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好主管再進化

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2011年2月號

別擋住自己的前途

Stop Holding Yourself Back
安妮.莫里斯 Anne Morriss , 羅賓.艾利 Robin J. Ely , 法蘭西絲.傅瑞 Frances X. Frei
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  • "別擋住自己的前途"

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很多具備領導潛力的人,往往在不自覺的情況下,出現五種不該有的行為,以致阻斷自己升任領導階層的青雲路。本文指出,不管你多麼有潛力,唯有徹底改掉上述這些舊習,你的領導力才能完全發揮,也才有更上層樓的機會。

從世界最貧窮的社區,到最大企業的高階主管辦公室,凡是擁有旺盛企圖心的人才,都必須努力面對一項基本挑戰:如何獲得管理和領導上的優勢與見解。過去十幾年來,我們從三個角度切入,研究這些人才遭遇到哪些障礙。羅賓的研究重點是族群、性別、領導力;法蘭西絲聚焦在高階主管教練課程;安妮專事發掘世界各地的社會創業家。

我們研究了數百位在公、民營企業,以及非營利部門任職的人才,他們從事的行業橫跨三十多種領域,工作地區分布在五十多個開發程度不一的國家。結果顯示,在形形色色的研究對象中,出現了一個很明顯的行為模式:無論他們屬於創業型、激勵型,或是行動派,都會在無意間妨礙自己成為傑出領導人,因而導致許多公司無法善用人才,員工個人的發展機會也受到限制。

為什麼會發生這種現象?我們找到五個主要的障礙。

障礙1:過分強調個人目標

真正具備領導力的人,別人在你面前都會展現更好的績效,即使你不在場,這種影響力仍會持續存在。這並不表示領導人沒有私心,他們還是會有個人目標:建立重要地位、專業身分,以及擬定退休計畫等。但如果只追求這些目標,就會形成自我保護、自我推銷的傾向,兩者都無法助人登峰造極。

我們研究的一位領導人,在長期管理過幾家軟體公司後,就陷入這種惡習而不自知。卓依(Troy)是一位有衝勁、肯負責的主管,深受過去幾位老闆的器重。但他現在管理的服務部門,卻頻頻聽到顧客抱怨的聲音,而他竟然聲稱,這都是產品研發部門的錯,因為他們養了一批「庸才」,害他的團隊不得不替某個劣等產品收拾爛攤子。

公司營運長不認同卓依,並暗示他的工作可能因此朝不保夕:畢竟,顧客抱怨愈來愈多,他卻坐視不管。為了改善自己的處境,卓依開始一一尋求高層同仁的支持,並要求他們針對自己的表現提供意見。這個被他稱為「各個擊破」的策略,果真收到某些功效。不過,雖然高層主管看出他有改善的誠意,客服問題卻每況愈下,有些顧客甚至在某些有影響力的部落格上抨擊公司,要求退費的聲浪也不斷傳來。卓依愈想努力保住職位,工作負荷愈顯吃重。

後來,一名客服人員請卓依協助,解決與產品研發團隊日益升高的衝突,他終於有機會突破領導障礙。這名客服人員的無助,刺激卓依改變想法,不再擔憂自己的工作不保,轉而致力解決兩個部門的歧見。他主持一連串跨團隊會議,確保雙方都覺得自己的意見獲得重視。兩個團隊在舉行第三次會議時,透過腦力激盪,來思考如何攜手解決客服問題,最後得出一個結論:改進軟體設計,並協助顧客學習更容易上手的使用技巧。卓依和其他績效卓著的領導人一樣,將注意力從保護自我,轉移到支持團隊成員、保證讓顧客滿意。幾週後,儘管公司尚未替產品升級,顧客要求退費的情況卻減少了。

決心把注意力放在別人身上,似乎是個危險的做法,會迫使你不再關心個人福利、停止搜尋可能脅迫自己的人。規避風險是我們與生俱來的自我保護機制,然而擔心個人安危,往往會破壞我們的影響力。不過,所有勇於突破的領導人,都懂得設法控制保護自我的本能。大多數人一旦將個人需求與恐懼置之度外,都會意外找到工作活力和意義。以他人利益為優先,或許是新進領導人最大的挑戰,尤其是對女性和少數族群而言,更是如此。因為他們所處的環境似乎處處與自己作對(通常的確如此),常常被迫要維護自身利益。當社會上普遍存在先入為主的觀念,對你的領導能力表示懷疑,你勢必得投入大量精力,不斷證明那些態度是錯的。

雖然我們不敢低估這種挑戰的重要性,但如果你立志成為領導人,無論你是誰,我們對你只有一個忠告:先忘掉自我,致力於改善別人或團隊整體的表現,然後再取得邁向成功的技巧與資源。

障礙2:只重自己的形象

另一個常見的領導障礙,是因過度在意個人形象(也就是你心目中的理想形象)而分心。做任何事都考慮到個人形象,會使你消耗大量精力,只能把少數剩餘精力,放在重要領導工作上。

