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領導力再升級

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2010年8月號

別過度取悅顧客

Stop Trying to Delight Your Customers
馬修.迪克森 Matthew Dixon , 凱倫.傅利曼 Karen Freeman , 尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman
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  • "別過度取悅顧客"

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想真正贏得顧客的忠心支持,請忘了取悅顧客的招數,老老實實解決顧客的問題吧。換句話說,客服人員應專注在便利客戶上,讓他們少花些力氣來解決問題。畢竟,顧客真正想要的,是企業為他們的問題提供滿意的解決方法。

企業必須「取悅」顧客,這個觀念已根深柢固,因此經理人極少加以省思。但你不妨自問:有多少人是因為一家公司的服務超乎預期地好而惠顧?你大概可以想到少數幾個例子,例如,某位旅客因某家飯店某位員工服務特別貼心,結果成了常客。但你大概無法舉出很多例子。

再問自己:有多少人會因一家公司服務惡劣而不再光顧?幾乎所有人都這樣。消費者會唾棄那些遺失他們行李的航空公司、技術人員做事拖拖拉拉的有線電視公司、客服中心電話永遠忙線中的行動電話服務公司,以及不明白「急件」意思的乾洗店。

相對於獎勵優質服務,消費者顯然有更強的衝動要懲罰劣質服務,這個現象,充分顯現在大多數公司的兩大客戶服務管道上,就是電話服務與自助式服務。我們的研究顯示,就這兩種服務方式而言,顧客忠誠度主要取決於企業執行基本、甚至是最簡單的服務時,表現是否出色,而不是服務如何令人讚歎。但大多數公司忽略了這一點,因此浪費了許多投資,同時流失顧客,損失不菲。

為了分析客戶服務與忠誠度的關聯,企業執行委員會公司(Corporate Executive Board)旗下的顧客聯繫協會(Customer Contact Council)做了一項研究,訪問超過75,000名消費者,他們都曾透過電話與客服中心人員互動,或是曾使用自助式服務管道,像是網頁、語音系統、線上對話與電子郵件。我們還跟世界各地大企業的客戶服務主管,做了數百次的結構式訪談(細節見邊欄:「關於這項研究」)。我們的研究,處理以下三個問題:

■客戶服務對客戶忠誠度有多重要?

■哪些客服行動可增進客戶忠誠度,哪些不能?

■企業可在不增加客服成本的情況下,增進顧客忠誠度嗎?

我們的研究有兩項關鍵發現,對所有企業的客服策略都有參考價值。首先,取悅顧客無法建立顧客忠誠度;節省顧客的力氣,讓他們輕鬆解決問題,對建立忠誠度才大有幫助。第二,根據這一洞見審慎採取行動,有助於改善客戶服務、降低客服成本,減少流失顧客。

賣力過了頭

傳統觀念認為,消費者會對服務超乎預期的公司比較忠心。但我們的研究顯示,與簡單滿足顧客的需求相比,在服務過程中超越顧客期望(譬如讓顧客退款、贈送商品,或是免費提供快速送貨等服務),只能令顧客稍微更忠誠一些。

對新掌管服務部門的主管來說,這項發現是一個警訊。哪一個客服中心的牆上,沒貼著顧客寄來的信或電子郵件,表揚客服人員熱心提供超乎預期的服務?我們訪問的一百位客服主管,就有89位表示,他們的主要策略,正是超越顧客期望。儘管這些業者為此費心費力,付出龐大成本,但高達 84%的顧客告訴我們,在最近一次服務體驗中,企業的表現並未超越他們的期望。

企業如此重視超越顧客期望,是因為高達80%的客服組織以顧客滿意度(customer satisfaction, CSAT)分數,為評估顧客體驗的首要指標。經理人通常假定,對服務愈滿意的顧客,對公司愈忠心。但跟先前的研究者一樣(最著名的是弗瑞德.雷克海〔Fred Reichheld〕),我們發現,滿意度跟忠誠度之間的關係薄弱。我們的研究發現,「滿意的」顧客,有20%表示打算不再惠顧;而「不滿意的」顧客,則有 28%打算繼續惠顧。

更慘的是:客戶服務雖然對提升顧客忠誠度作用不大,但做得不好還是可能大大損害顧客忠誠度,而且實際上後者的確常發生。每一次服務結束時,顧客接下來對企業不忠心的可能性,是忠心的四倍。

換個方式看,我們可以想像有兩個派餅,一個包含促成顧客忠心的要素,另一個包含導致顧客不忠心的要素。忠心派有很大一部分是產品品質與品牌,服務占相當小一部分。但在不忠心派中,服務卻占很大一部分。我們光顧一家公司,是因為公司提供的產品有優良的品質、很高的價值,或者是品牌誘人。我們唾棄一家公司,往往是因為客戶服務令人失望。

