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思考像個創業家

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2010年9月號

幫部屬擋子彈

The Boss as Human Shield
羅伯.蘇頓 Robert I. Sutton
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  • "幫部屬擋子彈"

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好主管會保護部屬,讓他們擁有最大的空間,在單純的環境中,專心做出最好成績。因此,本文提出七種做法,請上司為部屬擋掉冗長的會議、上級的多管閒事,以及其他許多會讓人分心的干擾,讓員工把重心真正放在工作上。

威廉.科恩(William Coyne)擔任3M研發部門主管長達十幾年;3M曾發明彈性繃帶、便利貼便條紙、透明膠帶等產品。科恩退休後不久,有一次對著幾百位企業主管演講,談到3M的創新,以及自己的管理風格。他說他在3M從研究員做起,非常了解主管常出於善意,多事地提出許多問題與建議,這反而傷害了員工的創意。所以等他變成研發部門主管時,就決定要讓部屬在工作上自由發展,擺脫上級的干擾。科恩了解其他部門主管對研發部門很好奇;因為如果研發成功,一個案子就可能帶來好幾百萬美元的新收益。但他限制他們(以及自己)的干預,因為他說:「你把一粒種子種在泥土裡後,不會每個星期都把它挖出來,看看有何進展。」

科恩知道唯有讓員工免於受到各種威脅,他們才得以有好的表現,而科恩自己的職涯以及公司才能有所成就。科恩的這種想法,就是把管理階層當作「緩衝器」,保障公司的核心工作不受不確定性,以及外界的擾亂,其實早在1967年,詹姆斯.湯普森(James D. Thompson)的經典作品《行動中的組織》(Organizations in Action),就已提出了這種管理理論。最好的主管都會致力放手讓員工工作,不管員工做的是發明新產品等創意型工作,還是組裝電腦、做麥當勞漢堡,或是開飛機等例行性事務。這些主管很驕傲自己是員工的人肉盾牌,把來自內部或外界的壓力都吸收掉或轉移開,自己承擔了各種枯燥和傻氣的任務,並竭力阻擋愚蠢和傲慢的人,給員工帶來不必要的負擔。

身為主管,你可以用以下七種方法保護你的部屬,幫他們撐腰。

方法1-抗拒自己的壞毛病

好主管會擔心自己為別人帶來壓力。已故電影導演法蘭克.豪瑟(Frank Hauser)在他的《導演手記》(Notes on Directing)一書中說,在排演時,他不會「讓演員在旁邊作不必要的等待」,因為「這會使所有演員士氣低落……如果非得等上半個小時,這也無可奈何。但如果你真的進度落後了,不妨建議他們去逛逛再回來,並且跟他們道歉。」豪瑟建議要把注意力放在表演上,不要在意自己:「不要犯導演最大的毛病,就是叨唸不休,一個想法反覆說個不停,讓自己冷僻又沒完沒了的軼聞,成了別人的笑談。」

開會是最浪費時間的事情了。沒錯,有些會議的確非開不可,但喜歡自我炫耀的主管,卻經常把開會變成一樁很失禮的事情。如果你想抓權,並給部屬一點臉色看看,只要開會時經常遲到就行了。此外,有時候還要遲到非常久才露面,或是在大夥兒都到齊後,才送個遲到的口信來,好讓大家知道你是個不可或缺的「大人物」。但如果你希望部屬能以努力為你打拚為榮,開會時最好準時開始,準時結束。也許你會因而無法享受大顯威風的快感,卻會因所帶領的部屬績效高又對你心存感激,而贏得更高的聲望。

電腦遊戲「模擬市民」(The Sims)與「孢子」(Spore)的設計者威爾.萊特(Will Wright),曾把團隊中一位有創意卻沒耐性的藝術家歐辛.奎格利(Ocean Quigley),當作開會時的警鐘。萊特在《紐約時報》中提到,每當奎格利說「對不起,我要離席一下」時,我們就知道,會議已到了報酬率遞減的時候了。所以萊特會在警鐘一響起時就宣布散會。他也曾使出另一套小伎倆,讓手下的遊戲設計師在召開不必要的會議時,能三思而後行。做法是當有人登記要召開會議時,他會要這個人繳交一塊錢。雖然萊特和設計師仍要開很多會,但他表示,「即使只是一塊錢而已,仍會讓他們多考慮一下。」