此外,這種行為還會付出某些較不易察覺的代價。如果你只顧雕琢個人外在的形象,把全副心力都投入這件事,往往會破壞工作績效。舉例來說,渴望建立聰明的形象,會妨礙你學習和冒險。希望擁有討喜的形象,會阻礙你提出尖銳的問題,或是挑戰現行的規範。企圖塑造果斷的形象,會使你聽不見重要的回饋意見。

我們的女性受訪者安妮塔(Anita),是一家大型零售公司的副總裁,負責某區域的業績。她創造的對外形象,是強悍果決、善於分析。這種形象固然是她平步青雲的利器,卻讓她缺少了另一個領導要件:人情味。

安妮塔認為,光憑直覺行事,表示不愛動腦。她最著名的口頭禪,就是「拿數據給我看」。當一些賣場分析指出,那些賣場長期雇用的一些員工,沒有為公司創造太多優勢,安妮塔立即要求幾位分店經理,用低薪兼職人員取代經驗老到的售貨員。這項措施雖然減少了薪資成本,卻嚴重損害公司文化,以及分店客服品質,而賣場的分析資料,無法馬上顯現這種結果。

那些分店經理試圖向安妮塔表達挫折,但雙方的溝通情況一直很糟。她一聽見對方提出沒有數據支持的問題,就加以反駁,並草率下了個結論:這些經理只是害怕改變罷了。於是,經理們接二連三遞出辭呈。安妮塔和許多領導人一樣,認為她可以堅持己見,也可以將心比心,但絕不可能兩者兼顧。她無法接受同仁,尤其是部屬的意見,也不願大張旗鼓修正自己的做法,免得丟人現眼,結果卻因此失去了幾位優秀的經理。

然而,當她發現經理流動率高達50%,便決心採取行動。後來,她在參加主管教育課程的訓練活動中得到啟發,並想起她曾加入幾個成員合作無間的團隊。接著,她找那些成員談話,試圖發掘大家樂於合作的原因。最後,高中排球教練的忠告點醒了她:「如果希望員工關心妳的想法,就要先讓他們知道,妳也關心他們的想法。」幾天後,安妮塔主動聯絡一位已經離職的女性經理,這位經理有十年的零售業經驗,了解如何有效地經營零售店面。安妮塔懇請對方回來,協助她彌補公司遭受的損害,雙方的合作關係,成為安妮塔的職涯轉捩點。

這種經歷並不罕見,雄心萬丈的主管在領導過程的某個階段,必須選擇要維護形象,還是發揮影響力;要擺出大權在握的樣子,還是授權給人。講白一點,就是選擇要當個虛有其表的領導人,還是成為名實相符的領導人。

障礙3:把對手變敵人

領導人採取的行動中對自己最不利的,就是把意見相左的對手,變成勢不兩立的敵人。曲解別人的用意,是一般人遇到衝突時常有的反應,卻會讓領導人付出昂貴的代價。這種行為會使你無法認清現實,難以發揮真正的影響力。如果你讓別人出醜,自己也可能顏面盡失。

以莎拉(Sarah)為例,她是某跨國醫療器材公司的營運長,專精於整合公司收購的企業,而且表現不凡。但她很容易因某些同事「無能」而沮喪,那些同事也包括財務長麥克斯(Max)在內。莎拉瞧不起他的能力,認為他早已江郎才盡,之所以還能保住職位,是因為懂得奉承其他高階領導人,尤其是執行長。於是,她開始嫌棄麥克斯的一切,包括他的嗓音、可笑的袖扣配件,還有山羊鬍。

後來,莎拉和麥克斯聯袂搭機,從倫敦飛往美軍基地出差,從此改變了她對麥克斯的評斷,並了解到他雖然表面上很會逢迎長官,其實是擔心投資人與高層主管不再信任執行長。飛機落地後,莎拉與麥克共同擬妥一份詳盡的計畫,以便更有效地呈現執行長是值得信賴的。不僅如此,雙方還一起研究如何開拓亞洲的商機。重點是,這次交談讓莎拉領悟到,她這麼快就討厭一個人,讓她錯失不少和某位重要同事合作的良機。

莎拉是因環境因素才有機會從人性化的角度來了解麥克斯,但我們建議領導人採取更積極的做法,認真觀察你自己如何跟與你唱反調的同仁互動。你應該了解,這些同僚其實都是優秀的人才,甚至可能成為你的盟友。

障礙4:單打獨鬥

大多數人選擇不擔任領導職,往往都是基於很好的理由,因為這條路本來就不安全,往往會帶來改變而非舒適。前文提到的軟體客服部經理卓依,就覺得嘗試採取嶄新的處事風格,會讓他提心吊膽。不過,他終於學會克服恐懼,而他運用的方法,是依賴某些親友提供的建議與支持,他稱這些人為「顧問團」。

