最佳領導人都知道，何時該專注在細節上，而何時該放眼於大局。真正有大格局的領導人，儘管不會過分拘泥於小節，卻也不會輕忽「魔鬼就在細節裡」；他們更不會因為顧全小節，而喪失整體觀照，局限了自己。
2010年4月，英國石油公司（BP）設在墨西哥灣的一座鑽油平台意外爆炸，造成11人喪生，成為美國史上最嚴重的漏油事件。當時擔任該公司執行長的東尼．海沃德（Tony Hayward），只在意個人職涯可能受到的影響，似乎把全副心思，都放在這次事件對英國石油公司管理階層的影響，特別是對他本人的衝擊。事發後大約一星期，有人引述他在倫敦辦公室對其他主管說的話：「我們到底是做了什麼，才會遭遇這種事情？」儘管公關部門有協助他了解該如何應對，他卻在一個月後告訴記者：「我想恢復以前的生活。」
同年7月，海沃德被迫辭職。在此之前，他曾有多次機會認清大局的真實情況：該事件為墨西哥灣海域帶來人為災害，造成大眾恐慌。雖然英國石油公司派出大批工程師設法控制汙染範圍，海沃德卻無法拉高視野面對公眾，他似乎把這場危機視為個人的麻煩，而且一再把焦點放在小地方，例如，試圖將過錯轉嫁到供應商泛洋公司（Transocean）頭上，因為該公司負責操作爆炸的鑽油塔。他似乎把變焦鏡頭的按鈕，鎖定在距離最近的景物上。
蟲視與鳥瞰
領導人觀看世界的鏡頭，可提升他們做出高明策略性決策的能力，也可能阻礙這種能力，尤其在危機發生期間，更是如此。如果把鏡頭推近，可仔細觀察某些特定細節，但也可能因為距離太近，而看不出那些細節代表的意義。若將鏡頭拉遠，則可看到全景，但也可能錯過某些精巧微妙的細部。
數位相機上的變焦按鈕，使我們得以透過許多角度來檢視各種影像，也可成為很貼切的譬喻，用來比喻策略性思考的各種模式。有些人偏好從近距離看事情，有些人則傾向從遠處來看。「蟲視」（worm's eye）與「鳥瞰」（bird's eye）這兩種觀點，既有優點也有弊端，但都應該擺在各種有利的位置，而非固定的位置。領導人必須活用不同的觀點來看清全貌，高效能的領導人，有時會把鏡頭推近，有時會拉遠鏡頭。
這是過去25年多來，我觀察領導人如何擬定策略方向、與相關人士互動，以及回應意外事件後，得出的結論。我曾和數千位高階主管合作，並有系統地研究幾百家組織的創新、結盟、變革與轉型，進而了解到組織的結構、流程和文化，會如何指引領導人將目光推近或拉遠，也了解到領導人分析事情的遠近觀點，可能會成為既定立場，導致組織績效不彰。
變焦架構（zoom framework）可提供一個動態模式，協助現任及力爭上游的領導人擴大視野範圍，並建立一些條件以促成他人獲得成功。本文首先以對比方式，說明近焦和遠焦觀點衍生的行為及決策模式，接著，探討造成領導人陷入不當既定立場的組織結構與文化，最後我會提出一些構想，以協助領導人培養從各種遠近角度來觀察事物的能力。
近焦模式
把鏡頭推近，可清晰地聚焦在各種細節，鏡頭下的任何機會，看起來都很廣大且吸引人，但有些背景可能失焦。
我們姑且稱為「約翰．瓊斯」的一位執行長，執掌他父親創辦的中型連鎖零售公司，他主要是採用近焦模式來經營。這位典型的企業家，結合強迫推銷術和注重細節的零售技巧，成功地將分店從兩家擴充到三十家。他不斷搜尋新的重要展店地點、商品項目或網站情報。瓊斯大都透過私人關係，而非市場分析來發掘商機，對策略計畫和管理理論不屑一顧。舉例來說，他把一位備受敬重的銀行家從諮詢委員會除名，原因是他要求瓊斯提供條理分明、列出各項目標和時程的營運計畫，但瓊斯只想專心思考容易推行的具體營運構想。
