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下一站,晉身領導人

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2011年3月號

見樹又見林的領導人

Zoom In, Zoom Out
羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter
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GRADY MCFERRIN
最佳領導人都知道,何時該專注在細節上,而何時該放眼於大局。真正有大格局的領導人,儘管不會過分拘泥於小節,卻也不會輕忽「魔鬼就在細節裡」;他們更不會因為顧全小節,而喪失整體觀照,局限了自己。

2010年4月,英國石油公司(BP)設在墨西哥灣的一座鑽油平台意外爆炸,造成11人喪生,成為美國史上最嚴重的漏油事件。當時擔任該公司執行長的東尼.海沃德(Tony Hayward),只在意個人職涯可能受到的影響,似乎把全副心思,都放在這次事件對英國石油公司管理階層的影響,特別是對他本人的衝擊。事發後大約一星期,有人引述他在倫敦辦公室對其他主管說的話:「我們到底是做了什麼,才會遭遇這種事情?」儘管公關部門有協助他了解該如何應對,他卻在一個月後告訴記者:「我想恢復以前的生活。」

同年7月,海沃德被迫辭職。在此之前,他曾有多次機會認清大局的真實情況:該事件為墨西哥灣海域帶來人為災害,造成大眾恐慌。雖然英國石油公司派出大批工程師設法控制汙染範圍,海沃德卻無法拉高視野面對公眾,他似乎把這場危機視為個人的麻煩,而且一再把焦點放在小地方,例如,試圖將過錯轉嫁到供應商泛洋公司(Transocean)頭上,因為該公司負責操作爆炸的鑽油塔。他似乎把變焦鏡頭的按鈕,鎖定在距離最近的景物上。

蟲視與鳥瞰

領導人觀看世界的鏡頭,可提升他們做出高明策略性決策的能力,也可能阻礙這種能力,尤其在危機發生期間,更是如此。如果把鏡頭推近,可仔細觀察某些特定細節,但也可能因為距離太近,而看不出那些細節代表的意義。若將鏡頭拉遠,則可看到全景,但也可能錯過某些精巧微妙的細部。

數位相機上的變焦按鈕,使我們得以透過許多角度來檢視各種影像,也可成為很貼切的譬喻,用來比喻策略性思考的各種模式。有些人偏好從近距離看事情,有些人則傾向從遠處來看。「蟲視」(worm's eye)與「鳥瞰」(bird's eye)這兩種觀點,既有優點也有弊端,但都應該擺在各種有利的位置,而非固定的位置。領導人必須活用不同的觀點來看清全貌,高效能的領導人,有時會把鏡頭推近,有時會拉遠鏡頭。

這是過去25年多來,我觀察領導人如何擬定策略方向、與相關人士互動,以及回應意外事件後,得出的結論。我曾和數千位高階主管合作,並有系統地研究幾百家組織的創新、結盟、變革與轉型,進而了解到組織的結構、流程和文化,會如何指引領導人將目光推近或拉遠,也了解到領導人分析事情的遠近觀點,可能會成為既定立場,導致組織績效不彰。

變焦架構(zoom framework)可提供一個動態模式,協助現任及力爭上游的領導人擴大視野範圍,並建立一些條件以促成他人獲得成功。本文首先以對比方式,說明近焦和遠焦觀點衍生的行為及決策模式,接著,探討造成領導人陷入不當既定立場的組織結構與文化,最後我會提出一些構想,以協助領導人培養從各種遠近角度來觀察事物的能力。

近焦模式

把鏡頭推近,可清晰地聚焦在各種細節,鏡頭下的任何機會,看起來都很廣大且吸引人,但有些背景可能失焦。

我們姑且稱為「約翰.瓊斯」的一位執行長,執掌他父親創辦的中型連鎖零售公司,他主要是採用近焦模式來經營。這位典型的企業家,結合強迫推銷術和注重細節的零售技巧,成功地將分店從兩家擴充到三十家。他不斷搜尋新的重要展店地點、商品項目或網站情報。瓊斯大都透過私人關係,而非市場分析來發掘商機,對策略計畫和管理理論不屑一顧。舉例來說,他把一位備受敬重的銀行家從諮詢委員會除名,原因是他要求瓊斯提供條理分明、列出各項目標和時程的營運計畫,但瓊斯只想專心思考容易推行的具體營運構想。

