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好主管再進化

好主管再進化

2011年2月號

領導力成績單

Are You A Good Boss—Or a Great One?
琳達.希爾 Linda A. Hill , 坎特.林內貝克 Kent Lineback
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你是「好」主管,還是「更好」的主管?低估挑戰或缺乏轉型動力,自然當不了好主管。但兢兢業業的好主管,又要如何更進一步,才能更傑出?本文指出,想成為不斷成長進步的領導人,就該以幾個關鍵問題來考驗自己。

傑森心中的疑惑揮之不去,這位經驗豐富的主管在夜裡輾轉難眠,為自己剛接掌不久的新職位而苦惱。他在一家大型媒體集團任職,過去五年多來,他在波士頓領導一個小團隊,開發出兩個系列非常成功的工程教科書。傑森打響名號,成為優秀的產品開發主管,後來被公司調到倫敦,領導一家剛成立的線上技術教學公司。

回想這個星期一早上,傑森抵達倫敦的新辦公室,精神抖擻,信心滿滿。然而到了週末時,他已開始懷疑自己是否能應付這個挑戰。他先前領導的團隊成員,原本就有共事經驗,雖然需要有人主持協調工作,但主管不必密切地監督他們。那個團隊當然遭遇過問題,但和新工作的問題相比,只能說是小巫見大巫。新團隊的幾位主要成員,彼此幾乎不相往來。傑森非常需要集團旗下其他出版單位的資源與合作,但對方都將他的新團隊視為競爭對手,滿懷敵意。他當初設定的目標,如今看來是不可能的任務,幾個初期的重要階段性目標都無法達成;和另一家機構的合作計畫雖然非常重要,卻發生嚴重的問題,而且恐怕已無法挽回。更糟的是,傑森遠在紐約的上司根本幫不上忙。每回傑森報告自己遭遇的困難,他多半都會說:「我派你到倫敦就是要解決這些問題。」到了星期五的時候,傑森已經開始擔心,自己到底能不能滿足上司的期望。

看到傑森的心情,讀者會不會覺得似曾相識?有些主管雖然管理經驗豐富,還是不免像傑森一樣,陷入懷疑,甚至恐懼之中。各式各樣的因素都可能是禍首:你負責的計畫進展不如預期、部屬拿不出應有的表現、部屬私下抱怨你的領導統御有問題。在你像傑森一樣接任艱鉅的新工作前,一直以為自己對主管工作勝任愉快。如今,在上司眼中,你的表現只是差強人意。甚至有那麼一天,你會發現自己不再成長與進步,只是原地踏步。

大部分不再自我要求

主管該如何做才能成長與進步,是我們多年來研究、思考,以及親身經歷的問題。本文作者之一的希爾擔任大學教授,與全球各地的高潛力人才、企管碩士班學生和企業高階主管合作,她遇到的許多人,都想要對自己的組織有所貢獻,開創能實現抱負的事業。另一位作者林內貝克則擔任高階主管,與多家公、私立機構的各階層主管合作。我們觀察到一個簡單但令人困惑的現象:大部分主管發展到一定的水準之後,就會停滯下來,無法充分發揮潛力,來滿足各方期待。

我們和很多同事談過這個問題,他們也都觀察到類似現象:一般來說,組織會有少數幾位優秀的主管、一些能幹的主管、一大群平庸的主管、一些差勁的主管、一些很糟糕的主管。絕大部分曾與我們共事的人,都是良善、聰明、幹練的。其中有許多人做出一番事業,實現自己的雄心,但也有許多人半途而廢,無法徹底發揮潛能,為什麼?因為他們不再自我要求。

主管除非是受到重大打擊,否則很少會捫心自問:「我到底表現得有多好?」「我必須表現得更好嗎?」你上一次問自己這個問題是什麼時候?從優秀到糟糕的主管,你屬於哪個等級?