過去十年來，多虧瓊斯擁有產業知識、廣闊人脈和敏銳直覺，因此採取近焦模式無往不利。但當經濟情勢轉壞，單靠良好的直覺是不夠的。家族成員和重要員工開始質疑他的決策，例如：他沒有擬定接班計畫，從來沒有為未來栽培人才；他的收購決策全憑個人喜好，或只是因為那位企業主打算出售資產，卻很少考慮要投入多少成本、收購行動是否恰當、是否有其他適合收購的對象等問題。他沒有建立一套宏觀理論，來判斷公司應追求哪些商機，也不了解產業整體情況。他這種近焦模式，限制了公司的成長前景。
奉行近焦模式的經理人，會追求眼前的利益，而且只考慮當下的個別情況做決策。他們往往偏好一對一的談話，不愛舉行團體會議，而且喜歡處理細節，想到什麼就做什麼。遇到問題時，他們會尋求速成解決的方法，而沒有退一步探討潛在原因、替代方案，或是長期解決方案。他們比較喜歡找熟人幫忙，而不是更廣泛地求教專家。在限制資訊流動、獎勵短期成就、禁止員工改變角色的組織中，這種傾向更嚴重。
近焦觀點往往出現在人際關係緊密、以人為主要資產的環境當中。一位我暫且稱為「山姆．李」的執行長，領導某家口碑甚佳的專業服務公司，該公司過去十年來維持漸進式的成長。在大家眼中，他是一位和藹可親的領導人。雖然他會跟外界相關人士討論經營策略，但最拿手的工作，還是處理細節。他喜歡在自己的辦公室裡，召集帶有俱樂部氣氛的討論會，而不喜歡在公開會議中討論問題。當別人向他提出個別請求時，他總是伸出援手（包括只給一次的優待）。換句話說，他喜歡製造特例，而非制定政策。因此，他和個別幕僚人員之間，有許多私人協議（例如，計畫外的預算分配、度假特權、年休期限、延長育兒假等）。
在外來威脅不多的景氣繁榮時期，這種私相授受的做法，或許還可以接受。然而，當他的任期即將結束之際，公司所處的環境競爭日益激烈，法規壓力愈來愈大，以致無法繼續把每種情況都當作特殊個案來處理。不按照既定政策行事的做法積習已久，但公司始終沒有質疑這些決策背後的合理性。資淺專業人員懷疑和擔心各種規章和公平性，卻沒有人處理，四處流傳著執行長偏心的耳語。組織的運作是基於個人之間的私相授受，彼此利益交換，而非根據原則來制定決策。於是，員工士氣和生產力下降，不僅破壞公司信譽，也更難吸引優秀人才。李退休後，繼任的執行長立即改採遠焦模式，並提出若干視野寬廣的優先策略。他擬定明確的正規政策，來取代非正式特例，然後舉辦大型會議，公開討論那些政策。
陷阱：以私害公
近焦模式的一個陷阱是，政策與制度是根據組織內部的政治來訂定。採取近焦觀點的人喜歡談論私生活，似乎認為這種透露私事的做法可拋磚引玉，結果把組織行動，變成建築在人際關係上的利益互換。他們往往拒絕改變現狀，因為這樣會破壞人際關係的平衡。有時候，他們私相授受的做法很管用，因為一般人對熟識對象的回應速度，會比他們對抽象訴求的回應來得快。不過，「看在我的份上」這種訴諸人情的手法，並非擬定企業決策的穩固基礎，也意味著員工無法輕易替代彼此的工作，因為人際關係被某些特定對象「把持」。此外，這麼做可能會讓個人凌駕於制度之上。