過去十年來,多虧瓊斯擁有產業知識、廣闊人脈和敏銳直覺,因此採取近焦模式無往不利。但當經濟情勢轉壞,單靠良好的直覺是不夠的。家族成員和重要員工開始質疑他的決策,例如:他沒有擬定接班計畫,從來沒有為未來栽培人才;他的收購決策全憑個人喜好,或只是因為那位企業主打算出售資產,卻很少考慮要投入多少成本、收購行動是否恰當、是否有其他適合收購的對象等問題。他沒有建立一套宏觀理論,來判斷公司應追求哪些商機,也不了解產業整體情況。他這種近焦模式,限制了公司的成長前景。

奉行近焦模式的經理人,會追求眼前的利益,而且只考慮當下的個別情況做決策。他們往往偏好一對一的談話,不愛舉行團體會議,而且喜歡處理細節,想到什麼就做什麼。遇到問題時,他們會尋求速成解決的方法,而沒有退一步探討潛在原因、替代方案,或是長期解決方案。他們比較喜歡找熟人幫忙,而不是更廣泛地求教專家。在限制資訊流動、獎勵短期成就、禁止員工改變角色的組織中,這種傾向更嚴重。

近焦觀點往往出現在人際關係緊密、以人為主要資產的環境當中。一位我暫且稱為「山姆.李」的執行長,領導某家口碑甚佳的專業服務公司,該公司過去十年來維持漸進式的成長。在大家眼中,他是一位和藹可親的領導人。雖然他會跟外界相關人士討論經營策略,但最拿手的工作,還是處理細節。他喜歡在自己的辦公室裡,召集帶有俱樂部氣氛的討論會,而不喜歡在公開會議中討論問題。當別人向他提出個別請求時,他總是伸出援手(包括只給一次的優待)。換句話說,他喜歡製造特例,而非制定政策。因此,他和個別幕僚人員之間,有許多私人協議(例如,計畫外的預算分配、度假特權、年休期限、延長育兒假等)。

在外來威脅不多的景氣繁榮時期,這種私相授受的做法,或許還可以接受。然而,當他的任期即將結束之際,公司所處的環境競爭日益激烈,法規壓力愈來愈大,以致無法繼續把每種情況都當作特殊個案來處理。不按照既定政策行事的做法積習已久,但公司始終沒有質疑這些決策背後的合理性。資淺專業人員懷疑和擔心各種規章和公平性,卻沒有人處理,四處流傳著執行長偏心的耳語。組織的運作是基於個人之間的私相授受,彼此利益交換,而非根據原則來制定決策。於是,員工士氣和生產力下降,不僅破壞公司信譽,也更難吸引優秀人才。李退休後,繼任的執行長立即改採遠焦模式,並提出若干視野寬廣的優先策略。他擬定明確的正規政策,來取代非正式特例,然後舉辦大型會議,公開討論那些政策。

陷阱:以私害公

近焦模式的一個陷阱是,政策與制度是根據組織內部的政治來訂定。採取近焦觀點的人喜歡談論私生活,似乎認為這種透露私事的做法可拋磚引玉,結果把組織行動,變成建築在人際關係上的利益互換。他們往往拒絕改變現狀,因為這樣會破壞人際關係的平衡。有時候,他們私相授受的做法很管用,因為一般人對熟識對象的回應速度,會比他們對抽象訴求的回應來得快。不過,「看在我的份上」這種訴諸人情的手法,並非擬定企業決策的穩固基礎,也意味著員工無法輕易替代彼此的工作,因為人際關係被某些特定對象「把持」。此外,這麼做可能會讓個人凌駕於制度之上。

