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領導兵法

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2010年11月號

發掘逆境競爭力

Finding Competitive Advantage in Adversity
巴斯卡.查克勒佛提 Bhaskar Chakravorti
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  • "發掘逆境競爭力"

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愈是艱困的經營環境,愈能為創業家帶來豐富的機會。因此,愈有創新精神的企業家,愈能從逆境中找出不可能的解決方案,進而打造競爭優勢。本文提到的四大企業經營逆境,在這些創業家眼中,卻是再造事業高峰的大機會。

強納森.布希(Jonathan Bush)發現了大幅改變產科診所經營方式的機會。他和創業伙伴最初設立產科診所的目標,是同時提供給準媽媽傳統和全方位的照護選項。他們懷抱雄心大志,所提供的服務,需求也急速成長。可惜由於保險公司付款太慢,布希的診所捉襟見肘,美好的願景終因官僚作業而坐困愁城。

不過,布希卻從失敗中,構思出深具創意的商業點子:提供健康照護資訊科技服務,讓客戶免受官僚機關繁文縟節之苦。現在,他的雅典娜健康公司(athenahealth)營業額,高達1.89億美元。

許多經理人遇到艱困時期,本能的反應都是放低姿態,力求平安。像布希這類創業家,卻好像聽到了行動的號角,努力奉行馬基維利(Machiavelli)那句常被人引用的名言:「千萬不要浪費好危機帶來的機會。」即使全球經濟正朝向一種新的常態發展,各種長期性的危機仍需要我們在許多領域提出解決方案。這些領域包括地緣政治、環境、健康照護、教育、基礎設施,與經濟快速成長並存的貧窮和所得分配不均,以及許多產業已遭破壞的商業模式。20世紀的特色,是一波又一波的開疆闢土,21世紀的特色,卻可能是受限和節制。

創業家經常尋求有違常理的解決方案。對他們來說,極端的問題,以及看似難以克服的逆境,正是孕育創意和商業模式創新的大考驗。我研究過數百個在各種困難環境中創立,或是改頭換面的公司,發現一些充滿創意的創業家,能在極艱苦的環境中,掌握四種關鍵性機會。面對今天動盪不安經營環境的人,可以向他們借鏡。我們先來談一下,什麼叫做企業經營逆境。

本文觀念精粹

● 商業史總是顯示,危機孕育機會。深具創意的創業家,懂得如何化逆境為競爭優勢。

● 要善用逆境,就必須在乍看不可能的地方尋找解決方案:似乎沒人需要的資源;在一般情況下,彼此沒有任何關聯的人員和合作伙伴;能化解大困境的精巧小答案;以及能跨越狹隘產品定義的多面向平台。

● 在「新常態」逐漸成形之際,真正能成功的創新者,是那些能夠在看似沒機會的環境中發現機會的人。不妨把他們稱為「新異類」。

逆境出企業

大量的證據顯示,艱困的時期會孕育創新,企業也會應運而生。例如,道瓊工業股價指數目前採樣的三十家公司中,有18家是在經濟衰退時期創設的。高夫曼創業活動指數(Kauffman Index of Entrepreneurial Activity)顯示,2009年經濟衰退最嚴重的那段時間,新企業的創設率高於之前14年(包括1999到2000年的科技熱潮期間)。

在過去,危機時刻一向是推動創新的強大動力,不管是曼哈頓計畫(Manhattan Project)、登月行動,或是改變產業面貌的「綠色」意識和相關行動方案,都是如此。面對逆境仍欣欣向榮的創業家,截然不同於在資源取之不盡時期繁榮發展的人,例如1990年代的矽谷人。

能善用逆境,以取得競爭優勢的創業家、企業創新者和投資人,具有哪些與眾不同的因素?我的研究顯示,他們很能把握嚴峻時期特有的機會。未獲滿足的需求,以及很高的進入障礙,顯然會讓競技場顯得空曠,但其他創業狀況也是如此。所以,我轉而把重點放在艱困環境特有的機會,以及在這種環境下特有的成功機會。擅長掌握逆境的創業家,會迅速採取下列行動。而我也根據他們的行動,來為那些機會分類:

機會1:結合

不需要的資源+未獲滿足的需求

逆境有許多種形式,例如,劇烈、週期性、長期、系統性的逆境。它有時只影響到個人或單一公司,有時卻波及廣泛的機構。不過,逆境的症狀始終如一:逆境使某種關鍵資源受到限制,然後抑低需求或供給,也可能兩者都遭到抑制。這使得未獲滿足的需求升高,同時釋出其他過多的資源。別出心裁的創業家,懂得引導過多的資源轉向,去滿足未獲滿足的需求,機會於是出現。