極度依賴個人直覺和私人協議，而缺乏宏觀視野或長期理念，其實是很危險的。經理人若是過度採用個人角度來看事情，也可能會不問事情真相，立刻自認遭到輕視。有一家科技公司的執行長，雖然是公認的傑出策略專家，但有時還是會用近焦模式來做決策。例如有家知名雜誌報導了他的事情，他覺得那些內容冒犯了他，公司便停止在這家雜誌刊登廣告。員工都拿這件事當成警訊，往後提供執行長不利的資訊時，務必非常謹慎。在另一個例子中，某位中階經理仔細閱讀電子郵件，想了解別人對待他的態度是否恰當，如果發現任何字句有對他不敬的意味，便立即大發牢騷。他注重個人地位而非信件內容，結果導致他錯失升遷到薪水較高的職位，由另一位較能掌握大局的經理獲得這個人人稱羨的升遷機會。
近焦模式會模糊事情的全貌，造成經理人疏忽某些重要問題，做決策時依據的是自己的身分和熟識的對象，而非更廣大的目標。
近焦模式也會造成維護自家地盤的現象，如果經理人使用含有地盤意味的語言，就表示掉進這個陷阱裡了。舉例來說，某部門財務長提到預算數字時，總是用第一人稱，例如「我手上有多少錢」，但其實那是部門的經費。其他高階主管一再要求他停止這類用語，他卻依然故我。
重視自我和反省自我是兩回事，兩者其實可能正好相反。反省自我是個學習過程，必須從較遠的距離來審視自己在大環境之中的行為。近焦觀點會讓總是只關注自己的習慣變本加厲，遠焦觀點才能讓你有自知之明。
遠焦模式
遠焦模式是做出觀照全局決策的要件。如果領導人從遠處觀察，即可在採取行動前，做好完整的布局。他們會把各個事件看成一般性模式的實例，而不是特殊狀況或個人事件，因此，會考量事情的背景，並強調原則。土耳其嘉朗堤銀行（Garanti Bank）在前執行長艾金．翁格（Akin Ongor）的領導下，從一家普通的土耳其銀行，搖身變成全球知名金融機構。他的做法是建立一些流程，汰換表現不佳的員工，讓優秀人才升等。翁格宣布裁員消息引發工會抗議，甚至遭到死亡恐嚇，但他並未把這些視為針對他個人的攻擊，也沒有陷入個人偏見的爭論，而是跟媒體接觸，以提升討論層次，讓大家知道銀行某些行動背後的原則。他透過遠焦模式，協助員工、大眾、政府官員，從經濟轉型期的角度來理解這些裁員行動，讓他們了解，裁員可拯救一家重要金融機構，以便為將來創造更多工作。示威活動因而終止，翁格也得以繼續領導該銀行順利完成改革。
遠焦模式可幫助領導人認清全局，聚焦在更大的原則。以寶僑公司（P＆G）執行長羅伯．麥唐諾（Robert McDonald）為例，他從基層一路攀升到高位，領導這家文化悠久的多國籍上市公司。在為現階段追求獲利之際，他仍不斷詢問，哪些做法可支持公司永續經營，並保護企業價值觀不受破壞。他既能通盤了解不同的地理環境和業務領域，也能欣賞文化差異。他雖然人緣極佳，卻能就事論事，並經常告訴員工，他是這家公司的管理者，必須設法讓組織在他卸任之後仍能繼續繁榮發展。
陷阱：看遠不看近
遠焦模式固然適合高階領導人採行，但也存在某些陷阱。首先，重要利害關係人可能會希望先看到立即的結果，並了解相關細節，然後才願意支持長期性的全盤策略。因此，宏偉的願景，必須搭配提出一些證實可行的小成果。其次，喜歡遵從遠焦模式的領導人，可能會因為太過高瞻遠矚，而看不見新的競爭威脅和機會（諷刺的是，這也是依循近焦模式的領導人會遭遇的危險），或是沒有注意到一些彼此競爭的理論，而這些理論較能說明新興的發展方向。他們從遠距離檢視各種可能的途徑，因此也許會忽視在某個前景看好的路徑採取行動的機會。如果遠焦觀點讓現有道路的路況看來很順暢，領導人可能不會改走小路繞過車潮。