方法2-保障正面衝突

如果人們相互尊敬,為構想而發生爭論,正是有生產力又有創意的做法。好主管會鼓勵正面爭論,並且讓人覺得說真話是安全的,即使是對老闆直言也不要緊。皮克斯(Pixar)電腦動畫公司麾下的動畫師布萊德.柏德(Brad Bird),就熱烈擁護積極性的衝突。他曾執導「超人特攻隊」(The Incredibles)和「料理鼠王」(Ratatouille)獲得奧斯卡獎。他在接受《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)的採訪時表示,皮克斯在推出「玩具總動員」(Toy Story)為始的一系列動畫鉅片後雇用了他,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)、艾德.凱特摩(Ed Catmull)、約翰.拉薩特(John Lasseter)這三位老闆,授權他「刺激我們的腦袋,讓它動起來」。於是,他把老闆們的話謹記在心,並組織了一個「反抗者」團隊,製作了「超人特攻隊」。這個團隊的成員經常彼此衝突,不過都是很正面的爭執,是建立在互信的基礎上。確實,柏德告訴他的團隊說,「我要你們有話就直接說出來。我們要在每個人面前,看你們製作的動畫畫面。所以無論榮辱,我們都在同一條船上。」

柏德的「超人特攻隊」製作團隊果然遵照指示,激發了大家的腦袋。皮克斯的技術專家本來告訴他們,如果要描繪出他們想要的那種逼真的頭髮、水和火,就得花上十年時間,耗資五億美元。但柏德和他的「反抗者團隊」,逼迫技術團隊和他們自己發明新方法,結果只花了一億美元就可以完成影片。這部影片不僅大賣,還受到狂熱的討論,讓柏德團隊及皮克斯其他人都深深引以為傲。

方法3-讓員工不受干擾或浪費時間

亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)在1975年所寫的一篇《哈佛商業評論》經典文章〈經理人的工作〉(The Manager's Job)裡指出:「有人曾半開玩笑地為管理者下定義,認為所謂管理者,就是當他在會客時,其他人就可趁機把工作完成。」明茲柏格的看法顯示,管理工作每天可能包含幾十種、甚至幾百種瑣碎的雜務。如果你是個主管,想讓自己不受干擾,大概注定會失敗,尤其在這個電子郵件、簡易新聞供稿系統(RSS feeds),以及Twitter充斥的年代,更是如此。但你可以幫員工擋掉干擾,尤其是那些需要很專心工作的人,像是工程師、律師、護士、作家,以及其他與知識相關的工作者。

有些公司正在實施一些方案,以減少干擾和分心。2008年,英特爾公司(Intel)有三百個工程師和經理,採用一個實驗性的做法,就是每週二早上有四個小時,他們會把電子郵件和IM客戶設定為離線,把電話設定為語音留言,避免安排例行會議,在辦公室入口放置「請勿打擾」的標示,以謝絕訪客,讓自己能獨處。這個「思考時間」方案,是工程師納森.瑞爾茲(Nathan Zeldes)推動的,他的報告指出,這個做法可提高許多員工的「效能、效率和生活品質」;71%的參與者建議,將這個方案擴大實施。

好老闆也不會讓員工受到公司繁重規定的束縛。不妨看看邦妮.席米(Bonny Simi)的做法,她曾三度代表美國參加奧運雪橇比賽,也是個商用客機飛行員,目前則是美國捷藍航空公司(JetBlue)的董事。2008年,她負責機場規畫和工業工程時,曾和工作團隊全面檢討績效評估的流程。結果在資深主管的支持下,她們揚棄了老舊的評估形式,因為那需要主管與員工來回互動長達兩小時才能完成。取而代之的是填表格,只要二十分鐘就做完了。類似的情況也發生在美國通用汽車公司(GM),當新執行長艾德.惠特克(Ed Whitacre)上任後,把研究部門以往必須準備的94種例行報告,大幅砍到只剩下四種。現在,該部門終於可以把時間花在研究上面了。