回頭再談強納森.布希這個人。他想在健康照護領域大展身手,卻沒有立即如願以償。他本來開救護車,是急救醫療隊成員,在沙漠風暴作戰(Operation Desert Storm)展開後,他休學擔任軍醫,後來和博思艾倫諮詢公司(Booz Allen Hamilton)的老同事托德.帕克(Todd Park)募集160萬美元,1997年買下聖地牙哥一家產科診所。兩位合夥人發現,政府和民間健康保險公司對病患申請的醫療費用給付,總是要拖上好幾個星期,甚至是幾個月之久,才付款給他們的診所,而他們的診所幾乎沒什麼磋商籌碼。其實,不論是用紙,還是用口述錄音機,擷取與儲存病人資訊的老舊方式,都令每個地方執業醫師傷透腦筋。整個產業結構,和整個健康照護供應鏈裡各種彼此連結的行為,導致極缺乏效率的現狀,變得更根深柢固。

雖然營業收入不斷增長,布希卻用完了現金,不得不關閉診所。但他和帕克看到了提供網路服務的機會。他們開發出雅典娜網(athenaNet),追蹤病人和他們不斷變動的保險資訊。1999年,他們從臨床服務,轉為將雅典娜網打造成計費工具,幫醫師以更高的效率,管理他們的收入週期,並追蹤保險規定和條款的變動情形。雅典娜健康這家新公司,成了透過網際網路提供收入週期管理工具的先驅。它後來更利用自己的網路資產,提供客戶電子健康紀錄的功能,因此也滿足他們在資訊效率方面的需求。

創業家如果發揮創意,找到乍看不可能借重的人選,就能捷足先登。

2004年,這家公司的營業收入為3,600萬美元,終於轉虧為盈,2009年的收入更高達1.89億美元。自2005年以後,雅典娜健康的醫師群每年成長30%,留任率高達97%。它擁有美國規模最大、範圍最廣、不斷更新的保險人「給付規定資料庫」,這是醫療費用給付和拒付的關鍵因素。在幾個重要的門診和計費排程類別中,它的排名一直數一數二。雅典娜健康經營的業務領域,只有它在網路上提供這些服務,並登上《快捷企業》(Fast Company)2010年五十家最具創意企業名單。

雅典娜健康善用巧思,轉移因逆境而顯得多餘的資源用途,去滿足因逆境而浮現的基本需求。這種現象,其他部門也曾出現過。比方說,曾經過剩的多晶矽,被一大群太陽能創業家轉移用途。印度新興的資訊科技公司,重新動員充沛、利用不足,但受過高等教育的程式設計師,以因應千禧蟲危機。這兩段經驗,都成了一些重要產業的成長基礎。

機會2:集結

不可能的伙伴

逆境的另一個特色,是在商業系統的某個關鍵點失去某些要素,或要素不足。這些要素可能包括:投入要素、資本、技術,或是供應、流通和行銷鏈中的合作伙伴。創業家如果發揮創意,找到乍看覺得不可能運用的要素,來替代那些欠缺的要素,就能取得優勢。不過,非傳統的結盟方式,想要調合各個成員的誘因,以及維持他們之間的均衡,是不小的挑戰。

投資銀行家伊克巴.夸德(Iqbal Quadir)等人辦到了。夸德大膽追求一個宏大的願景:在他的祖國孟加拉普遍提供電話服務。1993年,孟加拉平均五百個人只有一具電話。這是世上資源和基礎設施最匱乏的國家之一,而且,80%的人口,散布在86,000個村落裡。夸德面對的供應、流通和行銷鏈大缺口,足以毀掉擁有頂尖構想的商業計畫。他如何能以高成本效率的方式來提供無線技術,然後在這種情況下,行銷消費者負擔得起的便宜服務?

夸德發現,這個構想要取得成功,需要號召看來不可能攜手的盟友共襄盛舉,於是他靈機一動,想出解決之道。為取得規模經濟,他認為全球行動通訊系統(global system for mobile, GSM)數位無線技術,雖然初期最花錢,卻是最便宜的長期解決方案。於是他找上位在地球另一端的挪威電信公司泰樂諾(Telenor),這家公司是全球GSM的龍頭。

