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失敗教我的事

失敗教我的事

2011年4月號

成功為失敗之母?

Why Leaders Don't Learn from Success
法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino , 蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano , 安東尼.詹 Anthony Tjan
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如果失敗了,組織往往會進行事後檢討。那為什麼成功之後不檢討?其實,除了從失敗中學習,如何理性分析成功的原因也很重要。否則,這次的成功,可能會形成學習障礙,形成接下來由盛轉衰的關鍵錯誤。

企業史上充斥著這樣的事例:企業一度雄霸業界,後來卻走向沒落。但一般歸納出來的原因,像是與現有顧客關係太密切、太專注在短期財務表現、未能調整商業模式以因應破壞性創新,都未能充分解釋這些曾率領公司創下偉大事業的領導人,何以會失去點石成金的本事。

本文要說明的是,不論是對個人或組織而言,成功都可能會妨礙學習,並種下失敗的根源。我們都知道,人和企業都應該培養從失敗中學習的重要能力。但令人驚訝的是,從成功中學習,可能是更大的挑戰。我們將根據自己和其他學者在行為決策方面的研究,闡釋這些挑戰,指出克服這些挑戰的方法,並把重點放在三種彼此相關的學習障礙。

第一種障礙,就是一般人很容易犯了心理學家所謂的基本歸因錯誤(fundamental attribution error)。我們成功時,可能認定成功關鍵在於自己的才能,以及現有的商業模式或策略,卻忽略其他的環境因素,以及一些隨機事件可能扮演的角色。

第二種障礙就是過度自信偏誤(overconfidence bias)。成功會使我們更有自信。對自己有信心當然是好事,但過度自信可能讓我們相信,不必做任何改變。

第三種障礙,是所謂的不追查原因症候群(failure-to-ask-why syndrome),也就是不會有系統地探究卓越表現的原因。高階主管及他們所帶領的團隊若有這種毛病,就不會提出一些棘手的問題,以擴展知識,或是改變他們對世界運作的既有假設。

杜卡迪的失敗學

2004年,我們對一個長期成功的組織進行個案研究,開始探討從成功中學習會面臨的挑戰。這個組織就是杜卡迪(Ducati Corse)摩托車賽車隊。賽車與企業界看似毫不相干,但卻最適合用來研究學習問題。績效評量的指標非常明確,就是摩托車跑一圈花費多少時間,以及比賽結果。你可以非常精確地知道,自己的表現有進步還是退步。賽車也毫不留情面。星期日舉行比賽,如果遲到了,沒有人會等你。此外,巡迴賽的競爭極為激烈。在賽車季,每星期都有12支世界級的隊伍在爭奪冠軍。像義大利的杜卡迪這種組織,比賽勝負對品牌價值和商用摩托車的銷售,影響極大。

總部設在波隆那的杜卡迪賽車隊,2003年首次進入世界摩托車巡迴錦標賽。賽車隊主管表示,作為新手,他們把2003年視為「學習季」。他們的目標是蒐集知識,以便為未來的車季,開發更好的摩托車。為了達到這個目的,他們為參賽的摩托車裝設各種感應器,蒐集28種表現參數(例如溫度和馬力)的資料。每次比賽後,車手都要提出報告,說明一些主觀感受的意見,像是對摩托車操控性和回應性的感受。整個賽車隊有如模範學習組織。

接著,意想不到的事情發生了:這支菜鳥團隊居然在九場比賽中高居前三名,整個賽季總成績排名第二,它的摩托車,是比賽場地速度最快的車。但每贏得一場比賽,車隊就把更多心思放在追求勝利,更不在意學習,到後來,根本很少分析蒐集到的資料。有個隊員評論說:「想知道有什麼地方出差錯時,才會去看這些資料。你不會因為想知道自己為什麼表現得這麼好,而去查看資料。」

這一季的豐碩成果,使團隊成員認定杜卡迪2004年很有勝算。畢竟,如果以新手資格都可以贏得第二名,有了一些經驗之後,取得冠軍有什麼困難的?因為這樣的信心,杜卡迪決定為2004年車季,重新設計全新的參賽車輛,而不是對2003年的車型做漸進式改良。

