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領導兵法

領導兵法

2010年11月號

搜尋世界級領導人

In Search of Global Leaders
史帝文.葛林 Stephen Green , 佛瑞德.哈森 Fred Hassan , 傑佛瑞.伊梅特 Jeffery Immelt , 麥可.馬克斯 Michael Marks , 丹尼爾.梅蘭德 Daniel Meiland
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KENYON MATT / GETTYIMAGES
全球化經理人有以下的特色,或是讓人有這樣的印象:他或她,磨損了好幾個手提箱,護照的邊緣也捲起來了。但只是這樣嗎?本文邀請五位高階主管開講,說明全球化領導力需要什麼特質,以及他們如何尋找這樣的人才。

雖然大家對全球化組織與全球化主管已談了許多,但我們所謂的「全球化」究竟是指什麼,卻沒有明確的答案。是指在許多國家設有據點嗎?在文化上很能適應嗎?高階主管團隊能說多種語言嗎?我們邀請四位執行長,以及一家國際獵才機構主管,提供他們的看法。這些領導人帶領的公司,不論按照哪種定義來說,都具有全球化的特性。

他們的看法有些共同之處。比如說,他們都贊同一旦從地方性的市場跨入全球市場,就無法再回復到原先的情況,而且發展的力道會愈來愈強。此外,他們大多認為,企業若要培養全球化能力,關鍵因素在於管理高層中有人特別關注這件事。但他們在其他方面則有不同的看法,例如,調派人員到國外任職的重要性,以及商界人士必須遵循在地文化規範到什麼程度等議題。以下是他們的文章,文中呈現的觀點豐富多元,就跟他們經營的公司一樣。

史帝文.葛林

現任匯豐銀行(HSBC)集團主席,撰寫本文時擔任匯豐銀行集團執行長(預定今年底離職,2011年初轉任英國貿易及投資大臣)

我在1982年進入匯豐銀行時,雖然它持有紐約海豐銀行(Marine Midland Bank)51%的股分,但基本上仍是一家亞洲公司。當時我們大約有三萬名員工,其中大多數人講英語和廣東話。今日的匯豐銀行,已是截然不同的組織,在全球各地雇用了大約215,000人。聯合國使用的六種官方語言中,我們的員工能流利地使用其中五種。

我們的擴張主要是靠收購,從收購英國的密德蘭銀行(Midland Bank)開始,這項交易把匯豐銀行的規模擴大了一倍,讓我們打進歐洲市場,並擴展我們的服務範圍。後來,我們買下了法國的法國商業信貸銀行(CCF)。歐洲之外,我們也收購了巴西的巴馬蘭特銀行(Bamerindus)、墨西哥的Grupo Financiero Bital,2003年則收購了美國的家庭融資公司(Household Finance)。目前,我們的資產平均分布在歐洲、亞洲和南北美洲。我們與其他躋身全球幾大銀行的組織,有一點特別不同的地方,就是我們的利潤,並非仰賴單一地理區域,不管哪一個區域貢獻的利潤,都不到總利潤的一半。而其他銀行,即使是數一數二的大銀行,通常會有四分之三,或是更多利潤來自總行所在地。2002年,我們沒有任何地理區域貢獻的利潤,超過總利潤的40%。

儘管匯豐銀行在員工組成與業務方面有了巨大改變,在企業識別方面卻始終如一,主要的原因,就在於我們培養高層管理團隊的方式。在匯豐,不曾在一個以上市場工作過的人,是無法升遷到高層的。如果你檢視目前掌管公司最大事業部的那些主管,就會發現,他們每個人都曾在一個以上(幾乎都是兩個以上)的主要國家市場工作過。我們深信,旅遊經驗會使人心智開闊,許多人也都有同樣的看法。如果單單旅遊就能做到這一點,試想一下,在不同的國家居住與工作的話,會有多大的收穫。