剛接下新任務的主管,通常願意接受變化。而且較有才能與雄心的主管,還會選擇較具挑戰性的延伸性任務(stretch assignment),知道自己在一開始就可學到許多東西。然而,隨著新工作逐漸上軌道,主管不必再擔心出師不利,他們會愈來愈自滿。每個組織都有一套運作方式,包括既定政策、標準做法,以及「按年資升遷」、「避免衝突」之類的不成文慣例。主管一旦熟悉這套運作方式,往往就會利用這些方式得過且過,這是最低層次的「管理」。

另一個負面因素,則是大部分組織對主管的支援微乎其微,很少要求資歷較深的主管更加精進,多半只重視主管的短期成效,然而這類成效,未必能反映真正的管理技巧。

我們的經驗顯示,阻礙主管進步的罪魁禍首,既不是主管本身的自滿,也不是組織的失策,而是主管欠缺應有的認知。我們在詢問許多主管時發現,他們會停止成長與進步,只是因為不知道該怎麼做。

了解成為優秀主管的條件嗎?

主管很容易低估自己需要多少時間和努力,才能不斷成長與進步。成為優秀主管,是一段漫長而困難的學習、改變的歷程,主要動力源自個人經驗。你需要的時間和努力實在太可觀,因此可將成長與進步的過程,當成歷時多年的一段漫長旅程。

這段旅程最辛苦的地方,在於其中的心得教訓無法由他人傳授,必須自行學習。領導統御就是要把自己當成工具,在組織中完成工作,因此,這是一段自我發展的歷程。沒有祕訣可言,捷徑極少,每位主管都必須根據自己擔任上司的經驗來學習。如果無法掌握這趟旅程的本質,你很可能就會半途而廢、放棄希望,並且告訴自己:「我做不到。」或者「我已經夠好了。」

了解自己追求的目標嗎?

我們都知道,主管平日的工作往往頭緒繁雜、零碎片斷,甚至是很混亂。而且隨著工作與組織日益複雜多變,情況只會愈來愈嚴重。因此,主管在應付日常工作之餘,哪裡還有餘力追求更遠大的目標?

為了因應日常工作混亂的狀況,主管必須清楚體認事情的輕重緩急,以及自身與團隊的未來目標。主管也必須建立一個心智模式(mental model),超越混亂紛雜,讓紛至沓來的事務在其中找到該有的定位。這種思考方式,來自一個簡單明瞭的定義:所謂的管理,就是對一群人的工作表現負責。

定義雖然簡單明瞭,實際運用卻相當困難,因為管理在定義上是一種責任,在執行上靠的卻是發揮影響力。主管不但要影響部屬的行為,還必須影響行為背後的思考與感受。主管要如何做到?

要回答這個問題,你必須先從面面俱到的整合觀點,來思考自己的主管工作。我們根據管理實務的研究、自己的觀察經驗、對主管易犯錯誤的了解,提出可供主管依循的三項準則:自我管理、人脈管理、團隊管理。

這是管理唯一的定義嗎?當然不是。然而,這三項準則清楚、直接,而且最重要的,是把焦點放在主管責無旁貸的實質工作上。在一般人心目中,管理工作只限於「團隊管理」,然而,在今天,這三項準則都是成功的重要條件,涵蓋可讓高效能主管對部屬發揮影響力的重要做法。主管展開成長與進步旅程的目的,就是要熟練運用這三項準則。

準則1:自我管理

管理工作從主管自身開始,因為你的人格特質、想法與感受、行為背後的信念與價值觀,尤其是你的人際互動方式,都對你必須影響的人非常重要。這些人每天都會密切關注你和他們的互動、你的一言一行,來了解你的意圖。他們會問自己:「我能信任這個人嗎?」他們工作努力的程度、向心力高低、接受你影響的意願,大部分取決於他們在你身上看到的特質。他們的觀感,將解答每個主管都必須自問的問題:我能不能影響他人,創造良好的成果?