2004年車型有915個零件,其中有六成以上是新的。但賽季一展開,他們就發現新車型的操控顯然有嚴重的問題,而且一下子就做這麼大的改變,沒有時間充分測試每一個環節,顯然是犯了大錯。

有趣的是,這一年車隊的總成績仍拿到第三名。這應該歸功於他們為了解新車型的種種問題,而進行廣泛的實驗。第三名雖然不差,但因期望太高,他們仍認為這是失敗。大失所望下,他們對公司開發摩托車的做法,全面進行檢討,結果證明這次檢討的成效良好。其中一大改變,就是工程團隊大幅提早開始為下一季開發摩托車,以在出賽前完成所有的測試。2005和2006年車隊表現穩健,到了2007年,終於拿到世界冠軍。簡單來說,成功導致杜卡迪車隊停止學習,等到失敗了,才恢復學習。

在研究杜卡迪後,我們繼續對娛樂業、製藥業和軟體業進行研究,並在實驗室和企業主管教育課堂上做實驗。我們一再觀察到同樣的現象,最後發現,這種現象都是由三個妨礙學習的障礙所造成的。

障礙1:歸因錯誤

賽車活動的勝負,受到許多彼此相關的因素影響。如果不做詳細分析,不可能知道杜卡迪車隊在2003年的表現那麼好,究竟是因為車型設計、車隊參賽策略、車手的才能和決定、其他車隊的拙劣選擇、運氣、天氣或撞車之類的突發事件,還是以上那些因素的複雜組合。如果不了解這一點,再加上杜卡迪過去在其他業務方面總是表現優異,很容易就會把車隊的卓越表現,歸功於本身的決定、行動和能力的品質高超。

同樣地,在企業界,各種不同的因素都可能導致成功,不論產品或主管的決策品質如何。但主管很容易把組織的成功,歸功於他們自己的真知灼見和管理技巧,忽略或低估了他們無法控制的突發事件或外在因素的影響。例如,假定你領導的團隊成員都很優秀,你很容易就會把這種成就,歸功於自己或團隊的行動,不過實際上可能只是運氣好,或是競爭對手有問題。

包括心理學家愛德華.瓊斯(Edward Jones)、維多.哈里斯(Victor Harris)的經典研究在內,有許多研究結果都證明,上述現象是人之常情。但在檢討別人的拙劣表現時,情況往往完全相反。我們在哈佛大學、北卡羅來納大學教堂山校區(University of North Carolina at Chapel Hill)、卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的主管教育課程中進行測試,發現大部分參與者在評估別人的成就時,都盡量降低當事人的領導技能和策略的重要性,而盡量強調外在因素和運氣的分量。

另一項研究也發現,一般人在判斷成就時,很難根據情況的困難程度來調整看法(見邊欄:「低估輕易獲得成功的挑戰」)。在企業界,這種情況可能影響許多重要的決定,包括雇用或晉升哪個人、推出哪種產品、把哪些做法推展到整個組織。例如,在高獲利產業裡領導賺錢企業的人,魅力高於能力相當、甚至更好,但所領導的企業情況不佳、且所屬產業裡大多數業者表現都不好的人。

我們發現,製藥公司在決定應取消或開發哪些藥品時,一再犯下這種歸因錯誤。他們通常選擇初步試驗成功的藥品,認為這些藥很有潛力,並提撥更多經費進一步測試和開發這些藥。但主管往往認為,初步試驗成功是因為公司裡的科學家具備了獨特能力,卻沒有考量真正成功原因也許是那個科學領域中廣泛的一般知識,而其他競爭對手也可能擁有這些知識。

我們也發現,前置作業期太長,可能使領導人無法看出現有策略的問題。再以製藥業為例。從發現一種藥物到產品上市,平均需要12年,因此公司當前的表現,與它最近的措施和決定關係較小。但主管和投資人經常會把公司眼前的傑出表現,歸功於目前的策略、管理團隊和科學家。

