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激發員工衝績效

激發員工衝績效

2010年10月號

讓外行人做好內行事

張玉文 Yeu-Wen, Chang
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1998年,台積電採取了一個在國內前所未有的做法,至少是極為罕見的做法,那就是聘請一位沒有人力資源相關背景和經驗的人,擔任人力資源副總經理。

1998年,台積電採取了一個在國內前所未有的做法,至少是極為罕見的做法,那就是聘請一位沒有人力資源相關背景和經驗的人,擔任人力資源副總經理。

這個舉動,包含了很多可能導致失敗的因素。這位新任的人資副總是空降部隊;雖然工作資歷很深,卻是人資新手,因為他之前出身業務領域,後來在多家跨國企業擔任亞太地區總經理或高階主管,但從來沒有負責過人資;而且,他是外國人(新加坡人)。

不過,這位人資新手的副總上任之後,徹底改變了人資部門在台積電的定位和做法,化解種種阻力,把人資從被動、官僚的「人事行政管理」,轉變成積極、服務的策略執行伙伴角色。他也在台積電這家極強調技術能力的公司裡,讓主管們逐漸體認到「管理」的重要,規畫了一系列高階主管培訓課程。

這位人資副總就是李瑞華,他在 2003年離開台積電,轉投入教育界,在兩岸的大學任教之外,也是本刊編輯委員會的委員。

李瑞華在台積電進行的人資轉型,為台積電奠定良好的基礎,在他之後接任人資副總的張秉衡(現任茂迪公司執行長)、杜隆欽,都在這個基礎上繼續強化人資(請參見本期〈激發員工衝績效〉一文,專訪這三位前後任的台積電人資副總)。

李瑞華的種種做法,很符合密西根大學商學院教授尤瑞奇( Dave Ulrich)一貫的理念:人資應是企業策略執行的伙伴。

人資需要轉型,是因為人資部門對企業經營績效的貢獻,引起質疑。尤瑞奇指出,人資部門應改變傳統定位,改採四個新角色,協助組織達到卓越的水準(請參考本期由尤瑞奇所寫的〈人才策略的關鍵一役〉)。

要讓人才充分發揮能力,有許多新技術和工具可用。例如, Google利用員工績效資料建立人才價值模型,協助績效最差的 5%員工改進;百思買公司則運用精確分析,計算出分店員工的參與度增加 0.1%,所創造的價值等於該分店的年度營運收入增加十萬美元。這類工具從最簡單到最複雜,可分為六種,詳情請見本期〈識才決勝點〉一文。

除了發揮人資的功能,以促進人才和組織創造績效之外,近來還有另一個跟組織能力很有關係的議題,那就是「永續供應鏈」。

鴻海在中國大陸的工廠有員工自殺,為何蘋果公司要關注?這情況跟好幾年前耐吉公司碰到的情況很類似,當年耐吉在其他國家代工廠的工作條件很差,部分消費者指控耐吉使用「血汗工廠」生產的產品,後來釀成軒然大波。

這類事件愈來愈多,顯示社會大眾愈來愈從完整供應鏈的角度來要求企業,簡單地說,你的供應商出問題,你也要負責!這種時候,企業如果一再說明那是別家公司(供應商)的錯,不是自己的錯,只會給外界「推諉塞責」的負面印象,釜底抽薪的做法是扛起責任讓整個供應鏈都符合永續性和社會責任,而且不必另外設立專責單位由社會責任和永續性的「內行人」來做,而應由負責供應鏈的主管來負責。相關做法,請參考本期〈讓供應鏈改頭換面〉〈商品不再黑箱作業〉等一系列有關供應鏈的文章。