人際關係最能凸顯主管的人格特質,尤其是主管與部屬之間的關係。這類重要的關係,很容易發生問題。但優秀的主管擁有自我覺察與管理能力,因此可以妥善處理這類關係。

荷西是一家大型耐久財製造商的行銷部門領導人,他告訴我們他有兩位主管,非常努力想帶領團隊達成目標,但都不太成功,而且人際關係問題叢生。其中一位無法坦然面對自己的主管地位,甚至很討厭別人以主管來稱呼他。他希望博取部屬的好感,因此想要與部屬建立密切的個人關係,他會說「因為我們倆是朋友,所以你就照我所說的去做吧」之類的話。這種做法剛開始效果不錯,但後來難以為繼,因為他必須拒絕一位「朋友」的升遷要求,否決另一個「朋友」的獎金。這些人自然覺得遭到背棄,不滿情緒逐漸發酵,連帶影響到團隊中每個成員的情緒。

另一位主管正好相反,她一切公事公辦,從不和部屬閒話家常,也無意建立私人關係。她只在乎工作成果,認為自己之所以被任命為主管,就是因為自己知道該做哪些事,部屬則應該奉命行事。不難想見,她最常釋出的訊息就是:「我是主管,我怎麼說你就怎麼做。」她的確成效良好,然而問題是她留不住人才。

如果博取好感(我們是朋友),和製造恐懼(我是主管),都無法影響別人以創造良好成效,那麼該如何做呢?答案是要靠部屬對主管的信賴。這份信賴感有兩個要素:部屬相信你的能力(你知道該做什麼、該怎麼做),相信你的人格(你的動機純正,而且期望部屬表現優異)。

其實除了脅迫之外,各種類型的影響都以信賴為基礎。主管必須從待人處事著手,營造部屬的信賴感。主管的人格特質,是所有管理工作的基礎。

準則2:人脈管理

金姆是一家軟體公司的部門主管,我們和他晤談時,他剛和一個專案小組開完會,與會者都是各部門的主管。金姆針對跨部門銷售(interdivisional sale)提出新做法,主張公司應鼓勵各部門交叉銷售(cross-sell)其他部門的產品。他的報告內容扎實、推論縝密,非常具說服力,然而,與會同事沒有作太多討論就駁回他的提議。我們問金姆:「你在這場會議前,和幾位與會者談過你的提案?」結果是一個也沒有,金姆不以為然地說:「我已經預先設想他們會提出的問題和反對意見。」他忿忿不平:「這都是政治權謀作祟,如果他們看不出來哪些做法對他們和公司有利,我也救不了他們。」

如何在組織的政治權謀環境中有效運作,是個重要議題,但許多主管都相當抗拒這一點。他們認為政治權謀有害無益,代表組織出了問題。但他們不了解,任何組織都無法避免政治權謀,它有三個根源:組織分工、相互依賴、資源匱乏。分工會造成各團隊彼此獨立,而且各自的目標與優先順序都不同、甚至相互衝突;這些團隊在運作時相互依賴,但必須競相爭取有限的資源。有些組織對政治權謀的處理較高明,但仍無法消弭不同團隊之間的衝突與競爭。要如何解決這些問題?訴諸組織影響力(organizational influence)。主管較具影響力的團隊,通常較容易獲得所需要的一切,其他團隊則做不到。

可惜,許多主管對衝突避之唯恐不及,他們會說:「我最受不了政治權謀!」或「我只想做好自己的工作。」不過高效能的主管知道,政治權謀無可避免,因此他們會秉持正當的用心、良善的目的,積極在組織營造有助於成功的條件。他們針對自己需要的人,以及需要他們的人,建立廣闊的人脈,持續發展,用心經營。他們就是用這種方式,來影響他們管轄範圍之外的人士。他們的上司,是人脈中的關鍵人物,因此他們也會促使上司發揮對自己有利的影響力。