障礙2:過度自信

如果沒有自信,就無法做決定,也無法採取有風險的行動;因為我們會不斷質疑自己的做法。話雖如此,過度自信也可能是個問題,而成功最容易讓自信心高漲。以亞倫.葛林斯班(Alan Greenspan)為例,直到2008年整個金融體系幾乎崩潰前,他都被視為美國歷來最了不起的聯邦準備理事會主席之一。後來的情勢發展顯示,由葛林斯班領導的聯準會決策人員,顯然對他們的金融模式過度有信心。2008年10月葛林斯班向國會作證時,承認這些模式居然會失敗,連他都感到震驚。當然,他不是唯一因過度自信而栽跟頭的人。在房市蓬勃發展時,許多大大小小銀行的領導人,以及房屋貸款、投資和交易業務的主管,都不再檢討他們採用的模式所根據的重要假設。

成功會讓我們高估自己的決策能力。我們最近對幾個不同產業的經理人進行簡單的研究,請一組人員回想專業生涯中的某個成功時刻,另一組人員則回想經歷過的失敗遭遇。接著,我們請這兩組人做出一連串的決定,並在這些任務中納入一些衡量指標,以評估他們的信心、樂觀和冒險行為。回想成功經驗的主管,對自己能力的信心,遠遠超過回想失敗經驗的人,也對自己未來的成就更樂觀,更有可能冒更大的風險。探討在不同情況下,成功如何引發過度自信的研究,也獲得類似的結果(見邊欄:「權力如何使我們漠視忠言」)。

過往成功引發的過度自信,可能會感染整個組織,使他們漠視新的創新、顧客滿意度降低、品質問題增加,並採取過度冒險的行動。企業界這類事例屢見不鮮:許多公司經由併購迅速擴展,後來卻因收購太多,無力處理,結果情況淒慘;有太多銀行提供的貸款,在過去十年間的風險愈來愈高,因為它們對自己分辨貸款人信用好壞的能力充滿自信;大批擁有致勝模式的企業媒體寵兒,沒有及早嘗試更新或改變策略,等到要改變時,為時已晚。

障礙3:不追查原因

面對失敗時,我們會很自然會追問,為什麼會產生這種慘痛的結果。不幸的是,成功不會引發這種深入的反省。一般人都認為,成功不僅證明現有策略和做法很管用,也證明自己擁有所有必要的知識和資訊。我們和其他一些專家的研究,顯示大多數人都有這種想法(見邊欄:「成功如何讓我們減少反省」)。

在現實世界裡,也有同樣的情況。為了解最近金融風暴的原因所做的努力,遠超過為了解以前情況何以那麼順利的努力。在醫院,醫生會對以不幸收場的病例,進行嚴格的「死亡率與發病率檢討」, 卻很少有系統性地探究病人為什麼會康復。豐田汽車透過嚴謹的學習而建立備受讚揚的生產制度,即使是豐田,在追究問題的原因方面,都比探討成功的原因做得更好。豐田公司最近接連召回汽車,就暴露了這種問題。公司領導人承認,成功地提高銷售量和市場占有率,使他們忽略了公司在營運上犧牲產品的品質,以達到成長的目標。

簡單的學習模式

為避免落入成功導致失敗的陷阱,你必須了解經驗如何塑造學習的過程。學習是一種非常複雜的認知和組織過程,學術文獻也為此發展出許多模式。我們根據這些研究結果,提出一種簡化的模式,強調成功和失敗對學習的影響。

我們先假設在任何一個時間點上,個人和組織都擁有某種理論、模式、原則和經驗法則,以引導他們的行動。選擇雇用哪個人、決定撥款進行或取消哪些計畫、決定新產品的設計要納入哪些功能、採用哪些業務策略,都受到上述理論和原則的影響。有些理論是以科學或幾十年的實務經驗為基礎,相當精深圓熟。但在許多情況下,這些想法很不正式;甚至,我們可能根本不知道它們在左右我們的決定。

