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領導力再升級

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2010年8月號

小心趨勢就在你身邊

Are You Ignoring Trends That Could Shake Up Your Business?
伊利.歐菲克 Elie Ofek , 路克.華修 Luc Wathieu
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各種熱門的新事物,都可能以意想不到的方式,影響你的產品策略。因此,如果忽略了這些趨勢,可能就會把扭轉事業的契機,拱手讓給競爭對手。本文提出三大創新策略,幫助你發現這些可能看似不重要,或是完全不明顯的趨勢。

以下這些現象都不是什麼新鮮事了:數位產品與服務,對消費者日常生活的影響愈來愈大;因為全球經濟不景氣,讓人們花錢變得更加謹慎;眾人對全球暖化的日益關注,也影響了購物決定。這些都不是新鮮事,但你注意到這些趨勢,有更深遠的影響嗎?你是否進一步想到:數位產品與服務的重度使用者,通常較重視短期目標,要求立即享受,預期同時進行多項工作,樂於和從未見過的人交換想法;長期不景氣不會令人不安,而是讓人更想受到鼓舞與激勵;或者,環保消費者對於宣稱和他們理念一致,卻不鼓勵他們採取行動的企業,感到懷疑。

多數經理人可清楚說出當下的主要趨勢,但我們針對幾個產業做過實地研究與市調,並和公司直接合作之後,發現經理人通常無法看出較不明顯,但對消費者的渴望、態度、行為有深遠影響的趨勢,尤其是經理人認為對他們公司核心市場不太重要的趨勢。

所以,他們在規畫創新策略時,忽略了這些趨勢;設計的產品功能,只會考慮到趨勢對消費者的表面影響,或是決定靜觀其變,讓競爭對手先試試看。這種回應方式,小則錯失獲利機會,或是浪費研發的投資,大則把轉變產業的機會,拱手讓給競爭對手,危及本身公司的存續。本文的目的有兩個:刺激經理人更廣泛地思考,趨勢可以如何在核心市場創造新的價值主張,以及建議如何讓市調和產品開發單位,更善於分析與運用趨勢。

趨勢裡的黃金

乍看之下,使用很多資源,把看似無關的趨勢納入核心產品中,似乎不太值得。不過,我們可以想想耐吉(Nike)把高性能運動鞋的專業,結合爆紅iPod的例子。耐吉是美國跑步鞋市占率最高的公司,2006年,他們和蘋果公司(Apple)合作,推出Nike+數位運動組合,包括跑步鞋上的感應器,和連上iPod的無線接收器。你一邊慢跑,一邊聽最愛的音樂時,感應器會追蹤你跑步的速度和距離,還有你燃燒的卡路里,把那些資訊即時傳送到iPod。回到電腦前,你可以把資料上載到nikeplus.com,那裡可儲存資料,並提供友善的介面,讓你追蹤自己的進展。

這個產品組合,也可讓你自訂目標,跑步時,只要按iPod的中央轉盤,就能查看自己的跑步成績。此外,那個網站也可連結Facebook和Twitter之類的社交網站,你可以找到與你程度相當的跑者,而且願意分享挑戰與跑步成績,組成社團。現在,耐吉也把這項組合拓展到其他運動上:最近就推出健身房運動版。

目前,Nike+的銷售成績相當亮眼,已賣出250萬套,其中有很多人同時也買了特別的耐吉慢跑鞋款,那些鞋款有一個特別設計的凹槽,可以放置感應器。試想,那套運動組合的零售價是三十美元,鞋子平均一雙是八十美元,這可不是什麼小改變。

但Nike+的案例,不光只是藉由產品與配件的銷售,來創造更多營收而已,真正吸引人的,是新產品如何把耐吉從只是跑者運動習慣的某一面向,提升為核心。對Nike+的顧客來說,耐吉品牌不再只是穿在腳上的產品,而是代表整個運動經驗,連運動社群都包含在內。