卓依原本只關心個人職涯,後來改變作風,協助同事成功達成工作目標。在這個過程中,他的顧問團扮演著關鍵角色。他失眠了幾夜後,決定為親友辦個非正式晚宴,受邀者包括一個姊姊、兩位大學好友,還有他最近參加鐵人三項競賽認識的一位軟體創業家。他一向十分看重這些人的意見,大家享用開胃菜的時候,卓依暫時拋開面子,說出自己的問題,請大家提供建言。

拉吉(Raj)是卓依在鐵人三項競賽中認識的新朋友,他給卓依的忠告是,別再那麼擔心自己的工作,應設法打破組織內部各自為政的小圈圈,因為這些小圈圈造成他工作不順利,也威脅到公司的生存。卓依起先難以接受友人的建議,但第二天便決定依照他所謂「拉吉的行動方案」,來改變自己的行為。他在自己的軟體客服部內部,以及客服部與產品研發部之間,都建立了合作的文化,這種文化成為公司其他部門的楷模。到現在,卓依每個月仍按例舉行晚宴,繼續和親友「顧問團」討論問題,並聽取他們的意見。

我們也從其他高效能領導人的口裡,聽到類似的故事。他們幾乎都找到一個陣容堅強的顧問團,提供意見、支持與信心。你的顧問團成員,可能包含家人、同事、朋友、導師、配偶、伙伴等。你不妨現在就做個小測驗,問自己:每當你與那些顧問團在一起的時候,你是否就會展現內在的領導特質?你應該找幾個對你的領導欲和領導力有信心的人,好好愛護他們,至少定期和他們共聚一堂,把酒言歡。

障礙5:缺乏主動精神

耐心,就跟規避風險一樣,都是人類經演化而來的寶貴天賦,也是人類能保持自律和希望的重要原因。耐心可幫助我們挖掘問題根源,也可防止我們在考駕照時撞傷別人。

不過,太沈得住氣,可能對前途看好的領導人不利。耐心會逐步削弱我們的領導潛力,說服我們保持低調,努力不懈,等著別人發現我們努力的成果,然後好好犒賞我們,送給我們更大的頭銜,以及正式的職權。這種態度會遇到的問題是,一個健全的組織,只會獎勵主動領導的人。雖然權力總是伴隨著影響力,但兩者的關係,往往和我們想像中不一樣。比較常見的狀況是,先發揮影響力,才能獲得權勢,而非先有權力,才有影響力。我們研究的大多數傑出領導人,都不會等到取得正式許可後,才進行改變。雖然,他們最後都爬上了高位,但在此之前,他們就已展現領導力。他們藉由各種方式來運用手中非正式的權力。

強恩(Jon)原是一名私人健身教練,在某次授課期間,決定要扮演領導角色。那天早上,他在協助一位產後婦女減重時,腦海裡不斷想起他認識的一名青少年,生怕那孩子可能已加入某個幫派。他為這名女性客戶計數時,體認到自己想改變生活,做件不一樣的事。

當天晚上,他大致勾勒出未來的願景。他知道,舉重運動會吸引可能加入幫派的年輕人,於是決定展開一項計畫,為年輕人提供增強體力、學習獨立、融入社群的機會,同時協助他們建立自信。兩年後,市區舉重協會(InnerCity Weightlifting)在東波士頓區(East Boston)訓練了一百多位青少年。協會附設的體育館,成為市內少數幾個可讓對立幫派份子和平共處的場所之一。現在,強恩準備把這個概念推廣到其他城市。

強恩轉換跑道的決定不合乎常理,至少從外人的觀點看來是這樣。他年紀還輕,又沒有推動青少年培育計畫的經驗,而且在成長過程中,也甚少接觸都會生活。朋友和家人都以為他瘋了,否則不會放棄收入豐厚的私人教練工作,跑去追求他們眼中的白日夢。但強恩性子很急,不願等到自己有了經驗、找到正當理由後再採取行動,而是不顧一切勇往直前。該計畫的早期成果,為他帶來很大的影響力,吸引了許多學生、學校、家長和基金贊助人。

強恩的故事,給每個抱負遠大的領導人一個啟示:開始做就對了。

期許未來領導人

我們和你分享研究成果,並教你避免阻礙了自己的進步,是因為一個相當自私的理由,希望我們生活的世界,能讓你充分運用個人才華,去解決最重要的問題,也希望我們的下一代,是在這樣的世界成長。你該學習分辨並克服自己設下的領導障礙,別人也需要你站上第一線,為大家建立更完善的組織。



安妮.莫里斯 Anne Morriss

安妮.莫里斯(amorriss@concire.com) 康賽爾領導力研究顧問公司(Concire Leadership Institute)總經理,該公司專精於協助領導人嶄露頭角、掃除工作績效障礙。


羅賓.艾利 Robin J. Ely

羅賓.艾利(rely@hbs.edu) 哈佛商學院企業管理教授。


法蘭西絲.傅瑞 Frances X. Frei

法蘭西絲.傅萊(ffrei@hbs.edu) 哈佛商學院客服管理教授。


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