併購併購賽局新教戰守則

「併購」往往有許多策略與經營布局上的考量,但真正達到目的或因而獲益的比率不太高。本文將告訴企業,為什麼就是該花費這麼高的價錢,去進行一樁失敗率這麼高的交易?此外,還要釐清成功執行收購的一些關鍵新規則。

當執行長有意大幅提升公司績效,或是為長期成長開創新局時,收購另一家公司的念頭,可能特別有吸引力。的確,企業每年用在併購的支出,已經超過兩兆美元了。但不斷有研究指出,併購案的失敗率約為70%至90%。不少學者希望能解釋這些糟糕的統計數字,而常用的方法,就是分析成功與失敗案件的特質。但我們認為,這些分析欠缺一套健全的理論,無法確認成功與失敗的原因。

本文要提出的,就是這樣的理論。簡單來說,我們認為:那麼多收購的結果不如預期,是因為決策者並未區分收購究竟是為了改善營運現況,還是大幅扭轉公司的成長展望,以致選擇的對象,與併購的策略目的之間出現落差。因此,公司往往花了冤枉錢,在整合併購事業時,也用錯了方法。

再說得淺顯一點,收購別家公司,不外兩個理由,只是決策者經常會弄混。首先,也是最普遍的理由,就是提升公司當前的績效:可能是協助維持優勢地位,或是削減成本。發揮這些效益的併購案,幾乎都不會改變公司的長期軌跡,多半是因為投資人已預期到會有績效改善,因而對此不會有太高的評價。執行長對這類交易提升績效的程度,常抱有不切實際的預期,因而付出太高價格,而且不知道該如何整合。

第二個收購別家公司的原因,比較不為人...