方法4-反抗上級的愚蠢行為

席米有捷藍公司上級主管的撐腰,才能進行改革。然而有時候,好主管卻會目睹資深領導人和強勢部門,硬是把壞點子塞進大家手裡。當部屬的績效和福祉,受到上級愚蠢行為的威脅時,你必須決定要順從還是反抗,關鍵在於哪一種做法,對部屬和你自己最有利。有時候,反抗的政治代價實在太高,而有時候,愚蠢的領導似乎反而比較管用。

也就是說,反抗偶爾會是最佳策略。

在1980年代中期,我曾目睹一家大連鎖商店採用這種管理技巧,當時,這家店已關閉了超過一百家門市。負責關店的「零售行動小組」(Retail Action Team),被小組成員戲稱為「老鼠偵查隊」,他們要求我對八家關門大吉的店面作研究,這八家店中,有四家被評估為「好」,四家被評估為「壞」,依據的標準,是公司能維持多少生意。

當我對這些店進行訪談時,我發現負責「好」店的經理,很少會聽從「老鼠偵察隊」的規定。

有一個「好」店的經理,甚至把厚厚的公司手冊擱置一旁,並誇口說不理會公司的規定,正是他成功的祕訣。當這家分店的員工計畫開個惜別派對,以互道珍重時,老鼠偵察隊指示這個經理要取消派對,但他不管三七二十一,還是照准不誤。派對上大家的互相擁抱,承諾保持聯繫,以及派對上發生的許多故事,讓他們的心情好多了,也終於接受了關店的事實。

相反地,「壞」店經理總想盡量聽從老鼠偵察隊的指示。而人員都抱怨這麼做打擊員工士氣,並且很難讓員工說服顧客將帳戶轉到其他分店。結果對不理會,甚至反抗上級指示的經理,主管的評價反而認為他們成效最好。

方法5-練習創意無能和惡意順從

過去父母都教你說,值得做的事情就要把它做好。我父母就是這樣教我的。但有時好主管應故意只表現出五十分,還要鼓勵部屬有樣學樣。「彼得原理」(The Peter Principle,編按:就是在層級制度中,員工勢必升遷到不能勝任的職位,所以總是把事情搞砸。)就很鼓吹這種有創意的無能,這是1960年代的一個絕妙商業反諷理論。作者勞倫斯.彼得(Lurence J. Peter)和雷蒙.胡爾(Raymond Hull),說明故意讓工作不稱職的好處。而他們這麼說,並不是在開玩笑。只不過這種做法不能做得太過分,而且還要謹慎行事。畢竟,好主管會讓部屬把力氣花在重要的事情上。所以,如果無法規避一些無關緊要的小規定時,最好的因應辦法就是草草了事,然後趕快去做比較重要的事情。

傑佛瑞.菲佛(Jeffrey Pfeffer)和我為了寫《知行之間的鴻溝》(The Knowing-Doing Gap, HBR Press, 2000)一書需要收集資料,曾在一家大銀行碰到各種「有創意的無能」的例子。最難忘的一次,是與一位分行經理閒談,他是銀行高階主管公認紐約市績效最佳的經理人之一。這位經理認為,他和分行其他人必須填寫的直接報告書「平衡計分卡」,根本是沒有用的。畢竟,他們的獎勵辦法,是以短期財務績效為依據,而不是根據表格上25種左右的構面來評估。但平衡計分卡是執行長最愛的方案之一,所以上級密切監督大家是否聽命行事。這位經理只好草草把記分卡填好了事,並鼓勵他的同事也這麼做。

相反地,「惡意順從」則是確實遵從上級的愚蠢命令,但這麼做,工作一定會做得很爛。有個電子公司經理描述他的團隊,如何遵照工程副總的指令,建了一個又醜又笨重的產品原型。在執行長對該產品激烈抨擊後,經理解釋(而且有文件佐證)說他曾堅決反對該構想,卻因與副總產生爭執而放棄了。在副總丟了飯碗後,經理的團隊成員用「正確的方式」重新設計產品,結果大獲成功。然而,要小心的是,惡意的順從也可能後果很慘。不過這種做法的確行得通,在適當的情況下,至少是沒辦法中的辦法。