為了充分壯大規模,夸德必須解決另外兩個問題。在需求面,要彌平行銷和流通的缺口,他必須轉向另一個怎麼想都不可能想到的盟友:鄉村銀行(Grameen Bank)。鄉村銀行是微型信貸的開路先鋒,網路觸角深入孟加拉的鄉村婦女。夸德看到機會,認為可以把鄉村銀行的商業模式,轉移為鼓勵婦女經營電話生意,而不是乳牛生意,然後用賺到的錢,償還銀行的小額貸款。在供給面,夸德無法確保有連結設施可用,而這會阻礙泰樂諾建構全國性的網路。為了克服這個障礙,夸德找上第三個乍看不可能聯手的伙伴:孟加拉鐵路公司(Bangladesh Railway)。沿著孟加拉鐵路公司軌道鋪設卻尚未使用的光纖,可以啟用以提供線路連結。

每一個成員都對這項合作感到興趣,因為利用現有的容量和技術,就能參與。但如果沒有其他成員同時參與,任何一個盟友都有可能打退堂鼓。其實,這些不可能的合作伙伴各自交錯連結的誘因,巧妙地彼此契合。夸德出面協調組成一個有違常理的聯盟,使得他的事業「鄉村電話公司」(Grameen-phone)成為目前孟加拉最大的電話供應商。現在,每三個孟加拉人就有一具電話可用。

另外有一些創業家,則採用不同的方法,來突破業界常規,尋找不可能的合作伙伴。以艾迪(R.P. Eddy)為例,他的客戶需要伊拉克等很難打進市場的當地研究資料。艾迪無法派遣分析師前往那裡,所以轉而建立一個網絡,公開徵求當地的國內專家擔任分析師。顧問公司爾果(Ergo)因此在嶄新的模式下誕生。也有一些創業家以競賽和提供獎金的方式,借重之前並不相識的盟友之力,以因應極為艱困的逆境。根據麥肯錫公司(McKinsey)最近的一份研究報告指出,35年來,金額達十萬美元或更高的獎金,總值成長了15倍。1991年之前,98%的獎金用來表揚;在那之後,則有78%用來獎勵解決問題。

機會3 :找出

解決大問題的小方案

逆境愈嚴峻,改變現狀愈難。全面性的解決方案需要許多改變,可能一開始就不可行,只留下一些小縫隙,可望透過這些縫隙來突破現狀。對大膽的創業家來說,這種情形的涵義是:小創新可以建大功。第一,它們可能較容易負擔,只需要較少的初期支出就能產生。第二,它們的特色不太多,也不太複雜,但已經夠好,足以滿足未獲滿足的需求。第三,它們的規模有助於將環境影響,或是其他負面的外在效應降到最低。最後,它們可能較容易整合到目前的模式中,只需做最小的調整即可。根據趨勢觀察網(Trendwatching.com)的看法,定義未來消費者優先要務的四個特性,可能就是值得注意的小縫隙。這四個特性是:可負擔性、簡單性/便利性、永續性,以及根據產品使用情形的在地知識去設計產品。能符合這些小縫隙的小型解決方案,可能正是巨大的機會。

例如,在美國德州聖安東尼奧(San Antonio)婦產科醫師凱莫隆.鮑爾(Cameron Powell)的領域裡,有個常見的問題:照護孕婦的醫師和護理人員可能因溝通不良,而必須負起醫療責任。婦產科照護的一個結構性障礙,是婦產科醫師經常到處跑,不是從診療室到急診室,就是到各家醫院,使得持續性的病床照護,在成本上奇高無比。

軟體工程師崔伊.莫爾(Trey Moore)問鮑爾,希望怎麼應用智慧型行動電話,以產生助益。鮑爾覺得,要是能隨時隨地追蹤嬰兒心跳,以及孕婦的子宮收縮情形,對他和工作人員的助益很大。鮑爾和莫爾算了一下,發現只要避免一件訴訟(判賠金額的中位數達250萬美元),健康照護提供者的這項投資就划得來了。他們共同創設航帶科技公司(AirStrip Technologies),第一項產品就是名為「航帶婦產科」(AirStrip OB)的智慧型電話應用。這項應用很容易安裝在醫師已隨身攜帶的裝置上,使用者不必改變太多行為來配合,並以軟體服務化(software-as-a-service)的模式提供給醫院使用,所以醫院的金錢支出可降到最低。簡單來說,鮑爾發現了一種小型解決方案,能處理非常大的問題。

2009年的蘋果全球開發者大會(Apple Worldwide Developers Conference),只選八種應用來發表報告,與會者對「航帶婦產科」讚譽有加。

在那之後,超過一百家醫院採用這種應用。「搖滾明星心臟科醫師」艾立克.托波爾(Eric Topol)和《紐約時報》的科技專欄作家大衛.波格(David Pogue),也在精挑細選的少數幾種無線健康照護發明中,對它讚不絕口。