我們的新員工,大多剛從大學畢業,我們通常不會特地去物色企管碩士,或是三十來歲的人。其實我認為,企業如果有太多頂尖人才在職涯中期才進公司,是錯誤的(不過我得承認,我自己就是在職涯中期才進入匯豐的)。我們招募新人的流程非常精細,包含複雜的測驗、面談、實習流程。我們不太重視求職者在校學的是什麼,或是什麼學校出身,而是看重他們的幹勁、主動性、文化敏感度,以及把全世界當舞台的雄心。不論他們是否修過古典文學、經濟學、歷史,或是多種語言,都沒有關係。重要的是,他們必須有成為優良、全方位主管所需的技能與素質,能在這個營運區域多元化的高度國際化組織內任職。

其實長久以來,匯豐銀行一直以擁有大批全球化主管而聞名,以前我們稱為國際管理幹部(international officer),現在改稱為國際經理人(international manager),聽起來軍方色彩比較淡。公司聘用他們,是希望他們整個職涯都待在匯豐,而且很有機動性。但國際化發展的機會,並不是只提供給這些國際經理人,任何有心到國際舞台上發揮、前景看好的高階主管,匯豐都會讓他有機會到國外工作。就以我們英國業務的營運長為例,他是威爾斯人,五十出頭,一直到大約五年前,還不曾在英國以外工作過,之前一直在英國的密德蘭銀行擔任高階主管。有一天,他舉手說:「我願意到國外去。」因此,我們讓他擔任印度分行總經理。他在那裡待了三年,如魚得水,後來成為馬來西亞分行總經理,那是我們東南亞最大的事業之一,然後才擔任目前的職位。

多元化帶來創意與績效

二十年前我們招募的頂尖的新成員,大多出身自英國的中學和大學,到現在他們都晉身高層,因此現在的高階團隊,反映出這個偏頗的傾向。不過,不久前我們收購了一些業務,因此目前的員工中,有許多幹練的經理人並非來自英國。

現在,我們到全世界68所大學招募新人,今年我們聘用的人才,來自38個不同國家。因此,我們管理團隊未來的成員會來自更多不同的地區,更能反映和代表我們業務分布的不同地區。

我們的招募與人才培育做法,讓許多員工都在好幾個國家工作過,有些是新興國家,有些是已開發國家,而且從事不同類型的業務,從零售、批發,到銀行與保險都有。這些全球化員工就像組織的凝膠,把全公司團結在一起。

他們全都擁有這些經驗,就意味著其中許多人有很多共同點。一位有國際經驗的英國經理人,對也有國際經驗的日本經理人的認同度,會高過只在母國工作過的經理人。

但這並不是說,我們嘗試培植一群類似的經理人。根本不是,舉例來說,如果我的法國同事喪失了法國風格,或是我的巴西同事喪失了巴西風格,生活會枯燥得多,匯豐銀行的獲利能力也會大減。我們珍視公司的多元化。多元化帶來一起工作的豐富與樂趣,也讓我們在因應客戶需求上變得很有創意,而且反應靈敏。

佛瑞德.哈森

博士倫公司(Bausch & Lomb)董事長,撰寫本文時擔任先靈葆雅公司(Schering-Plough)董事長兼執行長

1960和1970年代的傳統觀點認為,若要創造全球化的企業文化,就應四處調動員工,讓他們處於多種文化中。但那樣的制度往往成效不佳;把員工擺在國外環境中,並不能自動灌輸他們新態度;而促使企業文化變成全球化的,是態度而不是經驗。招募有「正確」教育,或是有外國語言能力的員工,無法保證這些員工也有正確的態度。我曾遇到許多人能講三、四種語言,世界觀卻非常狹隘。同時,我也碰見過只會講英語,但對這個世界有極大的熱情與好奇,在不同文化中也有很好的表現。

能夠模仿在地風格,並不表示就擁有全球化態度。對經理人來說,保有自我也一樣重要。我花了17年的時間,以美國居民的身分,為一家瑞士公司工作。在1970年代的瑞士,大家覺得以名字稱呼人,是很新潮的做法;那時候,我雖然以姓來稱呼上司,但對同儕與部屬,就是依美國的方式,用名字來稱呼他們。大家對這點都能接受,因為他們了解我不是虛情假意。做你自己,但也展現出充滿興趣與開放的心態,是全球化態度的關鍵。