方法6-終結員工的敵人

我的前一本書,強調心胸狹窄、喜歡辱罵別人的人,很可能會毀了自己的態度和表現。一個好主管會保護部屬,遠離這種有破壞性人格的人。我曾遇到一個小插曲:有個德州警官告訴我,「我的上司給了我一本你的書要我看,說只要這樣,我們就可以『討論』領導方面的觀念。我覺得這件事有點怪,因為我很清楚,我的主管是壓制式的領導風格。我開始看這本書後,終於了解他犯了極大的錯誤……,最後,我當著自己八個部屬的面告訴他說,在我當班的時候,我不接受他口頭辱罵警官的行為。我真的對他說:『這都是你的錯!是你給我看《拒絕混蛋守則》(The No Asshole Rule)這本書的!』」在此要聲明的是,如果你也打算像他這麼做,最好要有極穩的工作保障、有權有勢的朋友,要不就是已經有人說好,要給你另一個工作了。

好主管也會保護員工,遠離喜歡貶損別人、過度苛求,或是令人洩氣的客戶和顧客。包括西南航空(Southwest)和捷藍航空在內的好幾家航空公司執行長,都曾告訴我,他們公司禁止一直粗暴辱罵別人的乘客買機票。西南航空前人事主管安.羅阿迪斯(Ann Rhoades)描述他們的執行長,如何贏得幾個登機門執勤人員的忠誠:他打斷一個惡劣的顧客,告訴這個混蛋說,他不准別人這樣對待他的人,然後把這個人拉到美國航空櫃台,幫他另外買了一張機票。

方法7-幫部屬扛壓力

我認識一個女執行長,她的一個部屬犯了錯,讓公司賠了一大筆錢。但當董事會痛斥她時,她並沒有責備這個部屬。她解釋說:「我讓他躲在我裙子後面。因為如果你是主管,部分職責就是當部屬把事情搞砸時,要出面保護他們。」

基於類似的理由,前紐約洋基職棒隊總教練喬.托瑞(Joe Torre)也深受教練及球員的熱愛。當洋基隊已故老闆喬治.史坦布瑞納(George Steinbrenner)衝得太過頭,或是太吹毛求疵時,托瑞就會把隊員的壓力攬在自己身上。托瑞在自己的書《洋基歲月》(The Yankee Years)裡描述,有一次史坦布瑞納在總決賽前一天下午,邀請他去參加一個教練會議,會議中,史坦布瑞納只會放馬後炮,簡直快把教練們逼瘋了。於是,托瑞以大吼結束這場亂局,「喬治,你滾出去!不要再整他們了。」史坦布瑞納大笑著離開,但仍不忘警告托瑞說:「你最好做好準備。」托瑞一如往常地把教練和球員的壓力接過來,回答他說:「我會做好準備的,喬治。我會做好準備。」保護員工對主管來說,可能是痛苦又冒險的事情,但也可能功效很大。員工可能因此忠心耿耿,因為你已經證明給他們看,你對他們的保護不只是空口說白話而已。

好主管無論在私下或公開場合,都會用各種方法保護員工,讓他們免於憂苦與分心。好主管會日復一日地努力提高本身的自覺;隨時了解部屬的憂慮、熱情與怪癖;並增進公司舒適與安全的氣氛。好主管也會學著分辨,員工會認為哪些事情值得抗爭,哪些事情其實無關緊要。當主管實在無法保護員工時,譬如面臨裁員、減薪,或是被指派困難的任務,這時候,好主管至少可以表示同情,用某些小事來撫慰恐懼,同時委婉地表達負面的消息。這些做法,都是為了增強員工的績效和福祉。附帶的好處是,他們也會以此回報你。



羅伯.蘇頓 Robert I. Sutton

羅伯.蘇頓 史丹福大學(Standford University)管理科學及工程學教授,也是該校哈索普萊特納設計學院(Hasso Plattner Institute of Design),以及史丹福科技創投計畫(Standford Technology Ventures Program)的共同創辦人,著有《好主管,壞主管》(Good Boss, Bad Boss, 2010)等書,本文即以這本書的理論為依據。


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