Nike+的例子,說明公司可用來因應強大趨勢的三大創新策略之一。公司可把趨勢裡的某些層面挹注到現有的商品類別裡,以擴增他們的產品或服務。他們也可結合趨勢的某些層面和產品類別的屬性,創造出截然不同的產品,超脫傳統類別,另闢新局(就像耐吉一樣)。或者,他們可設計一些產品或服務,用以重申產品類別的獨特價值,如此就能抵消趨勢帶給人的負面觀感。

創新策略1:挹注與擴增

這個策略的目的,是創造出新的產品或服務,其中保留此產品類別裡傳統產品的多數屬性與功能,但增添其他屬性,以因應主要趨勢激發的需求和渴望。簡單來說,這個策略就是擴增現有的產品類別,而不是發明全新的類別。Coach的Poppy系列手提包就是一例,那是Coach為因應景氣低迷而推出的產品。

2008下半年的全球不景氣,重創Coach的核心北美市場,在那之前,Coach品牌一直是富裕與精品的象徵,已有將近七十年的歷史。Coach手提包的一般款價格約300到350美元,女人只要買一個,等於對外展現她屬於上流社會。Coach持續透過產品設計、廣告、商店陳列、地點等要素,打造這樣的價值主張,帶動過去十年的業績穩定成長。不過,2008年夏季,管理高層必須決定如何因應全球景氣低迷,以及消費者對價格的日益敏感。

一般企業的自然反應,可能是降低大多數產品的價格,或是把更多產品移到折扣門市銷售。不過,那樣的行動可能會拉低品牌形象,侵蝕公司精心打造的價值主張。不景氣可能對消費者的預期與觀感,留下長久的影響,降價只是表面的因應之道。

所幸Coach的經理人並沒有亂了陣腳,他們展開消費者研究計畫,結果發現消費者現在擁有一種新的心態,消費意願降低只是其中的一小部分。大家並沒有因為經濟困境、金融前景慘澹、普遍的不確定性,而喪失希望,或是對未來感到消極。相反的,他們正積極尋找方法,讓自己和國家脫離困境,產生「是的,我們做得到」的態度。消費者對地位與享受的渴望並未消失,只不過經濟現狀創造了新一層的需求。

Coach運用這些見解,在2009年6月推出低價的Poppy系列,售價約250美元,色彩鮮豔,比傳統的Coach商品更有青春活力。手提包外面印有公司名稱,不過是採塗鴉的形式。

Poppy系列一上市就業績出色,讓Coach北美地區既有店2010年會計年度第二季的業績成長了3.2%,是金融危機以來首度出現成長。創造副品牌,Coach就不必全面降價。相對於許多公司以削減現有產品的成本、功能、價格等方式來因應不景氣,Coach則是把新的消費者心態,視為創新與更新的機會。

另一個挹注與擴增策略的例子,是特易購(Tesco)因應消費者環保意識高漲的方法。市調顯示,很多人愈來愈有環保意識,特別是歐洲消費者。他們想為環保盡一份心力,但對宣稱在意環保的企業感到懷疑。此外,他們往往認為,環保消費應該創造更簡單、更節約的生活才對。

為此,全球第三大零售商特易購推出環保生活計畫(Greener Living),讓消費者參與,共創具體的結果,以展現他們致力環保的決心。例如,顧客可以租用特易購贊助的土地來栽種作物,或是租用他們的籠子養雞生蛋,顧客重複使用袋子、回收瓶罐與碳粉匣、購買家用隔離材料,就能累積點數。這些環保點數,就像一般購物累積的點數一樣,可以兌換現金。特易購並未放棄傳統的零售,而是增加這些活動,擴大事業經營,把環保特色挹注到價值主張中。

創新策略2:結合與超脫

這個策略比挹注與擴增更激進,必須結合產品現有價值主張的部分特色,再搭配一些新特色,以因應趨勢帶來的渴望、態度與行為。結合新舊特色以創造新的體驗,讓公司跨入全新的市場。

