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領導力再升級

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2010年8月號

客服極限運動

Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers
謝家華 Tony Hsieh
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  • "客服極限運動"

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捷步公司雖然是利用網路賣東西,卻極為重視電話客服中心,甚至為了幫客服中心找優秀的員工,在2004年時,把公司從舊金山遷到拉斯維加斯。針對這個看似小題大作的決定,捷步公司的執行長親自說明,為什麼這麼做是對的。

捷步(Zappos)成立這11年來,我們做過一些重大決定,其中有個大決定,是2004年初,在舊金山墨西哥連鎖餐廳Chevys吃午餐時做的。我們並沒有想到會在享用墨西哥捲餅時,做出改變人生的抉擇,但當你經營的公司迅速成長,很多決策都會在意外時刻冒出來。

當時,捷步成立近五年,我以LinkExchange(在1998年被微軟收購)共同創辦人的身分投資這家公司,一開始,我覺得在網路上賣鞋,聽起來就像典型的糟糕網路生意。但捷步的創辦人尼克.史溫姆(Nick Swinmurn)解釋,美國的鞋子市場年營業額高達四百億美元,其中5%已靠郵購銷售了。原本,捷步只是我們浥注創業資金的數十家公司之一,後來變成我的工作;2000年,我全職加入捷步。這家公司安度了網路泡沫期,我們的銷售額持續成長,從1999年的業績掛零,到2003年時,已有七千萬美元。不過那段期間,我們大多在欠缺現金的情況下,努力應付成長的壓力。

2004年年初,我們面臨的最大問題是顧客服務,尤其是為我們的電話客服中心尋找合適的員工。很多人可能會覺得很奇怪,網路公司為什麼會那麼重視電話中心,畢竟只有5%的銷售是來自電話。但我們發現,平均來說,每位顧客至少都會打一通電話過來,如果那通電話處理得好,我們就有機會感動顧客,讓他們長久記得我們。我們每天接到數千通電話和電子郵件,把每個來電或來信,都當成把捷步品牌塑造成客服最佳典範的機會。我們的理念是,平常花在廣告上的資金,應該投資在客服上,讓顧客幫我們做口碑行銷。

但那需要搭配合適的員工才行,我們在舊金山總部附近,無法找到足夠的優秀客服人員,這逐漸變成一大問題。在灣區,很難找到想把客服當成職業的人。文化上來說,那不是矽谷思維的一部分,當地的生活成本高也是原因:在舊金山,靠客服人員的薪水沒辦法買房子,所以在捷步接電話的都是短期員工,他們無法持續提供顧客理當享有的驚喜體驗。

外包不好嗎?

2003年底,我們開始找不同的方法擴充電話客服中心,一開始,我們考慮把它外包到印度或菲律賓,於是見了幾家外包公司,聽了一些推銷辭令,也試聽了幾通電話。你可以聽得出來印度的電話客服中心,是別國的人在講電話。撇開口音不談,他們就是不清楚美國文化的細節。如果顧客想要詢問茱利亞.羅伯茲在電影「享受吧!一個人的旅行」(Eat, Pray, Love)裡穿的鞋子,他們要怎麼幫顧客找呢?

我們不願把電話中心外包出去,因為以前就碰過不好的外包經驗。其實,捷步最初幾年記取的最大教訓,就是把核心能力外包出去,一定會出問題,如果你特別在意顧客服務,更是如此。營運初期,捷步是靠直運方式(drop shipment)接單,也就是說,我們沒有存貨,是靠製鞋廠直接出貨給顧客的。

那套系統一直運作得不好,我們無法精確掌握供應商的存貨資訊,加上他們的倉庫分散在全國各地,運送時間無法預估,所以我們停止直運的方式,開始從製造商買進存貨,不過我們把倉儲與配送,外包給肯德基州另一家公司。那個方式也運作得不好,身為電子商務公司,我們也該一開始就把倉儲視為核心能力才對,以為第三方會像我們一樣在意顧客,是一大錯誤。如果我們沒有迅速啟動自己的倉儲營運,那樣的錯誤最終會毀了捷步。

所以我們都同意,要以自家員工擔任客服人員,但在舊金山要找這些人才,還是有問題。一個解決方式,是設立衛星電話中心,由捷步員工從遠方的某處運作。但我們考慮這個方案時,覺得這樣無法做到言行合一,如果我們真的在意品牌,想把它打造成最佳客服典範,顧客服務就該是整家公司的核心,而不光是一個部門。