準則3:團隊管理

薇伊的部屬分散在美國與遠東地區,她與每位部屬密切合作。但她很少與他們舉行線上團隊會議,面對面的會議也只辦過一次。薇伊告訴我們:「就我的經驗而言,線上或面對面的會議,通常都是浪費時間,少數幾個人高談闊論,其他人悶不吭聲,沒什麼實際成果。我寧可與部屬個別接觸,必要時協調他們的工作,這樣成效要高得多。」不過,薇伊的時間幾乎都花在「協調」上,耗費許多心力調停各種衝突。她的部屬似乎總是爭執不休,為各自的目標,爭取稀少的資源,指責其他同事做了什麼或沒做什麼。

有太多主管忽略了一件事:他們可以組成一個真正的團隊,把所有成員當成一個完整的團隊來管理。這些主管不明白,一對一管理和團隊管理是兩回事,大多數人都是社會的動物,會期待自己能融入群體,被團隊接納,因此透過群體來影響個人行為,會更有效。對於為你工作的人,無論是專案的臨時編組成員,還是組織的固定編制部屬,你如何讓他們成為一個真正的團隊,彼此通力合作,懷抱共同的使命,合作追求各項目標以達成那個使命?

有些集體性質的工作,需要多種技巧、經驗與知識,負責的團隊必須具備優異的創造力與生產力,更甚於一群只是相互合作的個人。在真正的團隊中,成員會要求自己和同事負起責任,深信無論成功或失敗,都要集體承擔。這樣的團隊,需要清楚明確、強而有力的使命,以及依據使命提出的具體目標與計畫。少了這些要素,一群人不可能凝聚為真正的團隊。

團隊內部的文化,也同樣重要。成員必須知道自己在個人與團隊層面需要哪些條件,了解團隊的價值觀、規範與標準,以及成員之間應如何共事(例如哪些形態的衝突可容許或該避免)、如何溝通。主管的職責之一,就是確保部屬都明白這些重要事項。

高效能主管也知道,一個團隊再怎麼團結一致,也不能忽略個別成員。每個人都希望自己在團隊中受到重視與肯定,主管必須滿足部屬想要獲得的關注,不過仍應以團隊整體為重。

最後要強調的是,高效能主管知道如何帶領團隊做好日常工作,妥善處理不在計畫範圍內、但經常出現的問題與機會。透過這些工作,一步一步邁向團隊目標和主管自己的目標。

明白自己的表現

以上的三項準則,可協助主管對部屬與非部屬發揮影響力。最重要的是,它們為主管的成長與進步旅程,勾勒出一幅明確可行的路線圖。你必須熟練運用這三項準則,才能成為績效卓越的主管。

這三項準則並不是三種互不相關的管理能力,而是三個相互依賴、緊密結合的做法。想建立運作完善的團隊、給予個別成員期待的關注,主管就得培養出良好的一對一人際關係。想營造堅實的人脈,主管就得提出有力的團隊使命,並輔以清楚明確的目標與計畫。想達成團隊的目標,這樣的人脈不可或缺。

認清這趟成長與進步旅程的目的地,只能算是做好一半的準備工作,主管還必須隨時掌握旅程的進度,了解自己該怎麼做,才能繼續前進。眾所皆知,一個人在組織層級中爬得愈高,能得到有關自己表現的回饋意見就愈少。因此,主管必須做好準備,隨時進行自我評估。

許多主管似乎都以為,職涯會自然而然發展。他們對於發展的目標、自己朝目標發展的進度如何,都只有模糊的認識。他們會告訴自己:「我沒有什麼問題。」或「接受更多挑戰,我自然就會做得更好。」結果,這些主管的表現往往不如人意。主管必須經常審視自己的狀況,評估自己的表現,這種做法無可取代(見表格「三項準則的自我評量」,會很有幫助)。

