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思考像個創業家

思考像個創業家

2010年9月號

管控風險的創業冒險家

Beating the Odds When You Launch a New Venture
克拉克.吉爾伯特 Clark G. Gilbert , 馬休.艾爾林 Matthew J. Eyring
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BRUCIE ROSCH
聰明的創業家不是牛仔,而是精打細算的風險經理人。成功經營新創事業的關鍵不是敢冒高風險,而是有系統地消弭風險;這也是創業必備的核心能力。本文提出三大風險類型,建議執行小型實驗,以便判定並管理風險。

將近二十年來,哈佛商學院「創業管理」課程所用的入門個案研究,一直是霍華德.史蒂文森(Howard Stevenson)寫的「R&R」。這篇個案的主角鮑伯.萊斯(Bob Reiss)是創業家,他創立了一家從事棋盤遊戲業的新公司。上這堂課的學生,探討和這家新公司有關的所有生產、開發、流通與行銷成本。

乍看之下,這篇個案的故事,描述一位創業家因願意承受巨大風險,而得到報酬。萊斯的眼光看得準,在棋盤遊戲Trivial Pursuit掀起熱潮後不久,就搶進市場,趁模仿產品大量冒出前,掌握稍縱即逝的機會。但更仔細的分析後,會發現完全不同的內涵。原來,萊斯每次做重大的財務投資或投入營運前,都會設法降低風險。例如,他預售大量產品,以確保現金不虞短少。學生深入探究後發現,萊斯其實是把承受風險的資金,局限在設計遊戲和製作原型的成本。起初萊斯看來像是在追求高風險、高報酬,但事實證明,萊斯身為經理人,會不斷確認風險,並尋找有創意的方法來消除風險。

過去十年來,我們參與過十幾家新創企業的發展,也曾在許多公司的新創事業董事會任職,例如,嬌生(Johnson & Johnson)、史克里伯斯媒體中心(Scripps Media Center)、陸標媒體實業(Landmark Media Enterprises)。本文提到的許多觀念,直接來自我們和許多新創企業的共事經驗,也反映哈佛商學院創業管理課程教學團隊十餘年來合作產生的想法。

我們很清楚,效能最高的企業創新者,和萊斯一樣採用相同的嚴謹做法。經營成功的新創企業,總是能迅速看出不同階段的風險,然後運用對的資源和對的方法,以對的順序,有系統地消除風險。

不是所有風險都一樣

新創事業往往充滿風險。如果經理人想消除所有的風險,他公司的產品或服務恐怕永遠都沒有辦法上市。我們該問的關鍵問題是:「最重要的不確定性是什麼?」答案應盡早確定。我們發現,考慮如何回答這個問題時,若考量三種風險,會很有幫助。這三種風險都很廣泛,有時相互重疊,它們是:破局風險(deal-killer risk)、選邊風險(path-dependent risk),以及可輕鬆解決、但投資報酬高的風險。

類型1:破局風險

從字面意義來看,如果不處理這類不確定性,可能會傷害整個新創事業。這些風險當下可能不是那麼明顯,釀成大禍後再回頭來看,卻顯得一清二楚。這是因為它們呈現的形式,往往是新創事業的基本前提所根據的假設,缺乏證據支持,或者根本未經檢視。舉例來說,我們有位同事,是一家新創衛星無線公司的早期員工。該公司的目標市場,是開發中國家的消費者。設立這家公司的前提是,運用衛星廣播技術,把大眾媒體帶到缺乏基礎設施的市場,是一種成本效益相對較高的做法。市場調查顯示,開發中國家有巨大的潛在需求,可望帶來蓬勃的業務。這家公司很巧妙地在幾個開發中國家磋商,取得廣播許可,也解決了複雜的技術難題。然而,這個事業卻崩盤了。問題出在哪裡?