Nike+運動組合運用網路介面,把耐吉原本對業餘運動員的價值主張,以及對數位產品消費者的價值主張,結合在一起,使得原本以運動用品為重心的耐吉,轉進顧客參與的新領域。鞋子仍是耐吉價值主張的關鍵要素,耐吉依舊迎合許多和過去一樣的消費者渴望(達到目標、充分發揮、獲勝的渴望),但Nike+除了讓人渴望成為麥可.喬丹(Michael Jordan)或羅傑.費德勒(Roger Federer)以外,也讓人以個人化、效率、互動、即時的方式,來管理自己的目標。

另一家運用數位趨勢來超脫傳統產品類別的公司,是stickK.com。在美國,想減肥的人每年在藥物、減肥奶昔、書籍、減肥課程(例如Jenny Craig和Weight Watchers)上的花費超過四百億美元。花錢不難,但持之以恆很難,同樣的情況,也發生在幫人戒除抽煙和酗酒之類惡習的計畫上。

stickK.com的創辦人是兩位耶魯大學教授,和一位耶魯管理學院的學生,他們了解戒除惡習的困難,也知道在數位平台上和他人聯繫及分享個人想法與活動,已是常態。他們在2008年推出的服務,就是根據這種觀點而設計的。

stickK.com的用戶要清楚說出自己的目標,例如「我每週要減一磅,直到減二十磅為止。」並簽約以示決心。你必須指定一位親友擔任裁判,在你朝目標努力的過程中,要定期上線更新資訊,由那位裁判監督。那個網站也讓你設定一些誘因,激勵你達成目標。有一種做法是指定一群朋友為對象,萬一你違反合約上的規定,系統馬上就會發送電子郵件知會這群朋友。另一種做法是對你自己下賭注:你決定賭注的金額,以及萬一你沒辦法達成目標,賭金歸誰擁有。有些人以他們反對的慈善機構或義可能會影響到電腦的設計、可能會有特別適合數位年代的口紅、對全球暖化的擔憂可能會激發新廚具發明;以及想像可以有效擴增、超脫,或是重申現有產品類別的創新發明。以下,是我們在一些公司成功推動的四道流程。

流程1:找出重要趨勢

明顯的第一步,就是找出可能改造事業的趨勢,尤其是看似不太重要的趨勢。不管在什麼時點,都只有少數一些大趨勢,能改變消費者的渴望、態度與行為。我們的簡單方法,可以幫你判斷某個力量或事件,是否足以構成值得善用的趨勢,這需要分析以下幾點:

漣漪效應。消費者生活上的許多面向,都發生改變了嗎?例如,想想Facebook和LinkedIn之類的社交網路,如何影響友誼與專業關係。

影響。對於個人的優先事項、個人在社會上的角色觀感與預期,那些變化造成多麼深遠的影響?

範疇。這個趨勢涵蓋許多不同市場區隔的廣大消費者嗎?

持久性。有沒有跡象顯示,這些改變會是長期影響消費者行為的主要力量?

大眾對全球暖化與環保問題的關切,就是一個通過上述測試的消費者趨勢。現在民眾在職場與家裡,都會試著省紙與省電,決定買哪種食物、化妝品、家具時,也會尋找天然成分。很多公司把環保行銷手法當成首要之務,公司內部也指派人員擔任永續發展長。數百萬人看過高爾的電影「不願面對的真相」(The Inconvenient Truth),使用回收筒的人數大幅增加,愈來愈多消費者自備購物袋上超市。這些發展都顯示環保意識已深植人心,將會長久延續下去。

要找出趨勢,必須迴避一些常見的陷阱(見邊欄:「為什麼公司無法善用趨勢?」),並且運用資源去探索本身所屬領域以外的變化。做法之一,就是在公司內部成立小組來負責這件事,例如,諾基亞(Nokia)就有一個「洞見與遠見」團隊,負責分析消費者品味的變化,這些品味變化不見得都和手機科技有關。公司也可以雇用市調或管理顧問公司,追蹤趨勢與分析趨勢的效用(見本刊2009年7月號的〈十大必知趨勢〉〔The 10 Trends You Have to Watch〕一文)。