在以研究為本的製藥業,企業若要存活,員工必須有全球化的態度。在領導先靈葆雅的這個角色中,我把重心放在建立這些態度上。我們的產業是由產品推動的。我們有很長的前置時間(lead time),一項新產品的誕生,可能花上5至15年。為開發單項產品投下的資金,往往是好幾億美元,甚至可能是數十億美元。一旦你把一個構想轉化成產品,就必須回收很高的研發成本,所以要在全球各地出售這個產品。好構想可能來自任何地方,而好產品則在任何地方都有銷路。你涉足的地方愈多,得到的構想就愈多。而得到的構想愈多,能銷售產品的地方就愈多,競爭力也愈高。在許多地方作管理,你必須願意接受好構想,不論那些構想來自何處,也就是說,必須擁有全球化的態度。

建立全球化的態度,是我擔任先靈葆雅執行長時,帶領公司轉虧為盈的關鍵。我在1997年加入這家公司時,它才剛經歷過美國普強製藥公司(Upjohn),和瑞典法瑪西亞製藥公司(Pharmacia)艱苦的合併。合併會這麼艱苦,主要是因為兩家公司的企業文化間有嚴重的隔閡。兩家大公司合併時,這種情況一點也不奇怪,尤其是兩家公司的總部位於不同的國家。文化的差異,嚴重削弱了合併後新公司利用暢銷產品獲利的能力。舉例來說,我們設在美國密西根州卡拉瑪祖(Kalamazoo)的研究實驗室,開發了一種優良的新抗生素叫Zyvox,但歐洲許多分公司總經理並不重視這項新產品,因為他們對卡拉瑪祖實驗室的研究能力缺乏信心。

為了改變那種想法,我們在法瑪西亞普強公司(Pharmacia & Upjohn)推動大型變革。我們制定新的績效期望目標,評量員工展現思想開明行為的程度如何,包括共同負責、透明度、跨地區的協同合作;我們稱為行為導向的管理,並列為績效評量的重點。

我邀請高階主管仔細思考這些新的期望,然後自行決定是否要一起來努力。結果二十位高階主管中,有12位調職,其他的則留下來。整個團隊變得很有生產力,因為成員都熱烈投入行為導向的管理。施行這些變革後,Zyvox獲准上市,而且僅僅一年後,就在三大藥物市場全面推出。若是以前,國外分公司可能都興趣缺缺,而且光是把這個新藥推到一個市場,都可能耗上好幾年。

執行長就是人才長

推動這個變革流程的經驗,使我體認到,讓員工認同全球化態度,並培養這種態度,需要高層親身參與。不管公司的規模有多大,執行長都必須把自己當作人才培植長(chief developer of talent)。2000年時,我們將法瑪西亞普強與孟山都(Monsanto)合併,成為法瑪西亞公司(Pharmacia Corporation),在全世界有將近43,000名員工。我決心要認識這個龐大組織內的前兩百位高階經理人。我指的不是職位最高的前兩百位主管,而是按照他們的潛力,以及他們對公司達成目標的貢獻度來排名的優秀主管。其中有些人的資歷還很淺,但我試著去了解他們有什麼強項與弱點,並檢視他們的績效評等。我在這家公司的最後半年,和其中大約半數的主管進行一對一的談話。

我也喜歡到市場前線,去觀察員工如何做事。我參加銷售會議時,不會和總部的高層人員坐在一起,而是和業務代表坐在一起。2000年,我去參加美國臨床腫瘤醫學會(American Society of Clinical Oncology)會議,那是全世界規模最大的腫瘤醫學會議,業界通常只有業務代表與行銷人員會去參加。我是在場唯一的「大藥廠」(big pharma)執行長。所有這些人際活動都很耗費時間,但讓我能聽到基層的聲音,克服組織階層的障礙。