原來,市場調查發現的需求,要有一個前提才會存在,那就是顧客必須能夠透過低成本的無線電接收器收到廣播。後來發現,這個前提並不存在。無線電接收器需要多模態播放功能、一個小鍵盤來訂購廣播服務,還有一個最糟的情況,就是需要專業安裝等複雜的工作。但是,大部分開發中國家的消費者,根本負擔不起上述的條件。由於未能確認這個致命的弱點,公司砸下數億美元去接觸無力購買服務的消費者,結果一路跌跌撞撞,直到最後宣告破產。公司實在不該等到新創事業都快不行了,才發覺不該完全不測試關鍵的破局假設。針對設立公司的前提,迅速進行市場調查和製作產品原型,也許就能及早出現警訊。

類型2:選邊風險

新創企業在邁向成功的路上,多半必須面對策略上的選擇。如果選錯發展路線,就會浪費大量金錢或時間,或者兩者都浪費掉,那麼,這就屬於選邊風險。位於美國麻州的電子紙顯示技術供應商電子墨水(E Ink),就曾面對這個問題。公司創立之初,針對電子「墨水」最好的用途,曾有過激烈的爭論,該用於大面積顯示看板、電子書用的平板螢幕,還是野心更大的無線紙產品(可以從遠端設定程式和升級)。每個選項對技術、行銷和流通的要求,都不一樣;如果選錯邊,高達數百萬美元的資金就會投錯地方了。

電子墨水公司沒把賭注壓在其中一條路上,期待產生最好的結果,而是三路並進,但將它的行銷和生產能力外包,以降低成本,然後專心解決這三種應用共同的核心技術會遇到的風險。因此,後來發現顯示看板前景沒那麼看好的時候,這家羽翼未豐的公司不致深陷在單一市場,而且可以把公司開發的技術知識,成功地授權給更有可為的產品使用;最引人注目的例子,是亞馬遜(Amazon)的電子書閱讀器Kindle。

類型3:不難解決的風險

創業家考慮過破局風險和選邊風險後,還會有許多不確定性待處理。如果要一一處理每個不確定性,產品恐怕永遠沒辦法上市。不過,能消除的風險愈多,以及消除的速度愈快,成功的勝算愈高。因此,成功的創業家也會留意,有哪些風險解決起來很快速,且花費又少。他們使用一種成本/效益的做法,我們稱為「實驗性投資報酬」(experimental ROI):每投資一美元進行為解決風險而設計的實驗,可降低多少風險。比方說,網飛(Netflix)的創辦人里德.赫斯丁茲(Reed Hastings)為了發展郵寄電影租片業務,而做了一些實驗,最早做的實驗之一,是將一張光碟唱片(CD)裝進信封寄給自己,以測試這項新創業務一項極為重要的營運風險。結果這張CD完好地送達時,只花了24小時和郵資的成本。

若未能察覺破局風險,你的新創事業就會凶多吉少。若不做好選邊錯誤的避險動作,你在產品上市前就花光資金、或是拖到太晚才上市的機率,會急劇提高。若未能按部就班地處理好高投資報酬的風險,你可能會把暫時性的挫敗,變成難以克服的障礙。

忽視風險的結果......

根據一項以創投公司投資的新創企業為對象所作的研究,在首次募集資金三年後仍在營運的公司,不到15%。

我們共事過的一家新創公司,就走上這樣的命運。這家公司準備進軍新興的醫療觀光市場,提出的價值主張,是用飛機把病患送到海外,接受高品質但便宜的醫療照護;只要一半的成本,就能享受和美國相同的醫護品質。這家新創公司面對幾個破局風險。不幸的是,團隊成員原本能以最快速度和最低成本,來測試其中的某些風險,但他們未能及早處理,反而去進行一件耗時且花錢的工作。為了衡量市場的需求有多大,他們展開一連串冗長的訪談,對象是《財星》(Fortune)雜誌五百大企業的福利經理人,以及全美各地的保險公司。情況看來大有可為。不過,他們在努力了約六個月,花掉不少差旅費後,才決定執行早就該做的事:做兩個簡單的高投資報酬實驗,測試關鍵性的風險。

第一個實驗是舉辦研討會,針對可能參加的病患,介紹海外醫療旅遊的概念。第二是打幾通電話給幾家美國醫院,了解幾種醫療程序未公開的折扣價格。才過了兩個星期,而且幾乎沒花什麼錢,創業團隊就知道病患的需求相當冷淡,而且他們只對很少數幾項療程有興趣。還有,如果患者預付現金,美國的醫院願意調降價格,有時低到接近國際水準。

團隊成員沒有以最便宜和最快速的方式,著手處理最大的風險,也就是他們的服務根本沒有市場,反而浪費大量的資源,而且錯過大好機會調整策略,轉到比較看好的方向,例如,將這項新事業限定在美國國內的區域醫療旅遊,或是飛到墨西哥等鄰近國家。