給客戶方便

回到我們研究的關鍵發現:就服務而言,企業能留住顧客,主要是靠快速、便捷地協助顧客解決他們的問題。明白這一點,就能根本改變客戶服務的焦點。以便利客戶為服務重心,不僅可能產生極大的啟發作用,甚至可能釋放客服組織的潛力;尤其對那些一直不太懂得如何取悅顧客的公司來說,更是如此。要求第一線客服人員超越顧客期望,很容易會製造混淆、浪費時間與氣力,造成高昂的饋贈成本。但要求他們「讓客戶方便」,則可讓他們有穩當的行動基礎。

「讓客戶方便」的確切意思是什麼呢?很簡單,就是除去顧客必須克服的障礙。我們發現,消費者對服務互動有多項常見的不滿,其中三項跟顧客必須花費的力氣明確相關。顧客很討厭以下三件事:為了解決一個問題,必須多次聯繫一家公司,或是被多次轉介給不同單位;必須一再重複說明同樣的資料;必須轉換服務管道,例如,試圖透過網站解決問題但失敗,必須改為打電話。我們訪問的消費者中,表示遭遇這類問題的比率超過一半。企業可以減少這種問題,並用一個新指標來衡量成效。這個新指標是顧客費力程度分數(Customer Effort Score, CES),從1分到5分,5分代表顧客必須費很大的力氣(細節見邊欄:「顧客花了多少力氣」)。

這次研究中,我們發現許多公司已成功推行「減低顧客費力程度」的服務模式。以下,是這些企業採用的五種手法,所有企業都應該這麼做。

手法 1:問題解決能力

不只解決眼前問題,連未來問題也解決

到目前為止,顧客太費力的最大原因,是必須再次聯繫企業以解決後續問題。許多公司認為自己在這方面表現良好,因為它們的第一次解決分數(first-contact resolution scores, FCR)很高,也就是顧客第一次接觸公司,就把問題解決的比率很高(見表:「該測量些什麼」)。但22%的後續來電,與顧客首次來電的問題有關;儘管客服人員在客戶首次來電時,已解決了原本的問題,仍是如此。雖然企業一般都有能力預知,並「預先解決」這種後續問題,卻很少這麼做,因為它們一般都過於注重控管接顧客電話的時間。企業必須明白,顧客評估企業的表現時,不是只看這家公司如何處理每一次的來電,也很重視公司處理後續服務事件的表現;例如,顧客申請房貸或有線電視服務,通常就得主動接觸服務供應商好幾次。

面對這問題,加拿大貝爾電話公司(Bell Canada)仔細研究公司的客服資料,了解各類客服問題之間的關係。了解那些「事件群組」(event cluster)之後,加拿大貝爾開始訓練客服人員,不僅解決顧客眼前的問題,連可預知的後續問題也一併處理。例如,顧客選用某項服務後,大多數會再度致電客服中心,詢問如何使用。如今,當顧客來電選用一項服務時,貝爾客服人員會在掛電話前,快速指導顧客關鍵的使用步驟。這種預先解決問題的方法,讓貝爾降低「為了某一事件來電總次數」 16%,以及顧客流失量6%。如果後續問題太複雜,在顧客初次來電時解釋太費時間,貝爾會寄送後續電子郵件給顧客;例如,向客戶說明第一份帳單中的各個項目。目前,加拿大貝爾正將這種預測問題的方式,應用在轉接顧客電話順序的做法。

富達(Fidelity)在它的自助服務網站上,也應用類似的方法,為執行特定交易的顧客,提供「建議後續步驟」。例如,顧客在網路上更改住址後,通常會致電富達訂購新的支票簿,或是查詢屋主或租戶保險。因此,在顧客離開網頁前,富達會引導他們到這些服務項目。如今,富達網站上的自助服務交易,有25%是因獲得「後續步驟」提示而產生的;自從這項政策開始實施以來,每戶家庭平均來電次數減少了5%。

手法2:處理情緒問題

訓練客服人員處理服務互動中的情緒問題

在我們的研究中,24%的後續來電,源自顧客與客服人員之間的情感隔閡;例如,顧客不相信客服人員提供的資料,或是不喜歡得到的答案,並認為客服人員只是以籠統的公司政策為藉口。企業若能提供一些基本指導,客服人員就能排除許多這類問題,因此減少後續的顧客來電。