我們決定要把整個總部,從舊金山遷到設置電話中心的地方,最近,我們還把客服部門稱為「顧客忠誠團隊」(Customer Loyalty Team, CLT)。我們討論到住屋較便宜的低成本城市,那些地方可能有更多求職人才認為,到一家有趣的成長公司當客服專員,是不錯的職業選擇。我們針對不同城市的房地產、薪資、生活成本,做了許多研究,最後把選擇縮減到鳳凰城、路易斯維爾(Louisville)、波特蘭(俄勒岡州)、德蒙(Des Moines)、蘇市(Sioux City)、拉斯維加斯。

你可以隨時來電

搬遷總部,是捷步近期為了達到頂級顧客服務的唯一方法。頂級顧客服務是我們的目標,它讓我們在經營事業時,能與許多競爭對手有所區隔。在美國,我們出貨與退貨都免運費,以便提供顧客無風險的簡單交易。很多顧客會買五雙不同的鞋子,再退回不適合或不喜歡的鞋子,這些都不收費。額外的運費對我們來說的確很多,但我們把這些支出當成行銷費用。我們也提供無法下定決心的顧客,365天的退貨服務(原本我們的退貨期限是三十天,後來在顧客的要求下,持續拉長天數。隨著我們拉長退貨期限,顧客也變得更忠誠了)。我們的退貨率很高,超過總營收的三分之一,但我們發現,如果我們能消除向捷步購物的大多數風險,長期來說,顧客會購買更多的產品,也會更開心。

從我們的網站上,也可以明顯看出我們的客服導向理念。很多公司網站的聯絡資訊,是隱藏在至少五層的連結底下,因為他們不想接到顧客來訊。當你找到聯絡方式時,可能是表格或電子郵件帳號。我們採用的方法正好相反,把電話號碼放在每個網頁的頂端(如果你想打的話,電話是800-927-7671),因為我們真的想和顧客聯繫,我們的客服中心也是全天候運作。

我們是從塑造品牌的觀點,而不是削減費用的觀點來看每個互動,所以我們經營客服中心的方式,和其他公司截然不同。例如,大多數客服中心是根據所謂的「平均通話時間」,來衡量員工的績效,焦點是放在每位客服人員一天能接多少通電話,這導致客服人員只在意他們能多快解決一通電話,我們覺得這不是提供卓越的顧客服務。大多數的客服中心,也有制式的應對腳本,強迫客服人員推銷顧客加買其他東西,以創造額外的營收。

買鞋以外的服務也OK

在捷步,我們不把通話時間當成客服人員的責任(我們最長的一通電話講了近六個小時,一位顧客要求客服人員幫忙從數千雙鞋子中,尋找他要的款式)。我們也不逼他們推銷顧客加買其他東西,那只會惹惱顧客而已。我們只在意客服人員,是不是對每位顧客都盡心盡力。我們沒有制式的應對腳本,因為我們希望客服人員接每通電話時,都可以充分展現自我,和每位顧客真情溝通,我們稱為個人情感聯繫(personal emotional connection, PEC)

我們有客服人員發現,一位忠實顧客因為家有喪事,忘了寄回一雙她打算退貨的鞋子,於是客服人員送了一束花給顧客,現在那位顧客已變成我們的終生顧客。有一次,我們去參加聖摩尼加的鞋子銷售大會,晚上一小群人連續去了好幾家夜店後,回到某人的旅館房間裡點餐,但客房服務在晚上11點就結束了。我們在午夜找不到可供應食物的地方,有幾個人就慫恿其中一位女生(她不在捷步上班),打電話給捷步的客服人員求助,我們用免持聽筒的擴音功能旁聽。一開始,客服人員對她的詢問感到有點困惑,不過馬上回神,請我們在電話上等候。兩分鐘後,他告訴我們聖摩尼加附近五個仍在營業、可以外送比薩的地方。

最近,社交媒體和「整合行銷」掀起很多話題,我們認為,雖然電話感覺起來不是很高科技,也不是很迷人,卻是塑造品牌的最佳工具之一。你可以讓顧客專心和你溝通五或十分鐘,如果你互動得宜,顧客會長久記住這段經驗,並告訴他的朋友。

通常,行銷部門在計算投資報酬率時,他們假設顧客的終生價值是固定的,但我們覺得,如果我們可以為品牌創造正面的情感連結,顧客的終生價值會成長。為此,我們在顧客服務上投入的心血,其實大多發生在成交後。例如,對大多數的忠實常客來說,即使他們選擇免費陸運,我們也會提供意外的服務升等,讓商品隔夜送達。我們的倉庫是全天候營運,成本很高。經營倉庫最有效率的方法,是讓訂單累積,這樣員工撿貨時就可以一次多拿幾份,不必走那麼多次。但我們並不打算追求撿貨效率的提升,我們想提升的是顧客經驗,這在電子商務中的意思,就是指盡快把貨物送到顧客手中。