新創企業常犯的錯誤,就是只顧處理某個關鍵風險,完全不理會其他風險。有時,某個領域的風險解決了一部分,你可能就該感到滿足,然後趕緊思考和處理另一個領域的風險。一般來說,我們發現最好在事業草創之初,選定一群「初始」顧客。然後,在持續降低相關技術風險的同時,也能確認服務顧客的粗估價格點是否合適。

先處理對的風險

風險和價值成反比:消除風險,價值就會提高。但處理風險的順序很重要,因為並不是所有的風險都一樣。

假設有位經理人,準備推出新的電子商務業務。他必須消除許多風險,新創事業才能產生最高價值。做法之一是等到風險發生,才設法消除。

但除非他證實需求的確存在,否則網站做得再吸引人都沒有用,因為顧客就是不會買。如果他不解決產品組合的問題,倉庫裡會堆滿賣不出去的產品。

因此,另一種做法是先處理這兩項風險,如此很快就會創造出極大的價值,不只省下關鍵性的資源,也能更快將新創事業導向正確的方向。

不是資金多就勝算大

如果其他條件相當,財力雄厚的大公司,在金援新創事業時,應該比捉襟見肘的創業家更占優勢。但實務上,母公司提撥資金的程序,往往是個很大的缺點;這個狀況,我們的同事布雷德.甘比爾(Brad Gambill)稱為「資金太多的詛咒」。通常,大企業一次就把所有資金撥給新創事業,希望很快就有很大的回報。一開始投入某項專案的資金愈多,公司愈沒耐性等待回收,人們也愈相信原來的做法是有效的,即使面對證據顯示那個做法無效,他們仍視而不見。

創業資本家投資新創企業的做法則不同,他們隨著新創企業的價值逐漸提高,而分幾個回合提供資金,這麼做的成效就好得多。我們有位同事指出:「每消除一個風險,價值就會等比例上升。」風險愈低,價值愈高,所以這個方法,對利用早期資金去降低最大風險的創業家有利;他們分配足夠的資金,盡快先測試破局風險和選邊風險,然後根據「花費少許,學到很多」的原則,有系統地處理其餘的風險,盡量從稀少的資源中,擠出最多價值。

在許多大公司裡,一項專案的地位,和投資在它上面的資金多寡幾乎完全成正比。獨立新創企業的競爭優勢,是它們的錢太少,就算走錯方向,也不可能走太遠。

我們可用兩個非常不同的實例,證明這種動態的力量。維米爾科技(Vermeer Technologies)這家位於美國麻州的新創公司,只有一項產品:網站開發工具FrontPage。公司後來賣給微軟(Microsoft),微軟FrontPage成了世上使用最廣的網路設計套裝軟體。但一開始,維米爾的策略並不是要做這個產品。1990年代初,公司創辦人想製作一個介面,讓使用者可以從全球各地的電腦網路,透過通用的閱讀器,來瀏覽它們的內容。這只有一個問題,當時剛問世的全球資訊網(World Wide Web)服務,免費讓所有人使用。維米爾的創辦人更深入了解全球資訊網後,決定改走另一條完全不同的路,設計一種軟體工具,讓非技術性的程式設計者也能製作自己的網站。創辦人想起最早的策略,不禁鬆了一口氣笑說,還好他們一開始並沒有投資很多錢,因為那麼做很可能會創設一家毫無價值的公司。

位在灣區(Bay Area)的關節液公司(Joint Juice),結果比較不幸,卻同樣發人深省。這家公司是由一位整形外科醫生設立的,他想到一個突破性的觀念,把能夠有效減輕關節疼痛的葡萄糖胺,從原本的大顆藥丸,改做成較方便服用的液體。他深信目標市場是年輕和中年的運動員,因此在產品的卡路里含量、包裝、通路、行銷等方面,選擇了一連串花費極高的做法:以職業和奧運會運動員為對象,大打廣告。公司初創時,這些高成本的投資愈花愈多。

後來,愈來愈多資料顯示,真正有需求的是年紀較長的族群;這些人需要卡路里比較低的便宜產品。就在此時,公司有機會透過兩大雜貨連鎖店,進軍全國市場。這個機會原本不太適合這項產品,但因過去已投入不少的沉沒成本(sunk cost),因此使得這個機會顯得很吸引人,於是關節液公司簽了一紙擴大營業合約,負擔雜貨零售店高額的上架費。等到情況開始明朗,發現通路和市場都錯了,公司卻已套牢在產品配方、定位、流通都不對的窘境中。關節液公司後來重新投資數百萬美元,並大幅改組管理團隊,現在已調整到正確的市場方向。