像「航帶婦產科」這樣的小型創新,目標是要在極艱困的環境中取得大突破。它們的設計目的,不只是為了漸進改變現狀,更經過證明是全球大趨勢的一部分。比方說,我們目前在開發中市場,有便宜和節省空間的小袋包裝消費性產品;微型信貸或軟體服務化,可以符合有限的企業預算;智慧型電話應用和Twitter,可供注意力不完整的行動消費者使用;工程設計陽春的產品,包括車輛、家電和健康照護服務,能在仍相當艱困的快速成長市場中,讓人買得起,也容易取用。

一家經營失敗的婦產科診所,把未使用的計費工具改頭換面後,成了營業額高達1.89億美元的事業。

機會4 :思考

不只想產品,更要想平台

整體來說,對一種逆境狀況構成限制的根本因素,也會限制其他的狀況。這給了企業投資「創新組合式解決方案」(meta-solution)的機會,能在好幾個市場區隔,或是各個不同的產品市場,同時處理幾個未獲滿足的需求。這種機會的多面向特性,使得創業家得以避險,也有助於新創事業成長超越原先的切入點。創業家顯然可預期獲得程度不等的成功,但新創事業的觸角越廣,釋出的價值越大。獲利潛力在於,在三個可能的槓桿點上強化商業模式。這三個槓桿點是:顧客價值、成本管理、成長向量創造(growth vector creation)。

佛烈德.柯斯拉維(Fred Khosravi)和艾馬.索尼(Amar Sawhney)是從平台著眼,發揮創意的絕佳工作團隊實例。這兩位生物醫學創業家合創英賽(Incept),《活體雜誌》(In Vivo)形容他們是「活力充沛的裝置開發雙人組」。他們不要實體辦公室,只雇用兩、三位員工,而且每年動用的預算不到一百萬美元。但英賽像一座強力發電廠,擁有一種「私房醬汁」的權利,11年內靠它誕生九家新創公司(沒有一家經營失敗)。從這些公司移轉技術出去的三家公司,第一家叫做康復外科(Con.uent Surgical),後來以2.45億美元賣給科維(Covidien)。所謂的私房醬汁,就是水凝膠,是一種無害、多用途的可生物分解聚合物。

索尼是水凝膠技術的發明人。他預見了許多應用,每種應用都能解決醫師執行複雜手術的兩難,或是在心臟科、婦科、神經科、眼科等多種醫療專科微創手術面臨的兩難。目前的用途,包括封合器官和手術時可能滲漏的人體其他部位,例如,肺部、腦部、脊髓和血管。水凝膠也可用來分隔受損器官與鄰近的器官,以免妨礙痊癒。

很顯然地,這兩個人掌握了擁有長期潛力的好機會,可以改善外科手術的程序。水凝膠技術真正是個平台,可應用在人體的許多部位,因此能開拓多個手術「市場」。一般來說,創投公司和收購公司投資一家企業,是想把它們在特定市場銷售的產品,和被投資公司的核心技術綁在一起。但索尼和柯斯拉維打破這個規則,將注意焦點放在維持平台順利運作,以及讓處理多種問題的一連串應用,都能持續存在。他們曉得,把水凝膠技術和它的應用綁在一起,收購公司就可以擁有它,但只能將它應用在狹窄的市場區隔,而不會發揮它的全部潛力。相反地,他們設計英賽公司的組織結構,讓它擁有水凝膠技術的專利,並將這些專利,授權給英賽育成的獨立技術移轉公司。這是個嶄新的風險管理計畫:擁有一整個應用技術移轉組合,目標針對不同的市場,但以共同的核心技術為中心。

英賽公司擁有一種多用途聚合物的權利,11年內催生9家新創公司。

但平台的概念,不必限於技術和製程。以舞台表演團體藍人組(Blue Man Group)為例,身為藝人的他們發現,1980年代格外令人抑鬱。1988年,他們在紐約市中央公園表演「80年代的葬禮」,埋掉一個藍波玩偶和一片柏林圍牆。在這次獨特的首演後二十年,他們擊鼓、潑油漆、拋出口香糖然後用牙齒接住,以及將觀眾用衛生紙密密裹住。這些表演的公式,都是為了發揮創意。現在,團體成員老了,也生兒育女,於是創意焦點轉移到他們覺得同樣令人嘆氣的另一個制度:小學教育。他們設立另類小學,稱作藍色學校(Blue School)。這麼做,根據的是當年投入演藝事業時採用的使命主導式平台,也就是「激發創意,讓人們與自身的原始活力連結」。