雅芳公司(Avon)的鍾彬嫻(Andrea Jung),採取同樣的親身接觸做法找出全球化人才,並加以培植。她密切注意有高潛力的經理人才,即使他們的職位比她低了兩、三級,甚至四級。而且,她每一年都會和董事會成員,在私人餐會上檢視一次這份名單。她在為管理團隊打分數時,看的不僅是這個團隊如何挑選新的經理人,也看它做些什麼來培植經理人,讓他們能對全球社群有所貢獻。她在這家已真正全球化的公司裡,建立起有力、高效能的企業文化;公司的許多營業額,都是來自北美洲之外。以前的雅芳公司管理很分散,在不同國家有許多不同的企業文化。但鍾彬嫻設法取得平衡,目前,各國分公司總經理不但很了解當地環境、表現良好,也盡責地把最佳實務,傳給其他地方的同仁。

這就是全球化文化的精髓。國家仍然很重要,各國分公司總經理也都要負責且可靠,但他們是全球網絡的一部分,也有歸屬感。我曾與中國某偏僻城鎮的一群法瑪西亞業務代表會面,提到我們正要為公司全球各地的業務代表,推出新的股票選擇權計畫,我看到他們的眼睛霎時亮了起來。對他們來說,最重要的不是金錢或股票,而是知道自己跟美國的業務代表適用同樣的激勵措施。

傑佛瑞.伊梅特

奇異公司(GE)董事長兼執行長

一家優良的全球化公司,會做到以下三件事。它是全球化銷售公司,也就是說,全球各地的顧客,不論是在芝加哥、巴黎或東京,都認為它是第一名的公司。它也是全球化產品公司,它的技術、工廠和產品,都是針對全世界,而不只是針對單一地區。最重要的,它是全球化人才的公司,靠著掌握全球的市場與腦力智慧而持續進步。

要如何做到這幾件事?

首先,人力資源不能只是一個部門。奇異公司早在五、六十年前就體認到,在一家多角化經營的公司,各事業體的交集在於員工與文化。員工從進入奇異的第一天起,就會發現最大的感受之一,是他進入了培植人才的企業。你會發現大多數的優良公司,也有和奇異相同的基本人力資源流程,但他們的各項流程之間是沒有關聯的。在奇異,人力資源不是一個議事項目;人力資源就是整個議程。

我們經營公司的方式,讓三十萬名員工覺得,董事長隨時可能進入他們的世界。我花了大約40%的時間,在與員工相關的事務上,我們其他的高階領導人也是如此。我每個月會在克洛頓維爾(Crotonville)的學習中心(Learning Center)教授三、四堂課。在一年之間,我會經由我們所謂的「C會議」(Session C)流程,仔細檢視五、六千份公司內部的履歷表。在會期中,我並不是和幾位高階主管鎖在一個房間裡,而是去會見三百個人。而且,我喜歡到業務第一線,花時間和被視為有高潛力的業務代表在一起。在歐洲的一場旋風之旅,安排了很多場員工會議,有些是不講情面的業務檢討,有些是有業務代表一起出席的大客戶會議,還有些是與工廠團隊的會議。我一直很努力地往下接觸員工。只要遇見特別令我印象深刻的人,我就會立即找人資主管比爾.康納提(Bill Conaty),告訴他:「我要給這三個人兩地減稅的(double dip)股票選擇權。」我們對優良表現的表彰和強化,是立即進行的。這些表現優異的明星人才一旦受到獎賞,就會開始朝向更高的目標去努力。

其次,我們花了很多時間和精力,努力建立個人人脈網絡。奇異是廣大世界中的一家大公司;獨行俠不可能是稱職的全球化經理人。我們斥資十億美元在培訓人員上,其中最重要的好處就是把全公司的人員連繫起來。我們經常調動人員,也是出於同樣的考量。我遇見某個人時,不會測試他是否勝任工作,我會認為他應該能勝任工作。我不是在找能言善道的人,也不是在找有「奇異特質」(GE-ism)的人。我尋找的人,應該對自身的市場、業務和部屬,天生具有卓越的直覺。我總是詢問部屬他們團隊的事。我要的是能夠把其他人也帶來的人。我在進行C會議時打的分數,一半是給學員的,另一半則給他們的團隊。我會問:「你皮夾中放的是誰的照片?」我想看他們的家庭成員,他們在職涯中會帶著誰一道前行。有些人的皮夾中一張照片也沒有,有些人則可以掏出一大堆家人的照片。那是非常重要的。