學習,是更新那些理論的過程。在某些情況下,個人經驗會改變那些理論。2005年,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)在史丹福大學(Stanford University)畢業典禮發表演說時,就提到他大學輟學後曾上過書法課,因此,蘋果公司推出第一款麥金塔電腦時,才會納入多種字體和均勻間距。不過,組織成員也會集體學習。蘋果公司從成功和失敗的產品(前者如iPod,後者如「牛頓」平板電腦),吸取經驗,然後更新公司有關產品成功因素的理論。

從這種觀點來看,學習就是要了解各種狀況為什麼會發生,以及為什麼某些決定會導致特定的結果。我們不會自然而然就了解這些事情,而必須刻意選擇挑戰我們的假設和模式。失敗之後,我們通常都會這麼做。我們從開始學走路或學騎腳踏車,就會這麼做了。我們會摔倒,感到痛,於是嘗試別的做法。有非常多的高階主管表示,在職涯早期遭遇的失敗,使他們學到許多教訓,為後來的成功奠定基礎。失敗也為組織提供學習動機。

至於成功呢?它不會證明你的理論有問題。既然沒有問題,為什麼要修補它?因此,我們成功的時候,只會想利用現有知識去解決問題。我們不會修改既有的理論,也不會擴展對公司運作方式的了解。

成功是否真的意味著「沒有問題」?未必如此。其實,成功或一連串的成功,雖然可能意味著你的做法正確,但若沒有進一步測試、實驗和反省,就不能認為真是如此。你該了解成功,藉此孕育更多成功。賈伯斯當初決定先推出iPhone手機,希望從這個經驗學習,運用獲得的知識推出iPad平板電腦,就是一例。1990年代,蘋果在「牛頓」平板電腦的失敗經驗,的確使賈伯斯和蘋果公司的其他人,不太敢直接冒險推出iPad。他們想出高招,根據現有的智慧手機市場狀況,認為推出觸控手機較簡單,也為蘋果公司提供理想的工具,了解並改善觸控式裝置。

這個例子呈現一個更好的學習模式:平等看待成功和失敗,兩者都能引發進一步探究,以協助我們修改自己的假設、模式和理論。

五種學習方式

要如何避免前面討論的那些陷阱?以下提出一些你和你的組織可以採用的做法和策略。

做法1:慶祝成功,但也檢討成功

慶祝成功沒什麼不對,但若只是慶祝,會錯失重大的機會。贏得勝利時,組織必須像追查失敗原因一樣,同樣嚴謹地仔細檢討成功的原因。

檢討過程可能會讓人很不自在。例如,你可能發現成功完全是碰巧。我們曾研究過的一家生物科技公司,就是一例。這家公司的產能嚴重不足,無法生產某項重要的新產品,就在快要供應不足時,公司領導人發現,一家對手公司有工廠求售。因此公司很幸運地買下那座工廠,獲得亟需的產能,產品推出後非常成功。但公司領導人並沒有被好運沖昏頭,反而重新檢討產品上市何以這麼順利,結果發現,這次的成功有一部分是靠運氣。他們進一步檢討,為什麼當初會碰到那麼大的麻煩,結果發現公司的需求預測和產能規畫流程都有問題。

探究成功原因時,也可能發現一些恐怕很難複製,甚至應避免的因素。我們曾研究過這樣的案例:有家公司的某個團隊負責為一種複雜的電子系統開發軟體,進度嚴重落後。於是他們增加一倍的成員人數,並且每週工作八十小時,最後總算及時完成任務。產品上市後非常成功。但這家公司明智地進行詳盡的事後評估。軟體開發團隊的用心獲得誇讚,但評估結果也顯示,它的流程出現嚴重問題,亟需改善。

做法2:設立有系統的計畫檢討制度

軍隊在每次戰鬥和訓練演習後,不論結果如何,都會舉行行動後檢討(AAR, after-action review)。就像在企業界一樣,戰鬥勝負的原因往往並不明確。AAR會提出一些簡報,如果使用得當,可提供一些明確建議,立即派上用場;公司也能採行這種相當直截了當的流程。運動教練和隊員會在比賽結束後立刻開會,檢討團隊的表現,同樣的,在重要事件或活動結束後參加AAR會議的人,也應討論四個重要問題:我們當初的目標是什麼?實際情況如何?為什麼會發生這種情況?我們下次應該怎麼做?