流程2:進行兩種不同的探索

下一步是進行兩種截然不同的深入探索,第一種是探索趨勢較不明顯的效果:消費大眾出現什麼重要的目標、信念與觀感?大家是否對社會角色和互動,產生了新的假設?第二種是探索消費者對你產品類別的觀感,以及相關的行為。有多種研究技巧,可幫你做這樣的分析,例如,開放式問卷、討論團體、日記簿、訪問領先使用者等。

以一家想善用數位生活趨勢的保養品公司為例。公司研究數位產品的重度使用者時,可能會發現,他們預期可以隨時取得任何資訊,想掌控與訂製個人經驗,喜歡即時和他人分享平凡的事情。公司分析保養品類別時,可能會發現,消費者認為痘痘或皺紋之類的不完美是缺點,希望使用的產品能幫他們獲得社會肯定,例如升官加薪與聲望。

做這種研究時,公司也應探索,和趨勢及現有產品類別有關的討厭結果與缺點。例如,一直在社交網站上,會衍生強烈的矛盾情緒:一方面很想知道朋友在做什麼,但又想要保有隱私。買保養品的消費者,對哪種產品適合她的肌膚類型,常覺得很難獲得可靠的產品資訊,所以她可能會浪費很多金錢與時間,來試驗多種產品。

流程3:比較結果

充分了解消費者趨勢與產品類別的最重要面向之後,就應設想趨勢的關鍵面向,和你的產品類別裡消費經驗的關鍵面向,兩者之間有何關聯。你可能會發現你的產品類別,和你想參與的趨勢之間,有很多相同與相異點,或甚至隱含了矛盾。

例如,保養品消費者的主要目的是增加自信,他們可能會選擇讓自己看起來更成功、獲得他人尊敬、隱藏身體缺點的產品。消費者預期化妝品公司提供的產品,可幫他們達到理想的美麗標準(像代言的名人或名模那樣),保養品可幫他們減少細紋與遮瑕。

自信也是數位經驗的核心主題,但在這個領域的做法跟保養品完全不同。在數位活動中,個人培養自信的方式是展現自己的獨特性,並和了解他們獨到特質的人互動。所以,趨勢裡和產品類別裡的消費者,雖然都是以增加自信為目的,但兩者並不相關:保養品公司通常是幫消費者達到理想的美麗標準,數位工具則幫他們培養獨到的特質。

流程4:區隔潛在策略

了解你產品類別的重要概念,是如何和趨勢相關的消費者態度與行為變化互動後,你就能判斷該採用三種創新策略中的哪一種。如果你產品種類裡的基本價值主張,對受趨勢影響的消費者還有意義,那麼,採用挹注與擴增策略,就可以提振這個類別。如果分析顯示你的類別,和消費者注意的新焦點漸行漸遠時,你的創新就要超脫現有類別,整合產品類別和趨勢。如果你的產品類別,和趨勢衍生的一些令人討厭的變化互相衝突,你就有機會重申類別的核心價值,抵消那些負面變化。

如果技術、經濟、環境、社會或政治等趨勢,影響大家對周遭世界的觀感,並塑造人們對產品與服務的預期,此時就是公司成長的獨特機會。但公司要學習如何乘著趨勢崛起,否則就可能會淹沒在強大的潮流中。



伊利.歐菲克 Elie Ofek

艾力.歐菲克(eofek@hbs.edu) 哈佛商學院企管講座教授。


路克.華修 Luc Wathieu

路克.華修(wathieu@msb.edu) 位於德國柏林的歐洲管理與技術學院(European School of Management and Technology)國際行銷系系主任,即將赴美國喬治城大學的麥唐諾商學院(McDonough School of Business)任教。


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