第三,企業文化必須是以績效為導向。如果不根據能力來任用人才,就會淪為任用親信或者員工同質性太高,而不是一種足以讓大家展現最大長處的開明文化。我們的同質性仍太高,但已大有進步。我剛加入奇異時,全球化意味著,把美國人訓練成有全球化思維的人。因此,美國人紛紛調派到國外工作。如今,我們公司仍有許多美國員工派駐在世界各地,這是很好的事,但我們在1990年代末期改變了重心,改派不是美國籍的人赴國外工作。現在你會看到,在各國的各個層級中,都有不是美國籍的人在做重大的新工作。

找到最好的人才

許多人說,奇異如果把總部遷到外國,將會更全球化,例如,把醫藥系統事業部從密爾瓦基(Milwaukee)遷到巴黎。那是過去那種讓美國人變得更全球化的做法。現在更重要的,是找到最好的人才,不論他們在何處,然後栽培他們成為能領導大事業單位的人才,不論那些事業單位所在的地點。真正要緊的是人才在哪裡,而不是建築物在哪裡。

你必須培植人才,讓他們準備好擔任領導職務,然後提拔他們。這是變得愈來愈全球化的最有效辦法。

一家企業是否已轉變成全球化人才的公司,最重要是看它吸引了哪些人才;對我們最重要的是,要網羅到最好的人才。我們非常努力提供讓員工引以為榮的公司、價值觀和企業文化,不論它是位於美國麻州的皮茲菲德(Pittsfield)、巴黎、上海,還是倫敦。我們還沒有得到想要的所有人才。比方說,我們在德國爭取最佳人才時,偶爾會敗給西門子公司(Siemens)。我每回到歐洲時,一定會去德國。我到大學演講,並試著說服人們奇異比較好,有較佳的職涯發展機會。二十年前,我們發現在日本幾乎聘雇不到人。一個優秀的學生如果告訴父母他要為奇異工作,他們差不多會和他斷絕關係。

這種情況已經改變了。商業界已走向全球化,而且無法回頭了。職涯抉擇的考量,不再是基於民族主義。上回我去歐洲時,走訪了歐洲工商管理學院(INSEAD),那些年輕人想為奇異、花旗(Citigroup),或是高盛(Goldman Sachs)工作,他們不會說:「只有西門子適合我。」我現在可以在日本招募到卓越的人才。沃爾瑪公司(Wal-Mart)的執行長李.史考特(Lee Scott)告訴我,目前他最大的挑戰是全球化,如果他要以自認理想的速率維持成長,就必須前往歐洲、中國等地。那可是沃爾瑪公司,昔日美好的美國公司。

麥可.馬克斯

撰寫本文時擔任偉創力公司(Flextronics)執行長,目前已退休,轉任多家公司董事

大約在1993年,就在北美自由貿易協定(NAFTA)開始實施後,我打算在墨西哥設一家偉創力製造廠。我清楚記得當時有人告訴我,「別那麼做,那裡有午睡(siesta)文化。」言下之意是,在當地設廠所節省的任何人工或其他成本,都會被工人的懶惰抵銷。無論如何,我還是親自走了一趟,考察了三座工廠,一家為汽車業生產纜線,一家生產烤麵包機,還有一家做電子產品組裝。我離開時心想,「沒有人會比這些人更努力了,也不可能比這樣更快速生產產品了。」

1997年,我們在瓜達拉哈拉(Guadalajara)附近設了一家工廠,結果不到五年,它的營收成長到十億美元以上。

我說這個故事,是因為它凸顯出刻板印象的嚴重後果,以及這種印象如何在無形中,讓需要進行全球化的企業無法做出好決策。對我來說,企業領導人的最重要條件,就是不能抱持這種強烈的偏見。我和求職者面談時,如果聽到對方的言談中有這種刻板印象,就是一大警訊。

當然,刻板印象通常是更隱晦的。經理人往往會得到印象說,中國人擅長這個,德國人擅長那個。但我發現,在我們營運的每個國家、每個地方,員工都想把工作做好。他們只是需要訓練而已。比方說,如果你讓員工了解什麼是卓越的生產,他們就會朝向那個方向去做。我也發現,不管哪個地方的員工,都可以做出世界級的工作。