以下這一點非常重要:對於新公司設立之初的策略,我們唯一能確定的,就是它可能一部分是對的,一部分是錯的。我們有位同事,研究《公司》(Inc.)雜誌五百大公司的創業家,發現最成功的新創公司,策略至少轉向五次,才走上穩健的成長軌道。如果你一開始就往第一個方向全速挺進,研判策略有哪個部分出錯的能力會打折扣;等到終於研判清楚的時候,你會付出很高的代價。但如果你假設新事業的策略一定會作調整,因此分階段投資,每次投資的金額不多,那麼你就會發現,迅速調適和取得成功的果實,變得簡單得多。

有效管理實驗四部曲

正確找出風險,排定它們的優先順序,然後設計各種實驗,提撥資金進行那些實驗,以便有系統地解決風險,如此一來,創立新事業這個無法預測的過程,會變得很有效率。依照下述步驟去做,可以提高實驗的效果。

首部曲:限制期間

eBay前總裁兼執行長梅格.惠特曼(Meg Whitman)表示,該公司能在草創時期成功,是因為體認到,有些時候,追求完美反而會妨礙我們把事情做好。迅速把某樣東西推出上市,從中學習,然後推進到下一個發展階段,往往比徹底分析一個觀念,設法改善到完美境界之後再推出來得好。就算是破局風險,有時也能很快速地做簡單測試。舉例來說,創見投資公司(Innosight Ventures)看到服務印度消費者的機會:有些消費者買不起洗衣機,但希望能有其他方法,來替代傳統洗衣服(dhobi)服務,傳統做法的速度慢、使用髒水和劣質洗衣精,並且在石頭上拍打衣服脫水。該公司的創業經理人只花六十天的時間,就寫好經營計畫,然後進入初步市場測試階段。測試方法很簡單,卻很有效:他們投資幾千美元,在人來人往的街角設置洗衣亭,裡面設置一部洗衣機和烘乾機,觀察消費者願不願意掏出四十盧比(約一美元),來洗一公斤的衣服。基本上,這是迷你版的新產品上市活動,目的是要為經營計畫中的關鍵問題找答案:消費者是否需要便宜的洗衣服務,而這種需求尚未滿足?幾個星期下來,顧客的需求與日俱增,表示這個營業概念和訂價,很可能是穩健可行的;若進一步改善,可望超越預估的損益兩平水準。今天,他們已在印度幾個城市,設置二十餘座洗衣亭,並計畫在未來幾年內,擴大營業到超過一千座。

二部曲:一次測試一件事

設計不佳的實驗同時測試太多變數,這麼做會增加費用支出,而且很難確定是什麼原因造成什麼結果。實驗應力求簡單,一次專心解決一樣不確定性。我們合作過的一家大型媒體公司,創業經理人做了實驗,測試一座新網站的登錄系統,這套系統可以讓他們針對不同的族群,播放特定的廣告。他們不知道規定一定要登錄比較好,還是讓人們自行選擇要不要登錄。因此,他們做的實驗是要為下列問題找答案:如果規定人們一定要登錄,他們是否就會不想造訪我們的網站?如果不要求登錄,人們是否就會選擇不登錄?他們沒有選擇一大群網站進行測試,而是挑兩個類似的網站來測試,為期一個月,其中一座網站採取選擇性登錄,另一座則強迫登錄。其他條件都一樣,包括促銷、開站、投資等。結果強迫登錄不會顯著降低造訪流量,如此他們便知道怎麼做比較好。

三部曲:應用學到的教訓

經理人常誤解實驗的目的。做實驗是為了幫助新創事業調整方向,不是用來證實你原先的構想是否正確。我們有些同事,把這稱作「探究式的學習」(discovery-driven learning)。前面說過,根據《公司》雜誌五百大新創企業的資料,每個成功的新創事業,曾五度大幅改變方向。有些方向的修正十分痛苦,但寧可主動選擇盡早調整,也不要後來才被迫調整。

