提案。下面這個高階計畫會議中,便發生了這樣的事。

會議接近尾聲時,總裁提到會中未討論的兩個新產業,而他個人認為行銷部門應該留意。雖然沒有人對這些產業做過研究,但集團副總卻下了結論:「好吧,我們會注意這些市場,不過到了編預算時,大家可要記住我們說過的話。」他這段話的意思,是會撥付人力或金錢資源投入這些產業。但他和總裁並未商定方案的目標或經費水準,結果後來什麼也做不成。即使是總裁欽點的方案,若未經更清楚的定義,也不能進行。

問題3:目標是什麼?

所謂的目標,是指計畫採行後,你預期會發生什麼事。公司的規畫制度若要求經理人指出明確的目標,並提出支持那個目標的理由,如此產生的預測才會比較實際可行,因為經理人了解,公司會仔細監督他們計畫執行是否成功。雖然提案者會覺得比較不好受,高階管理者卻能對計畫運作掌控得更好。

把財務細節限縮為幾個重點數字,是做得到的,其實也是有必要的。首先,討論的重點是在評量的指標,而不是數值高低。事業經理人的目標是增加盈餘?還是提升市占率?用一張簡單的圖表,就可以說明目標,並與現狀做比較。在一些特殊案例中,列出一系列的階段性目標,或許比提出一個預定達到的數字,更能扼要說明最終的目標。

區區幾個數字,就足以使有關目標的討論不致離題。例如,在市占率、銷售額、盈餘的數字方面,企業目前的表現如何?預期五年後的表現會如何?

然而,主管談到目標時,往往誤認為只是一些財務預估而已。所以單位經理人,會把擬定計畫的責任推給財務主管。經理人或許會開個會敷衍一下,推估未來的發展梗概,但接下來,就把研擬細節,或甚至是提報計畫的責任,全推給財務主管。於是,財務主管必須投入可觀的時間和精力,預測銷售金額、詳列各項成本,並估算淨利。因此,各項數字也就成為計畫的主要產出。

但這樣做有個問題:數字經常是沒有意義的。財務主管會努力讓下一年度的預算接近預估,但不可能寄望他們合理估算出未來五年的所有數字。其次,事業經理人通常希望數字能同時顯示:市占率提升、引介新產品、利潤增加。上述那家工業氣體公司1980年的計畫,就反映出這種現實中常發生的情況。這項計畫以所有單位的預估為基礎,預計五年後,銷售額可達三十億美元,而獲利為2.46億美元。但結果相去甚遠。1985年已經算不錯了,銷售額卻只有18億美元,獲利則為1.43億美元。一年後因打消壞帳,獲利更只有五百萬美元。

因此,數字只是提案的一部分,如果過度重視,就容易忽略掉市場的現實。例如,那家工業氣體公司在美國氫市場擁有高獲利的領導地位,也看到進軍歐洲的機會。當時,這項產品在歐洲還沒有商業配銷商。公司有兩個目標可供抉擇:(1)初期搶先投資四千萬美元在廠房與設備上,以建立市場領導地位,(2)設法爭取歐洲太空機構某項重大代理合約,以打下基礎,但這個過程需時兩年。

想建立市場領導地位,必須先以成本價銷售產品,以創造商業與工業客戶的需求。至於投資是否算成功,就要看稍後為維持合理利潤率而調漲價格後,已簽約客戶是否仍會留下。然而,由於最初幾年盈餘必然偏低,使得預估報酬率低於公司能接受的水準。因此,第二個選擇自然就雀屏中選。只是運氣不好,有家法國公司也看中太空機構的這項商機,經過強力爭取後,贏得那份合約。

後來,這家美國公司修正市場預測,也投資一家歐洲工廠。但此時已蹉跎兩年光陰,而法國人也在市場上有了自己的工廠。公司痛失賺取長期豐厚利潤的良機,全因執著在數字上,而妨礙健全的策略判斷。

問題4:計畫要花多少錢?

第四,也是最後一步,是事業經理人必須申請取得完成計畫所需的資源。擬定計畫,以及相關的立論基礎與目標後,經理人現在得「確定交易」。換句話說,資金與人員都必須配置充裕,才稱得上真正的共識與承諾。

未能就資源取得共識,往往表示方案無法撐下去;包括在金錢、人力或其他方面的資源。某重要事業部提出一項計畫,預定在關聯密切產業,進行五千萬美元的收購案,但並沒有討論到要設立收購所需的搜尋與評估小組。因此,雖然總裁核准這項方案,卻未配置完成任務的人力資源。結果,收購案無疾而終。

其實,規畫會議是預算流程的第一步。執行長是否在規畫會議上支持你的方案,編預算時卻削減經費?事實上,事業經理人由於擔心提案胎死腹中,經常不會強調方案的成本面影響。這樣做的經理人,事後常抱怨缺乏回饋意見,或是因預算遭拒而大聲抗議,也算咎由自取。

我曾協助一位事業部副總準備年度報告的文件,看得出他不滿意某項新措施預估經費只有約三百萬美元。如果按照有效的計畫流程,他應該回頭找單位經理,協商該如何變更,要不然就是向總裁報告時,了解他對合理經費水準有什麼意見。但這位副總兩者都沒做,逕自把這項措施由討論中刪除。他這種解決方法實際上對計畫有損害,因為不論事業經理與副總本人,都得不到完成計畫所需的指導與權限。

提案者必須確認計畫的本年度經費,並與下一年度,以及後續年度的經費需求相比。在準備這類資料時,財務人員顯然不僅能提供協助,更是不可或缺的。成本與效益不該有任何不合常理的地方,因此,增加預算的同時,也必須產生某些回報,例如更高的成長率或市占率。

討論資源配置時,不僅應討論長期的配置,也應討論短期做法,因此下一年度預算自然應該處理。根據執行長對預估支出水準的意見,事業單位可更有效地配置本身的預算。當然,這些並非完全不可更動。方案中後續年度的部分,還是有機會調整的。

創造會議的成效

前置會議的收穫,是得出合宜的議程,讓上司把重點放在你心目中的方案。你應盡量減少要求提出書面文字,鼓勵不拘形式的討論。

以上四項議程重點,全都應包括在與上司的會議中。我看過一些經理人,在說明計畫時頭頭是道,也說服別人認同他的目標,稍後卻發現沒有經費,或是策略?述太含糊,參與者各自解讀而發生衝突。為了讓這四點步調相同,就必須四者一起解決。

許多人已成功運用這個四步驟流程,包括營業額五十萬美元的中小企業老闆,以及規模五億美元的事業部副總。有了這樣的議程,身為決策者的老闆或執行長,也能參與打造你的計畫,而不必浪費太多時間。這樣一來,你獲得首肯的機率就很高。此外,應該以簡潔的字句陳述會議結論,便於非正式而快速地傳達給較低階經理人,為企業後續的行動做好準備。



保羅.洛斐特 Paul D. Lovett

保羅.洛斐特 洛斐特公司(P.D. Lovett & Company)總裁,公司位於美國賓州,是以企業規畫為主的管理顧問。他二十年的工作經驗,包括各種部門的管理與業務規畫職位,涵蓋民間企業與政府部門。


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