極度依賴個人直覺和私人協議,而缺乏宏觀視野或長期理念,其實是很危險的。經理人若是過度採用個人角度來看事情,也可能會不問事情真相,立刻自認遭到輕視。有一家科技公司的執行長,雖然是公認的傑出策略專家,但有時還是會用近焦模式來做決策。例如有家知名雜誌報導了他的事情,他覺得那些內容冒犯了他,公司便停止在這家雜誌刊登廣告。員工都拿這件事當成警訊,往後提供執行長不利的資訊時,務必非常謹慎。在另一個例子中,某位中階經理仔細閱讀電子郵件,想了解別人對待他的態度是否恰當,如果發現任何字句有對他不敬的意味,便立即大發牢騷。他注重個人地位而非信件內容,結果導致他錯失升遷到薪水較高的職位,由另一位較能掌握大局的經理獲得這個人人稱羨的升遷機會。

近焦模式會模糊事情的全貌,造成經理人疏忽某些重要問題,做決策時依據的是自己的身分和熟識的對象,而非更廣大的目標。

近焦模式也會造成維護自家地盤的現象,如果經理人使用含有地盤意味的語言,就表示掉進這個陷阱裡了。舉例來說,某部門財務長提到預算數字時,總是用第一人稱,例如「我手上有多少錢」,但其實那是部門的經費。其他高階主管一再要求他停止這類用語,他卻依然故我。

重視自我和反省自我是兩回事,兩者其實可能正好相反。反省自我是個學習過程,必須從較遠的距離來審視自己在大環境之中的行為。近焦觀點會讓總是只關注自己的習慣變本加厲,遠焦觀點才能讓你有自知之明。

遠焦模式

遠焦模式是做出觀照全局決策的要件。如果領導人從遠處觀察,即可在採取行動前,做好完整的布局。他們會把各個事件看成一般性模式的實例,而不是特殊狀況或個人事件,因此,會考量事情的背景,並強調原則。土耳其嘉朗堤銀行(Garanti Bank)在前執行長艾金.翁格(Akin Ongor)的領導下,從一家普通的土耳其銀行,搖身變成全球知名金融機構。他的做法是建立一些流程,汰換表現不佳的員工,讓優秀人才升等。翁格宣布裁員消息引發工會抗議,甚至遭到死亡恐嚇,但他並未把這些視為針對他個人的攻擊,也沒有陷入個人偏見的爭論,而是跟媒體接觸,以提升討論層次,讓大家知道銀行某些行動背後的原則。他透過遠焦模式,協助員工、大眾、政府官員,從經濟轉型期的角度來理解這些裁員行動,讓他們了解,裁員可拯救一家重要金融機構,以便為將來創造更多工作。示威活動因而終止,翁格也得以繼續領導該銀行順利完成改革。

遠焦模式可幫助領導人認清全局,聚焦在更大的原則。以寶僑公司(P&G)執行長羅伯.麥唐諾(Robert McDonald)為例,他從基層一路攀升到高位,領導這家文化悠久的多國籍上市公司。在為現階段追求獲利之際,他仍不斷詢問,哪些做法可支持公司永續經營,並保護企業價值觀不受破壞。他既能通盤了解不同的地理環境和業務領域,也能欣賞文化差異。他雖然人緣極佳,卻能就事論事,並經常告訴員工,他是這家公司的管理者,必須設法讓組織在他卸任之後仍能繼續繁榮發展。

陷阱:看遠不看近

遠焦模式固然適合高階領導人採行,但也存在某些陷阱。首先,重要利害關係人可能會希望先看到立即的結果,並了解相關細節,然後才願意支持長期性的全盤策略。因此,宏偉的願景,必須搭配提出一些證實可行的小成果。其次,喜歡遵從遠焦模式的領導人,可能會因為太過高瞻遠矚,而看不見新的競爭威脅和機會(諷刺的是,這也是依循近焦模式的領導人會遭遇的危險),或是沒有注意到一些彼此競爭的理論,而這些理論較能說明新興的發展方向。他們從遠距離檢視各種可能的途徑,因此也許會忽視在某個前景看好的路徑採取行動的機會。如果遠焦觀點讓現有道路的路況看來很順暢,領導人可能不會改走小路繞過車潮。