如果完全聚焦在宏觀理論上，會把某些新狀況，看成不值一顧的小事。領導人並不了解，整體情況或許會受到一連串可能生變的環境條件所影響。不過，有時候新狀況代表一個訊號，預告即將來臨的初期變化。電影「社群網戰」（The Social Network）虛構呈現了一個具象徵意義的事件：溫克沃斯（Winklevoss）這對兄弟，邀請同學馬克．祖克伯（Mark Zuckerberg）為他們的網路事業效力，祖克伯卻自行創辦社群網站「臉書」（Facebook），這對兄弟為此事耿耿於懷，於是和他們的大學校長見面會商，電影中的校長影射當時的哈佛大學校長羅倫斯．桑默斯（Lawrence Summers）。電影中的校長認為，臉書只不過是另一個由大學生創辦的事業，並告訴兩兄弟忘掉這件事另起爐灶，不要為這種小事跑來浪費他的時間。無論這是否為電影虛構情節，現實生活中的那位校長，只專注在重要的長程計畫和目標，持續從宏觀的視角來看待學校發展，而不在乎人際互動，最終導致他失去人心，也失去校長職位。
有時候，領導人需要接受一點刺激，才會留意到足以撼動他們所持理論的那些細節。以我暫且稱為「賀曼．傅萊」的那位執行長為例，他經營一家科學研究公司，打算將基因工程，運用到某個持續成長的產品線上。傅萊先前已透過一些突破性的創新，使某個部門成為全球矚目的焦點，他也因此成為外界公認的精明策略家和全盤思考者。不過，當他聽說歐洲方面頻頻抱怨基因改造的成分時，一開始只把這些狀況看成地方問題，不必仔細檢視或回應。後來有人告訴他，一位英國客戶因為這個議題而承受相當大的壓力，這才引起他的注意，但他還是不夠關注，依然表示那是小問題，沒有花心思進一步深入研究。等到他接受別人勸說而開始收集更多相關細節時，公司已遭到全球性的強烈反彈，並喪失了先機，無法在抗議活動爆發前預先安撫顧客，並說明公司立場。
偏好採取遠焦模式的領導人，會令人感覺疏遠而冷漠。美國總統巴拉克．歐巴馬（Barack Obama）在競選期間，曾有過許多激勵人心的演說，並進行街頭層級的動員活動，但上任後面臨了一些嚴重的全國危機。他從遠焦觀點提出一些政策，來因應金融危機之類的重大制度問題，他的顧問群認為那些政策可以阻止情況惡化。但批評者表示，他無法說服美國人民相信，他有處理老百姓的問題。歐巴馬的支持者辯稱，他的行動是以凱因斯學說為本，要經過較長的時間才能顯出優點，但經濟學大師約翰．梅納德．凱因斯（John Maynard Keynes）本人曾說，長期來看，我們到最後都死了。持續把鏡頭鎖定在最遠的焦距，會產生一個問題：攝取到的畫面，看起來是靜態的，而且只能看到幾條可行途徑。舉例來說，鏡頭裡呈現的影像，可能會讓人以為，只有透過聯邦準備理事會和大銀行，才能解決所有的經濟問題。如果把鏡頭推近，並抱著為社區和家庭著想的態度來瞄準觀察現況，或許可幫助歐巴馬與民眾溝通，讓大家了解，他正在尋求可直接讓更多民眾受惠的替代方案，例如，在地方銀行增加對小型企業的貸款。然而，儘管歐巴馬締造了許多成就，他的民調支持率卻直線下滑，他所屬的民主黨也在2010年的期中選舉當中慘敗。
不知變通嘗惡果
無法調整焦距會招致惡果。我們已經知道，如果鏡頭卡在近焦或遠焦的任何一端，而無法調到另一端，以取得不同的觀點，就會出現問題。