這並不是說,我們在每個地區都採用完全一樣的做法。在世界上的不同地區,我們可能要用不同的方式訓練員工。早在瓜達拉哈拉時,我們就發現了這點,因為墨西哥的人口中有許多年輕人,35歲以下的年輕勞動人口,占了很大的比例。這和勞動力相對年長的日本,成了顯著的對比。如果你不能指望會有經驗老到的五十歲員工,把內隱知識(tacit knowledge)傳授給生嫩的三十歲員工,那麼訓練就必須不同。在墨西哥,可能需要投入更長時間進行更密集的訓練。

經營一家全球化公司,也意味著要了解不同國家的統治方式,並能和他們的領導人合作;這一點,對偉創力這樣的製造商來說,是再正確不過了,因為不論是開發中或是已開發國家,大多數都想要我們提供的製造業工作。因此,我們必須常和政府高官接洽聯繫,討論稅賦減免和訓練費用等問題。以下,來看看我們歐洲營運處主管目前正在處理的一個問題。幾年前,匈牙利政府同意給我們十年免稅期,換取我們在當地進行五千萬美元的資本投資。問題是,匈牙利目前正努力想要加入歐盟,而歐盟是不准給予這種免稅期的。我們該怎麼辦?這件事能解決,但很複雜。歐洲營運處主管必須有處理這種高層政治議題的技能,而這種技能,員工是無法自動發展出來的。

領導人角色的全球化

我們如何挑選有文化寬廣度的領導人,來處理這類的磋商談判,而且能避免我先前談到的刻板印象?我認識一些最能幹的經理人,都曾四處遊歷,學習其他語言,而且通常都曾在國外受過教育;但其中大多數人,是從工作中得到廣博的見識。偉創力的高階主管團隊,策畫協調在28個不同國家的生產活動,並領導在世界各地的銷售業務。團隊成員包括來自紐西蘭的財務長、來自格瑞納達(Grenada)的技術長、來自愛爾蘭的銷售業務主管,以及來自瑞典、英國、印度、新加坡與香港的事業單位主管。在這樣的環境中工作,你很難保持褊狹的觀點。

逐漸地,我們看到公司較資淺的高階主管在養成過程中,就已受到這種多元文化的薰陶。現在三十歲的人,在和父母年輕時不同的世界中成長,旅遊對他們來說容易得多,也較多在國外受到教育,而且網際網路與手機等科技,讓大家得以進行更多的全球化通訊。理想的履歷,例如,在巴黎長大,取得哈佛企管碩士學位,並在日本進行暑期實習,這樣的學經歷,在年輕的求職者中已愈來愈常見。

結果是,全世界年輕經理人的一致性提高了許多。設想一下,把來自三十個國家的三十個人聚集在一起,大家都是三十來歲,他們很可能很容易就可以溝通。這並不是因為年輕人通常思想開放的緣故,而是因為他們的思維和上一代比起來,已有重大的轉變,而且這種轉變,會讓培植全球化領導人的工作,變得愈來愈容易。再過二十年,美國人和日本人打交道時,不會感到遲疑;有力的領導人就是這樣的,不論他是巴西人或馬來西亞人。領導人必然會具備全球化的能力。

丹尼爾.梅蘭德

億康先達國際公司(Egon Zehnder International)榮譽董事長,撰寫本文時擔任該公司執行董事長

世界變得愈來愈小,市場卻愈來愈大。我在為企業物色主管這一行工作,已超過25年,我們一直在談論全球化主管,但現在企業更加迫切需要尋找能有效因應許多不同情境的主管。除了智慧、特定的技能,以及深刻的技術知識,企業也在尋找能夠自在登上世界舞台的主管。

不過我們要學的還很多。過去這些年來,我們大規模的獵才活動中,大約有半數是在尋找有真正國際經驗的人,但其中只有少數案例,到最後企業聘用的是外國人。許多企業在自行栽培全球化主管方面,也沒有做得很成功。他們立意良善,但實際上卻做不到。