如果完全聚焦在宏觀理論上,會把某些新狀況,看成不值一顧的小事。領導人並不了解,整體情況或許會受到一連串可能生變的環境條件所影響。不過,有時候新狀況代表一個訊號,預告即將來臨的初期變化。電影「社群網戰」(The Social Network)虛構呈現了一個具象徵意義的事件:溫克沃斯(Winklevoss)這對兄弟,邀請同學馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)為他們的網路事業效力,祖克伯卻自行創辦社群網站「臉書」(Facebook),這對兄弟為此事耿耿於懷,於是和他們的大學校長見面會商,電影中的校長影射當時的哈佛大學校長羅倫斯.桑默斯(Lawrence Summers)。電影中的校長認為,臉書只不過是另一個由大學生創辦的事業,並告訴兩兄弟忘掉這件事另起爐灶,不要為這種小事跑來浪費他的時間。無論這是否為電影虛構情節,現實生活中的那位校長,只專注在重要的長程計畫和目標,持續從宏觀的視角來看待學校發展,而不在乎人際互動,最終導致他失去人心,也失去校長職位。

有時候,領導人需要接受一點刺激,才會留意到足以撼動他們所持理論的那些細節。以我暫且稱為「賀曼.傅萊」的那位執行長為例,他經營一家科學研究公司,打算將基因工程,運用到某個持續成長的產品線上。傅萊先前已透過一些突破性的創新,使某個部門成為全球矚目的焦點,他也因此成為外界公認的精明策略家和全盤思考者。不過,當他聽說歐洲方面頻頻抱怨基因改造的成分時,一開始只把這些狀況看成地方問題,不必仔細檢視或回應。後來有人告訴他,一位英國客戶因為這個議題而承受相當大的壓力,這才引起他的注意,但他還是不夠關注,依然表示那是小問題,沒有花心思進一步深入研究。等到他接受別人勸說而開始收集更多相關細節時,公司已遭到全球性的強烈反彈,並喪失了先機,無法在抗議活動爆發前預先安撫顧客,並說明公司立場。

偏好採取遠焦模式的領導人,會令人感覺疏遠而冷漠。美國總統巴拉克.歐巴馬(Barack Obama)在競選期間,曾有過許多激勵人心的演說,並進行街頭層級的動員活動,但上任後面臨了一些嚴重的全國危機。他從遠焦觀點提出一些政策,來因應金融危機之類的重大制度問題,他的顧問群認為那些政策可以阻止情況惡化。但批評者表示,他無法說服美國人民相信,他有處理老百姓的問題。歐巴馬的支持者辯稱,他的行動是以凱因斯學說為本,要經過較長的時間才能顯出優點,但經濟學大師約翰.梅納德.凱因斯(John Maynard Keynes)本人曾說,長期來看,我們到最後都死了。持續把鏡頭鎖定在最遠的焦距,會產生一個問題:攝取到的畫面,看起來是靜態的,而且只能看到幾條可行途徑。舉例來說,鏡頭裡呈現的影像,可能會讓人以為,只有透過聯邦準備理事會和大銀行,才能解決所有的經濟問題。如果把鏡頭推近,並抱著為社區和家庭著想的態度來瞄準觀察現況,或許可幫助歐巴馬與民眾溝通,讓大家了解,他正在尋求可直接讓更多民眾受惠的替代方案,例如,在地方銀行增加對小型企業的貸款。然而,儘管歐巴馬締造了許多成就,他的民調支持率卻直線下滑,他所屬的民主黨也在2010年的期中選舉當中慘敗。