如果你發現,自己在某些方面仍有待改進,不必氣餒。沒有哪一位主管能符合三項準則涵蓋的每一項標準。主管的目標不是追求完美,而是培養追求成功需要的優點,彌補任何致命的弱點。主管應從組織的情境來審視自己的優點與弱點。組織在達成目標的過程中,需要(或未來需要)哪些知識與技能?你的優點如何協助組織發展?考量組織的需求與當務之急,你有哪些弱點必須立即改善?上述這些問題的答案,就是你的學習目標。

現在可採取的行動

唯有透過工作經驗,主管才能進步:也就是不斷嘗試、學習與觀察,和他人互動,進行實驗,有時還要強迫自己置身於不熟悉的情境,然後一次又一次根據三項準則來自我評估。最重要的是,主管要為自己的發展負起責任,畢竟,所有的發展都是自我發展。

你必須自覺地採取行動,才有可能進步。如果要創辦一家公司,你會預先擬定營運計畫,並細分為幾個容易執行的步驟,並訂出階段性目標;對你的成長與進步之旅,也應該做好類以的準備工作。設定個人目標;尋求他人的意見;善用公司的訓練計畫;延攬一群值得信賴的顧問,其中包括典範人物與導師,根據個人優點,尋求有助於個人發展的經驗。上述這些建議雖然並不新鮮,但都言之有理。此外,我們也發現,最能推動進步的做法,就是將學習融入日常工作。

針對如何在日常工作中學習,我們提出簡單的三步驟:準備、實行、檢討。

行動1:準備

每天早晨開始工作時,先快速瀏覽今天一整天的活動,思考如何利用每一項活動,來增進自己的主管才能,尤其是如何達成特定的學習目標。考慮將一項你平日自行處理的工作授權給部屬,想一想你該指派誰負責、詢問對方哪些問題、設定哪些條件或限制、提供哪些指導。在日常工作中遇到出乎意料的問題時,也可運用同樣的模式來思考。採取行動前,先暫時按兵不動,思考這個問題如何幫助你成長。擴展自我,嘗試不熟悉的領域。如果你無法擺脫熟悉的模式、嘗試新鮮的做法,就不可能學習。

行動2:實行

選擇一項平日從事的工作,但改用新的方式來做,而且要堅持到底。以主持會議為例,如果你遇到衝突時習慣立刻化解,對建設性的衝突也不例外;那麼,下一回遇到類似場面時,不妨先強迫自己作壁上觀,讓部屬充分表達不同意見,設法尋求共識。只有在發言涉及人身攻擊,或者與會者無法充分表達意見時,你才介入。如此一來,會議最後產生的構想,可能會帶來更好的結果。

行動3:檢討

採取某項行動後,檢視自己的做法和結果,這麼做才真正是在學習。檢討反省非常重要,如果經常進行,可發揮最大成效。你不妨在一天工作結束前,空出一段時間,例如在回家的路上,進行檢討反省:今天哪一項行為效果最好?有沒有其他可能的做法?回顧某些對話場景;設想如果你心目中的理想主管,會不會採行不一樣的做法;你是否對自己某方面的表現感到失望,為什麼會發生這種狀況?你今天有沒有練習新的做法,或是在成長與進步旅程中有所進展?

有些主管會記錄自己如何利用時間,並且寫下學習心得。一位正在規畫公司全球化策略的執行長告訴我們,每到星期五,他都會記錄下他對這個星期工作的檢討和想法。做了六個星期後,他認為自己變得更能自我要求,可以排開任何「並非關鍵」的事務,空出更多時間,來和重要的監管單位打交道,快速推動那項全球化策略。

如果你的主管工作仍有進步的空間,不必因此感到沮喪,反而該採取行動。只要你能對自己負起責任,熟練運用本文提出的三項準則,評估自己目前的狀況,你就能成為自己心目中的理想主管,並且符合組織的要求。



琳達.希爾 Linda A. Hill

琳達.希爾 哈佛大學商學院企業管理講座教授。


坎特.林內貝克 Kent Lineback

坎特.林內貝克 曾在私人企業與政府機構擔任主管多年。


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