皮克斯(Pixar)曾連續推出11部很賣座的動畫電影,因此很容易落入我們討論的那些陷阱。但它嚴格檢討製作每部電影的流程。在〈皮克斯的創意合體〉(“How Pixar Fosters Collective Creativity,”HBR, September 2008;全球繁體中文版同步刊登)一文中,皮克斯總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)承認,大家並不喜歡做這種檢討,覺得只要慶祝就好了。因此,皮克斯採用各種方法,確保團隊成員不會敷衍了事,必須確實參與檢討。公司可能會要求參加的人,提出他們以後還會再做的五件最重要的事,以及他們不會再做的五件最重要的事。皮克斯不斷改變事後檢討的形式,並且努力蒐集電影製作各方面的資料,運用在事後檢討中,以「促進討論,以及挑戰從私人印象形成的假設」。最後,皮克斯定期舉行涵蓋多部電影的檢討會,並設法找到能從外人眼光提供意見的人(例如新聘的資深經理)來主持會議。

這種做法的挑戰在於,不論事情是成是敗,都必須用同樣嚴格的態度來檢討。就以績效評估為例。我們在評估表現不佳的員工時,通常比評估表現良好的員工花更多時間。但了解優秀員工的成功原因,可能為其他人提供重要的啟示。

做法3:採用適當的時間範疇

如果某項行動很快就會產生結果,我們很容易就能看出表現優劣的原因。問題是,在很多情況下,這種回饋週期會拖得很長。在像製藥業和航空工業之類的行業,現在決定要開發某項新產品或科技,可能要到十年以後才會有結果(或宣告失敗)。在評估績效時,如果沒有採用適當的時間架構,可能會誤解成功和失敗的因素。若能了解適當的時間範疇,就可防止「被隨機事件愚弄」:這是投資風險專家納森.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)的名言。

做法4:「複製」不是學習

在事情進展順利時,我們最關心的,就是如何掌握目前的表現,並確保能複製這種成功的經驗。複製的確很重要;我們必須把良好的做法推廣到整個組織。但如果從成功的計畫學到的主要啟示,只是列出下次應採用同樣做法的一系列事情,這種檢討絕對是失敗的。

六標準差和全面品質管理之類的工具,教我們碰到問題要追根究柢。為何不用相同的方法來了解成功的根源?在檢討流程裡,應安排一個階段,把每個與成功有關的因素加以分類,一類是「我們可直接控制的因素」,另一類是「由外在因素影響的因素」。自己能掌控的因素,可保留在致勝模式裡。但必須了解外在因素如何與它們互動。

做法5:實驗進行到底

若要測試各項假設和理念,以確認哪些因素可以創造優異的績效,唯一的檢驗方法就是做實驗。即使獲致成功,仍需要繼續實驗。科學研究和工程界總是不斷進行實驗。工程師設計好產品之後,會讓那個產品一再接受愈來愈嚴格的檢驗,直到那個產品壞掉為止。

組織也可進行實驗,以突破既有界限。當然,組織必須好好管控這些實驗的成本和衝擊,以避免嚴重的財務後果,或是傷害到顧客。學習型組織的領導人應該問的問題,不是「我們現在有哪些事做得很好?」而應該問:「我們正在做什麼實驗?」

從成功中學習的科學

有效的學習,應採取一些簡單、但違反直覺本能的步驟:經理人必須積極測試自己奉行的理論,即使這些理論似乎很有效,仍應測試;此外還應嚴格探究造成優良和拙劣表現的原因。矛盾的是,用批判眼光檢視自己的成功,可能讓你更有能力避免失敗。有些人可能認為這是一種藝術,但其實更接近科學。

杜卡迪車隊總管菲力培.普瑞裘西(Filippo Preziosi)從設計摩托車的角度來思考上述概念時,說道:「在賽車界,當你做改變時,只關心這麼做能不能創造更好的性能,而比較不在乎為什麼有些做法有效。但就長遠而言,你必須知道原因。這就是科學。」

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Failure Chronicles失敗紀事3

在股票上市前夕,撤退。

On the eve of our IPO, we decided to withdraw the offering.