從亞馬遜學到的啟示

有關總部遷移的地點,我們曾經過一場辯論,最後決定搬到拉斯維加斯。我們並未諮詢董事會或投資人遷移到哪兒較好,只是告知他們我們要這麼做(拉斯維加斯位於內華達州,該州不課徵所得稅,可能也是個有利之處,有些人可能認為,我們是因為稅務的關係才搬過去)。拉斯維加斯不是最便宜的選項,但我們覺得搬到那裡,可以讓目前的員工最開心,從其他方面看來,這也很有道理。拉斯維加斯是不夜城,當地員工習慣在任何時間工作,我們較容易找到願意到客服中心上大夜班的員工。加上拉斯維加斯是以旅館服務業為重,他們原本就有服務顧客的思維,那裡的員工,習慣把大家都當成客人。

在Chevys餐廳討論完兩天後,我們舉行公司會議,宣布把公司遷到拉斯維加斯的決定,我們會幫願意搬過去的員工付搬家費用,也會幫他們找房子。這項決定宣布後,會議室裡的人個個一臉震驚,我們請大家花一週好好思考以後再做決定。

當時,我們在舊金山有約九十名員工,我猜可能一半左右的員工會決定跟著公司搬過去。一週後,我很驚喜地發現,竟然有七十個人願意試試拉斯維加斯。他們覺得,這就是冒險進取與開放心態。那次搬遷總計花了五十萬美元,對當時的我們來說,是一筆很大的開支,也流失了一些不錯的人才。我們優秀的軟體開發工程師喜歡舊金山,他決定留在那裡。有些跟我們一起搬遷的人,其實是下了很大的決心,有一位員工在我們宣布搬遷消息時,才加入公司十天(才新婚15天),他決定跟我們一起走,幸好他的太太也跟我們一起搬了。

雖然我們可以選更好的時機再搬(我們剛好在拉斯維加斯的房市高點搬過去,後來房價就全面下跌了),不過在幾個方面,搬遷總部都產生了不錯的效果。我們抵達拉斯維加斯時,只能依靠彼此,毫無靠山。我們公司的文化向來很強,搬過去以後又更強烈了。隨著公司成長,我們只雇用下班後,還會讓我們很樂於共聚一堂的員工,所以很多好點子,常是我們在酒吧裡喝酒時想出來的。

2008年,我們的總營業額突破十億美元,不過由於景氣低迷,使那年的經營特別困難。即使仍在成長,我們也知道公司的費用相對於營收太高了。我們原本打算加速成長,後來卻發現雇用了太多員工,於是年終時決定裁員8%,那是我們做過最痛苦的決策。

2009年,我們同意把捷步的所有權賣給亞馬遜,亞馬遜向來以成為全球最顧客導向的公司為目標,不過,他們的方法比我們高科技,主要是用網站設計和功能,讓顧客更輕鬆地購物,不需要打電話到公司。我們的方式較注重情感連結,努力和顧客建立個人關係。公司所有權賣給亞馬遜後,我們學到了亞馬遜的技術:開始追蹤亞馬遜追蹤的一些衡量標準,也學習他們對倉儲管理的看法。我們也拓展到鞋業以外,現在捷步銷售多元的服飾、家用品、美粧品和其他東西。

比哈佛還難進的公司

如今,我們員工人數超過1,800人,給客服中心的人員起薪約一小時11美元,這是拉斯維加斯客服人員的一般薪資水準,不過由於捷步以最佳職場著稱(今年我們二度登上《財星》雜誌「最佳工作環境」的榜單),求職人潮絡繹不絕,去年有25,000人來應徵,我們只雇用250位。有人告訴我,就統計數據來看,要進捷步工作,比進哈佛大學還難,由此可見我們塑造的文化強度。

回顧過往,我把過去幾年的成長,歸功於我們在顧客服務、公司文化、員工的培訓等三大領域,投入時間、金錢和資源。搬遷到拉斯維加斯,讓我們在這三個領域上都有進步。如果想聽聽我們的客服人員是什麼樣子,只要撥個電話就行了。



謝家華 Tony Hsieh

謝家華 捷步公司執行長,也是《奉上幸福》(Delivering Happiness)的作者,本文由該書節錄編寫而成。


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