不知變通嘗惡果

無法調整焦距會招致惡果。我們已經知道,如果鏡頭卡在近焦或遠焦的任何一端,而無法調到另一端,以取得不同的觀點,就會出現問題。

其中一個問題是,有沒有可能創造可平衡近焦與遠焦模式的團隊。這點或許辦得到,但如果大家無法調整並用蟲視和鳥瞰角度,往往就會各說各話,無法真正溝通。採取近焦模式的人,想回頭探討詳細的具體情況,為相關細節爭論不休,讓那些想知道各種模式和某個策略的人備感挫折。採取遠焦模式的人,可能會讓人覺得他們偏重理論、不切實際,或是發現他們提出的整體架構和原則,那些採取近焦模式的人無法理解。領導人若無法調整自己慣用的觀點,就無法做出良好的決策。

過度執著於某一種方向,會引發「過度訓練失能症」(trained incapacity)。這是社會理論家托斯坦.韋伯倫(Thorstein Veblen)提出的概念,意指不論人們天生具備哪些潛能,如果花太多時間,處理只運用部分個人技能的工作,就會導致其他技能退化。難以平衡近焦與遠焦觀點的事實,或許可用來解釋歐洲工商管理學院(INSEAD)教授荷蜜妮亞.伊巴拉(Herminia Ibarra)發現的男、女經理人差異。她發現,在「21世紀」領導力表現的各個項目當中,除了「勾勒願景」之外,女性經理人在所有其他項目的得分都很高,例如建立人脈、協同合作、團隊工作。建立人脈要靠近焦觀點。願景則需要遠焦觀點。這可能來自一個有害的刻板觀念:應託付男性負責觀照全局的決策,而指派女性擔任管理日常工作的任務。日常工作的性質需要近焦觀點,如此才能注意到細節,每次只專注在一個孩子或一位主管身上。那些必須依靠迎合掌權者的個性和喜好,來決定個人命運的經理人,也必須採取近焦觀點。這種以性別分工的傳統做法,鼓勵男性運用遠焦模式、女性採用近焦模式,雙方較少有機會採用不同的觀點來看事情。

適時調整焦距

最佳領導人會把變焦按鈕調近,也會調遠。遇到危機時,他們會處理眼前的狀況,同時尋求結構性的解決方案。他們會把鏡頭推近,以便看清問題,也會把鏡頭拉遠,以便搜尋類似情況、根本原因,以及有助於預防危機重現的原則或政策。

製藥業巨擘諾華藥廠(Novartis)董事長兼執行長丹尼爾.韋斯拉(Daniel Vasela),是受過專業訓練的精神科醫師,可從近焦觀點看出周遭人士的情緒狀態。他也是策略專家,對產業的變化自有一套看法,並根據那套看法來進行資產分割、企業收購、組織重整。他既強調個人價值觀,也重視全球趨勢。百事可樂公司(PepsiCo)執行長英德拉.努伊(Indra Nooyi),將公司秉持的多項原則,整合成一個全盤觀點,例如食品飲料業必須轉型,以促進健康的改善。她也具備近距離觀察細節的能力,善於為現有各項業務分配預算。努伊確立了某些新角色(例如科學長〔chief science officer〕)和新機構(例如與中央研發部門連結的全球營養集團〔Global Nutrition Group〕),以協助原本採用分散式管理的百事可樂,同時從遠處採取全球觀點、從近處了解地方差異。

高效能的領導人,會鼓勵別人開拓自己的變焦範圍。舉例而言,寶僑和大多數從事消費者包裝產品業的公司一樣,十分倚重大規模抽樣調查市場研究,並透過抽象統計概念,來規畫發展領域,這也是一種遠焦模式。雖然寶僑領導人沒有忽視這些數據,但還是派遣員工到現場進行實地觀察,和各地家庭一起生活,以便就近觀察他們的需求和經驗。他們仔細觀察那些人家的每一項行為,過程中所作的詳細紀錄,最終影響了寶僑的投資決策。