逆境:企業創新的破壞性成分

老字號公司面臨逆境時,會產生急迫感,工作焦點浮現,並且以高效率運用資源,來推動創新和成長。吉百利(Cadbury)和寶僑(P&G)就是這方面的好例子。

吉百利在印度

吉百利在南亞酷熱的氣候中,銷售巧克力這種很容易融化的產品,卻在困境中找到機會。一個新的創新平台應運而生:在大家耳熟能詳的產品怡口蓮(Eclairs)之外,增加了吉百利百吃脆口(Cadbury Bytes and Chocki)。這兩種產品裡面都包著融化的巧克力,但在炎熱的戶外溫度中,不容易整顆融掉。這種創新在印度大獲成功,並普受全球各地歡迎。

潔碧先生洗車

2008年的經濟大衰退,為寶僑公司帶來新的壓力。這家公司和乍看不可能結成盟友的人結成伙伴關係。這些人剛失業,正想創立新事業。這個人力資源機會,和市場上幾個未獲滿足的需求恰巧同時發生:消費者在艱困的經濟環境中,尋找買得起的奢侈品;年紀愈來愈大的嬰兒潮世代,想要找人來提供服務,以及社區重視節約用水。這些因素共同造成的結果,是寶僑將有51年歷史的潔碧先生(Mr. Clean)品牌,授權給從事洗車業的創業家使用,並建立潔碧先生洗車(Mr. Clean Car Wash)這個全國性的連鎖事業。寶僑踏出這小小的一步,進行服務創新之後,可能再藉它備受好評的各個品牌,開創其他全國性連鎖加盟事業。

扭轉逆向選擇的全新路徑

思考逆境能帶來什麼效益時,不妨回頭看看麥可.波特(Michael E. Porter)在《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations ,繁體中文版由天下文化出版)一書寫的一句話:「競爭優勢來自壓力、挑戰和逆境,很少得自安逸。」需要,加上四個關鍵機會,真的可以是一些重大發明之母。

20世紀的許多突破,把我們帶到未知和不曾想像的領域。但現在我們發現,它們帶來一些始料未及的後果:成長失衡和自我設限的正統觀念,而且這很可能是未來數十年的主導特色。比方說,曾欣欣向榮的高科技和汽車產業,正在尋找全新的商業模式,以避免落伍。不可再生資源的普遍發現和使用,正開始展現它們對環境和地緣政治造成的真正後果。健康照護的創新,塑造出無法持續長久的成本結構、人口結構失衡,以及藥品和健康照護的供應受到限制。在發展不均的經濟體,例如,巴西、中國、印度,全球化製造了無數的快速成長挑戰,以及埋下區域性危機波及全球的可能性。金融創新在某些部門,製造了無法控制的投機泡沫。

單單過去幾年,我們就感受到其中一些影響,包括大衰退和仍不確定的復甦、前所未見的歐元危機,以及有史以來最大的漏油意外。「新常態」當中,顯然不乏逆境。

所有這些狀況,都不會削弱創業精神和創新。將來會存活下來的創業家,也就是所謂的「新異類」,正是那些善用逆境創造競爭優勢的人。這個世紀將不乏各種瓶頸、限制,以及長期困擾我們的重大困難。不管是創業家、經理人,還是投資人,如果白白浪費這麼豐富的重大危機,是非常可惜的。

(羅耀宗譯自“Finding Competitive Advantage in Adversity,” HBR, November 2010)

自我評估:逆境中的機會

藉由下面五個問題,幫你發掘逆境能帶來的競爭優勢:

1. 你的目標市場中,有哪些根本的顧客需求正受到逆境抑制?是不是有新的需求因逆境而顯現?

2. 放寬視野,觀察你的業務,以及完全不相關的領域。有哪些資源,不管是產品、人員、原料、技術,還是智慧財產,正因逆境而被取代,或是利用不足?

3. 你能找到一種方法,從問題2的答案中,利用資源去滿足你在問題1發現的需求嗎?

4. 顧客或你的價值鏈,至少要進行哪些改變,才會採用你的產品或服務?接著,可能會有哪些後續改變?你的產品獲得採用的情況有多普及?

5. 你能在更多的市場中,例如新顧客或新產品,再度創造問題1到4的成功嗎?



巴斯卡.查克勒佛提 Bhaskar Chakravorti

巴斯卡.查克勒佛提(bhaskar_chakravorti@ mckinsey.com) 麥肯錫公司(McKinsey & Company)合夥人、麻省理工學院(MIT)列格坦發展與創業中心(Legatum Center for Development and Entrepreneurship)傑出學人。最近進入哈佛商學院執教。


本篇文章主題經濟衰退