四部曲:願意結束實驗

這個觀念和上一個要點關係密切,但需要更強烈的自律。有些新創事業根本不可能成功。而破局風險,可能真的會毀掉整件計畫。在這種情況下,愈早忍痛結束,愈能盡早開創另一項新事業。不過,這個原則較常用在新創事業的某些部分。有些報業的高階主管嘗試從印刷媒體轉型到數位內容時,就曾面臨這種棘手的情況。一位資深經理人向我們坦承:「我們曾進行無數的實驗;有些行得通,有些行不通。有時挑戰不在啟動實驗,而是在結束實驗。」當創業家得知某種產品或方法行不通,此時最重要的就是毅然終結實驗,並轉往新的方向發展。

不是敢冒險就會成功

新創事業的成立總是充滿風險。我們不想讓人以為,用系統化的方法找出風險,並設法緩和那些風險,就能消除它們。但我們實在無法同意「風險產生報酬」的觀念。就像這幾十年來,萊斯的故事告訴我們的,以及我們的經驗持續證實的,傑出的創業家不冒風險,而是管理風險。他們迅速確定哪些關鍵假設是對的,哪些是錯的,然後迅速調整,這一點往往攸關事業的成敗。創業經理人如果懂得這一點,就能讓風險報酬曲線朝對自己有利的方向發展,進而提高經營成功的勝算。

早早測,便宜試

太快挹注太多資金到新創企業,最危險的結果,可能就是讓創業經理人產生偏見,誤以為自己的想法是對的。於是他們就不會測試自己的假設,而是投入愈來愈多心力證明自己是對的。但成功的創業家做法剛好相反:他們設計低成本的實驗,盡早確認某個概念是錯的,以免為時太晚。

我們發現,有兩類實驗很有用。

定向實驗

這類實驗,是用來確認有哪些破局風險和選邊風險。例如,在推出新的可攜式裝置前,先測試電池壽命;在做全面的藥效試驗前,先檢查藥品的毒性,以及在全國不同的地點,推出線上學習課程前,先測試頻寬和連網速度。

整合實驗

這種實驗,是用來測試實際的商業模式和營運活動等各種要素,該如何組合在一起運作。基本上,這是縮小版的開業行動,或是只推出新業務的一部分。先導計畫並不是新做法,但我們的經驗顯示,創業家極少給它們充分的時間產生結果。創辦簡餐連鎖店麵公司(Noodles & Company)的亞倫.甘迺迪(Aaron Kennedy),是個例外。甘迺迪從一開始,就準備把他的概念推廣到全國,但起初只設立三家餐廳。他修改菜單、更動裝潢、測試好幾種訂價結構。他花了大約一整年的時間,專心修正創業概念,讓它小規模地運作良好。今天,這家連鎖餐廳在美國18個州內,有超過218家分店。

整合實驗可能是先導計畫、試點、原型,或是其他任何試驗性的營運活動。可能包括各種開業的測試,讓顧客在真實的交易環境中購買產品。調查和焦點小組等定向實驗,可以提供洞見,但把產品放在顧客實際購物的銷售通路,往往讓新創企業獲得更深入的觀察。

個案研究

羅蘋.沃蘭娜(Robin Wolaner)創辦《親子》(Parenting)雜誌,是因為發現了一件事:大批受高等教育的婦女投入專業生涯後,生育年齡遠比從前來得晚。於是,她募集少量的種子資金,來探究開辦雜誌的構想。她選擇將錢花在回答一個問題上。這個問題如果不解決,其他所有的風險便不必考慮:她想推出的產品,是不是有差異化的需求與實質的需求存在?沃蘭娜發出直接回函卡,說明將有一本以父母親為主題的雜誌,而且與眾不同,內容精闢深入。早期的市場測試,回函率通常在3%到4%之間,她的回函卡卻超過7%。由於一開始就去除了這個破局風險,公司的價值立刻從不到五十萬美元,躍升為超過五百萬美元。

(羅耀宗譯自 “Beating the Odds When You Launch a New Venture,” HBR, May 2010)



克拉克.吉爾伯特 Clark G. Gilbert

克拉克.吉爾伯特(cgilbert@deseretdigital.com) 德塞萊特數位媒體公司(Deseret Digital Media)總裁兼執行長,曾任哈佛商學院教授。


馬休.艾爾林 Matthew J. Eyring

馬休.艾爾林(meyring@innosight.com) 創見公司(Innosight)總裁,該公司提供策略創新顧問諮詢服務,並進行投資。


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