一個問題是,許多公司仍然認為,協助經理人培養全球化心態的最好方法,是派他們到其他國家任職。但這樣做並不是很有效,主要是因為企業把人員調到國外後,就忘了他們。對外調人員來說,他們錯過了與管理高層建立人脈關係的機會,因此等他回到總部後,升遷反而可能更困難。此外,許多人不願從一地調派到另一地,是有原因的。其中一個原因,是你如果長期待在一個地方,就較容易與客戶建立關係。若考量到升遷,那些客戶關係可能非常重要。

善於處理調派事情的公司,像是殼牌石油(Shell)和奇異,他們會仔細追蹤受調派人員很多年的時間。奇異設有制度,以檢視受調派人員的工作史,並為他們設計未來成為全球化領導人的步驟。殼牌石油做得特別好的一點,是不僅賦予外調人員重大的責任,在他們返國時,也給予極佳的升遷機會。另一個例子是麥肯錫顧問公司(McKinsey),它在1994年時,首度挑選不是美國人的顧磊杰(Rajat Gupta)來經營公司。顧磊杰是個真正全球化的主管,展現卓越的文化敏感度。

文化敏感度未必是自然就會有的,因此在培植全球化主管時,往往需要協助他們了解自己的偏見。許多年前,我剛進億康先達時,奉派在大中國區擔任一個職務,我直接批評團隊某個成員處理專案的方式。事後有人告訴我,在中國當面批評人是不好的,那樣做會產生反效果,其實是有其他方法,可以傳達我的訊息。現在,這已經是常識了,但在當年可不是如此。我得到的意見回應,對發展我自己的文化敏感度來說,是非常重要的。

匯集個人與專業經驗

不過,雖然你必須知道並接受文化規範,也必須記得,各個地方的人其實是大同小異的。你對不同文化展現的敬意,和你必須對與自己相同文化的人們展現的敬意,並沒有太大的不同。真正尊重自己的員工與同儕的主管,就會是贏家。找一些理由稱讚員工的績效,並表現出你真的對他們感興趣,不僅是在對你個人很重要的時間和地點,例如在企業總部,而且要對各層級的每個人都如此。同時,你應該要一直保持真誠。

當然,培養全球化心態,並了解其他文化,對你的職涯發展很重要,但其他文化也能豐富並提升個人層次。我們都要經歷其他文化與觀點,個人才能成長,而且個人的成長,多多少少與專業的成長密不可分。蘇黎世金融服務集團(Zurich Financial Services)新任執行長是美國人,他個人真心愛好各種文化,而且來自非常不同的行業:顧問與稽核業。他具備多種個人經驗與專業經驗,因此對自家企業面臨的挑戰,有深入的洞察力與獨特的見地。

我們生活在一個很特別的時代,我們的心思放在戰爭與恐怖主義上,逐漸漠視全球化的現實。但我們應該注意這個現實,因為國家之間的壁壘正在快速坍塌。如果你展望未來五至十年,在大企業擔任高階職務的人,即使是在美國,都會是那些曾在數個文化中居住過,而且至少能用兩種語言溝通的人。大多數執行長都將受過全球化的洗禮,他們的公司也將會因而更加強大。

(侯秀琴譯自 “In Search of Global Leaders,” HBR, August 2003)



史帝文.葛林 Stephen Green

現任匯豐銀行(HSBC)集團主席,撰寫本文時擔任匯豐銀行集團執行長(預定今年底離職,2011年初轉任英國貿易及投資大臣)


佛瑞德.哈森 Fred Hassan

博士倫公司(Bausch & Lomb)董事長,撰寫本文時擔任先靈葆雅公司(Schering-Plough)董事長兼執行長


傑佛瑞.伊梅特 Jeffery Immelt

奇異公司(GE)董事長兼執行長


麥可.馬克斯 Michael Marks

撰寫本文時擔任偉創力公司(Flextronics)執行長,目前已退休,轉任多家公司董事


丹尼爾.梅蘭德 Daniel Meiland

億康先達國際公司(Egon Zehnder International)榮譽董事長,撰寫本文時擔任該公司執行董事長


本篇文章主題全球化