其中一個問題是，有沒有可能創造可平衡近焦與遠焦模式的團隊。這點或許辦得到，但如果大家無法調整並用蟲視和鳥瞰角度，往往就會各說各話，無法真正溝通。採取近焦模式的人，想回頭探討詳細的具體情況，為相關細節爭論不休，讓那些想知道各種模式和某個策略的人備感挫折。採取遠焦模式的人，可能會讓人覺得他們偏重理論、不切實際，或是發現他們提出的整體架構和原則，那些採取近焦模式的人無法理解。領導人若無法調整自己慣用的觀點，就無法做出良好的決策。
過度執著於某一種方向，會引發「過度訓練失能症」（trained incapacity）。這是社會理論家托斯坦．韋伯倫（Thorstein Veblen）提出的概念，意指不論人們天生具備哪些潛能，如果花太多時間，處理只運用部分個人技能的工作，就會導致其他技能退化。難以平衡近焦與遠焦觀點的事實，或許可用來解釋歐洲工商管理學院（INSEAD）教授荷蜜妮亞．伊巴拉（Herminia Ibarra）發現的男、女經理人差異。她發現，在「21世紀」領導力表現的各個項目當中，除了「勾勒願景」之外，女性經理人在所有其他項目的得分都很高，例如建立人脈、協同合作、團隊工作。建立人脈要靠近焦觀點。願景則需要遠焦觀點。這可能來自一個有害的刻板觀念：應託付男性負責觀照全局的決策，而指派女性擔任管理日常工作的任務。日常工作的性質需要近焦觀點，如此才能注意到細節，每次只專注在一個孩子或一位主管身上。那些必須依靠迎合掌權者的個性和喜好，來決定個人命運的經理人，也必須採取近焦觀點。這種以性別分工的傳統做法，鼓勵男性運用遠焦模式、女性採用近焦模式，雙方較少有機會採用不同的觀點來看事情。
適時調整焦距
最佳領導人會把變焦按鈕調近，也會調遠。遇到危機時，他們會處理眼前的狀況，同時尋求結構性的解決方案。他們會把鏡頭推近，以便看清問題，也會把鏡頭拉遠，以便搜尋類似情況、根本原因，以及有助於預防危機重現的原則或政策。
製藥業巨擘諾華藥廠（Novartis）董事長兼執行長丹尼爾．韋斯拉（Daniel Vasela），是受過專業訓練的精神科醫師，可從近焦觀點看出周遭人士的情緒狀態。他也是策略專家，對產業的變化自有一套看法，並根據那套看法來進行資產分割、企業收購、組織重整。他既強調個人價值觀，也重視全球趨勢。百事可樂公司（PepsiCo）執行長英德拉．努伊（Indra Nooyi），將公司秉持的多項原則，整合成一個全盤觀點，例如食品飲料業必須轉型，以促進健康的改善。她也具備近距離觀察細節的能力，善於為現有各項業務分配預算。努伊確立了某些新角色（例如科學長〔chief science officer〕）和新機構（例如與中央研發部門連結的全球營養集團〔Global Nutrition Group〕），以協助原本採用分散式管理的百事可樂，同時從遠處採取全球觀點、從近處了解地方差異。
高效能的領導人，會鼓勵別人開拓自己的變焦範圍。舉例而言，寶僑和大多數從事消費者包裝產品業的公司一樣，十分倚重大規模抽樣調查市場研究，並透過抽象統計概念，來規畫發展領域，這也是一種遠焦模式。雖然寶僑領導人沒有忽視這些數據，但還是派遣員工到現場進行實地觀察，和各地家庭一起生活，以便就近觀察他們的需求和經驗。他們仔細觀察那些人家的每一項行為，過程中所作的詳細紀錄，最終影響了寶僑的投資決策。