安東尼.詹 Anthony Tjan

1990年代中期,我和一位以前在麥肯錫公司(McKinsey)的同事,以及一些在哈佛商學院的同學,共同設立了ZEFER公司。那時候,全世界的網站加起來還不到一萬個。我們是美國第一批網際網路策略與發展公司,創立的時機再好也沒有了。

到2000年時,ZEFER已成長到九百個人,募集到數千萬美元資金,年營收超過一億美元。大型的全球化客戶,像是湯姆森路透(Thomson Reuter)、麥肯錫、摩根士丹利(Morgan Stanley)和西門子(Siemens),聘請我們為他們規畫和執行網路計畫與策略。

我們是業界的寵兒,並決定讓股票上市公開發行。

為此,我們一連好幾個月忙著依法進行相關作業,以及準備提交給監管機構的文件,然後四處舉辦上市說明會,兩週內,在美國與歐洲舉行了超過八十場會議,真是累人。整個過程簡直就是電影「今天暫時停止」(Groundhog Day)的商業版,每天都重複做同樣的事。但緊張興奮的氣氛,與外界對我們股票的興趣,支持我們度過了那些一天忙碌18個小時的日子。

2000年4月13日我在紐約,準備前往那斯達克證券交易所,做股票上市前禮貌與慶祝性的拜訪。隔天我們的股票就要上市了。但突然間事態生變,我們的上市時機變得再壞也沒有了。股票上市說明會進入第二週時,那斯達克股價指數連續好幾天下挫。幾乎是在一夕之間,非理性的網路公司榮景變成泡沫而破裂。那週結束時,股價指數總共下跌至少一千點,從一個月前才創下的最高點,下跌了至少三分之一。

在原定要首次公開發行股票的前夕,我們決定撤銷上市案。我沒有準備開香檳慶祝,反而是準備告知我們傑出的同仁,這件事並沒有完成。

當時看來,ZEFER離成功上市只有一步之遙,錯失了這件事,讓人覺得是一大挫敗。但在十年後看來,我更能體會那個失敗時刻,其實是一種轉型的經驗。我引以為榮的是,我們當時建立的事業,如今已成為日本科技企業集團NEC的一部分,而且當年的ZEFER提供了一個平台,讓我們後來能夠成功。

此外,還有一些歷久不衰的商業教訓。當時我們迅速崛起的經驗清楚說明了:企業能承受的成長步調是有限的,在狂熱成長時,企業的文化、人員與產品,不太可能跟得上成長的腳步。有利的外部因素,總是會讓企業忍不住想要大幅擴張。但如果你以為自己在湖上航行,而升起最大的帆,其實卻置身在大海洋中,那一定會航向災難。

我常回想起當年我們多麼幸運,能參與並影響網際網路的開創時期。那件事讓我學到,薪資、股票選擇權等外部報酬,不如「有意義的經驗」這個內在報酬那麼重要。我並不是說,不需要維持基本的經濟條件,或是說我不喜歡發大財。但首次公開發行股票的不幸遭遇,因為我們幸運得到寶貴的經驗而不會顯得那麼不幸了。



法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino

法蘭西絲卡.吉諾(fgino@hbs.edu) 哈佛商學院企業管理副教授。


蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano

蓋瑞.皮薩諾(gpisano@hbs.edu) 哈佛商學院企業管理講座教授。


安東尼.詹 Anthony Tjan

安東尼.詹 創投公司Cue Ball 的執行合夥人暨創辦人。


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