鏡頭變焦功能不只是個隱喻,也可當作企業人才拓展智能的方法,方法包括善用地圖、比較照片、從各種有利位置探討問題,以及根據多種觀點的學習心得來設計一些行動計畫。IBM的「企業服務部隊」計畫(Corporation Service Corps),就把遠焦和近焦的情況都整合納入全球領導力培育計畫當中,將成員具有不同文化背景的團隊,派到他們不熟悉的地域,完成為期一個月的田野工作,團隊成員既可直接獲得在當地解決特殊問題的經驗,又能得到廣泛的跨國界、跨文化觀點。

善用變焦語言,可使員工從客觀角度討論各種觀點,並鼓勵大家將注意力轉移到不同層面。例如,「讓我們用近焦來觀察那個問題。」「讓我們把鏡頭拉向遠景。」根據變焦方式來查核工作,可促使員工不再過度從個人角度來看事情,並提醒他們拉升幾個層級,注意相關的各項原則,也能阻止他們以偏蓋全,鼓勵他們收集更多有憑有據、隨情況而改變的事實。人人都可提出適當的問題,將變焦原則應用到自己的工作上,例如可以自問,某項行動是否符合整體目標?是否有足夠的資訊支持,可繼續推動某個理論(見「你是否見樹不見林」、「你是否見林不見樹」)?

你是否見樹不見林?

近焦模式的跡象可幫你拉遠焦距的問題
細節太多,讓你招架不住這些事的背景是什麼?哪些事最重要?
你從個人的角度來看事情,先從「我的」角度思考現在要完成的較大目標是什麼?對別人會造成哪種風險?
你給別人一些好處,希望別人「看在我的份上照做」為什麼這項工作或任務值得支持?
你根據特殊情況開一些特例,或是達成特殊協議這些情況是否會再出現?可採用哪些政策或決策架構?
你會迅速接受一些突然出現、看起來不錯的事物這件事符合目標或目的嗎?將來可能還會出現哪些事物?
你把每種情況都看成特殊狀況是否還有其他類似的情況?把這些狀況歸入哪些類型或組別,是合理的?

你是否見林不見樹?

遠焦模式的跡象可幫你推近焦距的問題
你認為偏離計畫或模式的那些事件,都是不值得重視的小事這種偏離事件會挑戰既有的模式嗎?該如何了解這個偏離的情況?
你不太願意處理特殊問題,而偏好聚焦在整體的理論你的理論可為這個特殊問題,提供哪些行動建議?
你在決定採取某些行動前,一定會做全面分析,或是廣泛研究你是否有足夠的資訊,可繼續進行這件事?延誤的代價是什麼?
你總是遵行既定的重要路線是否有其他小路或捷徑可走?
你會不計人力成本,執行某項任務這種做法對必須執行該任務的人,會造成什麼影響?
你把每件事都劃分歸入幾個廣泛的類別哪些細節會造成事物的差異?哪些細節很重要?

應變大能力

變焦概念顯示,我們沒必要硬是把所有事物劃分成兩個極端,例如,個別特性或結構性、條件性或策略性、情緒性或脈絡性。重點是不要二選一,而要學習調整採取一連串的觀點。美國前總統比爾.柯林頓(Bill Clinton)的政治才華,就在於他能「體會你的痛苦」,又能依據歷史和國際背景來處理各個事件,在同一次對話或演說中,迅速調整焦距。這種應變能力,就是一流策略性思考的精髓。

調整焦距,可幫領導人在某些事件演變成危機前做出回應,也能協助他們在擁抱新機會的同時,秉持可建立長期永續經營制度的原則來繼續運作。領導人應創造變焦空間。

(譚家瑜譯自 “Zoom In, Zoom Out,” HBR, March 2011)



羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter

羅莎貝絲.肯特 哈佛商學院企管講座教授,專研策略、創新與領導。她的最新著作為《超級公司》(SuperCorp , Crown, 2009)。


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