鏡頭變焦功能不只是個隱喻，也可當作企業人才拓展智能的方法，方法包括善用地圖、比較照片、從各種有利位置探討問題，以及根據多種觀點的學習心得來設計一些行動計畫。IBM的「企業服務部隊」計畫（Corporation Service Corps），就把遠焦和近焦的情況都整合納入全球領導力培育計畫當中，將成員具有不同文化背景的團隊，派到他們不熟悉的地域，完成為期一個月的田野工作，團隊成員既可直接獲得在當地解決特殊問題的經驗，又能得到廣泛的跨國界、跨文化觀點。
善用變焦語言，可使員工從客觀角度討論各種觀點，並鼓勵大家將注意力轉移到不同層面。例如，「讓我們用近焦來觀察那個問題。」「讓我們把鏡頭拉向遠景。」根據變焦方式來查核工作，可促使員工不再過度從個人角度來看事情，並提醒他們拉升幾個層級，注意相關的各項原則，也能阻止他們以偏蓋全，鼓勵他們收集更多有憑有據、隨情況而改變的事實。人人都可提出適當的問題，將變焦原則應用到自己的工作上，例如可以自問，某項行動是否符合整體目標？是否有足夠的資訊支持，可繼續推動某個理論（見「你是否見樹不見林」、「你是否見林不見樹」）？
你是否見樹不見林？
近焦模式的跡象 可幫你拉遠焦距的問題 細節太多，讓你招架不住 這些事的背景是什麼？哪些事最重要？ 你從個人的角度來看事情，先從「我的」角度思考 現在要完成的較大目標是什麼？對別人會造成哪種風險？ 你給別人一些好處，希望別人「看在我的份上照做」 為什麼這項工作或任務值得支持？ 你根據特殊情況開一些特例，或是達成特殊協議 這些情況是否會再出現？可採用哪些政策或決策架構？ 你會迅速接受一些突然出現、看起來不錯的事物 這件事符合目標或目的嗎？將來可能還會出現哪些事物？ 你把每種情況都看成特殊狀況 是否還有其他類似的情況？把這些狀況歸入哪些類型或組別，是合理的？ 你是否見林不見樹？
遠焦模式的跡象 可幫你推近焦距的問題 你認為偏離計畫或模式的那些事件，都是不值得重視的小事 這種偏離事件會挑戰既有的模式嗎？該如何了解這個偏離的情況？ 你不太願意處理特殊問題，而偏好聚焦在整體的理論 你的理論可為這個特殊問題，提供哪些行動建議？ 你在決定採取某些行動前，一定會做全面分析，或是廣泛研究 你是否有足夠的資訊，可繼續進行這件事？延誤的代價是什麼？ 你總是遵行既定的重要路線 是否有其他小路或捷徑可走？ 你會不計人力成本，執行某項任務 這種做法對必須執行該任務的人，會造成什麼影響？ 你把每件事都劃分歸入幾個廣泛的類別 哪些細節會造成事物的差異？哪些細節很重要？
應變大能力
變焦概念顯示，我們沒必要硬是把所有事物劃分成兩個極端，例如，個別特性或結構性、條件性或策略性、情緒性或脈絡性。重點是不要二選一，而要學習調整採取一連串的觀點。美國前總統比爾．柯林頓（Bill Clinton）的政治才華，就在於他能「體會你的痛苦」，又能依據歷史和國際背景來處理各個事件，在同一次對話或演說中，迅速調整焦距。這種應變能力，就是一流策略性思考的精髓。
調整焦距，可幫領導人在某些事件演變成危機前做出回應，也能協助他們在擁抱新機會的同時，秉持可建立長期永續經營制度的原則來繼續運作。領導人應創造變焦空間。
（譚家瑜譯自 “Zoom In, Zoom Out,” HBR, March 2011）