一家英國房貸公司,教客服人員根據顧客的談話,來判斷顧客的性格類型。客服人員會快速評估來電者是「控制者」(controller)、「思考者」(thinker)、「感受者」(feeler)或「表演者」(entertainer),據此調整應對方式,提供資料的速度和詳細程度,都會配合顧客的性格類型。這項策略效果驚人,減少了40%的後續來電。

照明業者歐司朗斯維尼亞(Osram Sylvania),在仔細研究客服對話紀錄後,找出那些容易引發負面反應、導致顧客再次來電的字眼,像是「無法」(can't)、「不會」(won't)與「不要」(don't),然後教導客服人員改用其他說法。例如,客服人員可以不講「這產品目前缺貨」,而解釋道:「這產品兩週後會有貨。」這種簡單的用語改變,讓歐司朗斯維尼亞將顧客的費力程度分數,從2.8降至2.2,比我們紀錄中從事「企業對企業」(B2B)業務公司的平均分數低18.5%。

飛行哩程獎勵方案(AIR MILES)營運商 LoyaltyOne,教導客服人員探聽一些資料,設法改變可能令顧客失望的情況。例如,當顧客希望以哩程兌換一班已客滿的航班機位時,客服人員若知道顧客這次旅行,是為了出席一次重要的業務會議,或許就能藉此說服顧客改訂另一航班。這名客服人員可以這麼講:「聽起來這次會議可不能遲到。週一早上的航班沒有空位,但因為航班可能會延誤,即使有位,對你來說也可能很趕。我建議你搭星期日晚上的飛機,就不必擔心耽誤了開會。」這項策略,已讓公司減少了11%的後續來電。

手法3:暢通服務管道

讓消費者多使用自助服務管道,並盡可能讓他們不必轉換管道

許多公司會問:「該如何讓顧客願意使用我們的自助服務網站?」但我們的研究發現,許多顧客其實已經在使用這種服務管道了;57%的顧客致電企業時,已先去過自助服務網站。企業雖然希望顧客使用網路服務,但往往抗拒改善相關服務,以為必須大量投資,並將技術升級,才能讓顧客願意繼續使用網路服務。即使企業真的投入巨資將網站升級,效果卻常是負面的,因為它們為追上競爭對手,通常會增加令人混淆的複雜功能。

顧客可能會因自助服務管道太多而不知所措,這些管道包括互動語音應答、網站、電子郵件、聊天功能、線上支援社群,以及Facebook與 Twitter等社交媒介等,而且顧客可能不知如何選擇最適合自己的管道。例如,不熟技術的顧客在缺乏指引下,可能會在技術要求很高的線上支援社群找答案,結果耗費大量力氣後,還是得換轉管道,打電話給客服中心。

思科(Cisco)的顧客體驗團隊針對不同顧客區隔,提出一些假設,公司的消費產品部會根據那些假設,將顧客引導到理應最適合他們的服務管道。服務網站上的指示,會將技術高超的顧客導向線上支援社群,技術知識較弱的顧客,則會導向一些提供簡單逐步指導的說明文章。公司取消了電子郵件這一服務管道,因為分析發現,這無法真正讓顧客節省力氣(我們的研究發現,解決一個問題,平均需要2.4個電子郵件,而用電話則平均需要1.7次通話)。思科消費產品部從2006年開始採用這個方案時,只有30%的客戶服務,是透過自助管道進行,如今則高達84%,而客服電話量則跟著減少了。

旅行服務業者Travelocity只是簡單地改善公司網站的客服部分,就顯著降低了顧客費力的程度。公司先前發現,許多使用公司網站的顧客,未能解決自己的問題,不得不致電客服中心。公司因此簡化網站版面、去除技術術語,並以其他方法,提高網站內容的可讀性,結果,網站上的「熱門搜尋」服務使用量增加了一倍,顧客來電減少了5%。

手法4:聆聽改善服務

聽取不滿的顧客意見,節省顧客的力氣

許多公司會針對曾來電的顧客做調查,以衡量客服績效,但有些公司並沒有向不滿意的顧客,收集有助於改善服務的資料。金融業者澳洲國民集團(National Australia Group)的做法值得學習。這家公司有受過專門訓練的客服人員,負責致電對公司服務表示不滿的顧客。這些客服人員的主要任務是解決客戶的問題,但同時也會收集有助改善服務的資料。採用這種做法後,公司的顧客問題解決率提高了31%。

這種學習與介入方式,並不限於電話服務管道,有些公司會監控顧客使用網路自助服務的情況,及時為遇到困難的顧客提供協助。網路服務供應商EarthLink有一組客服人員,一旦發現使用該公司自助服務網站的顧客碰到困難,就會及時提供協助。例如,當顧客已進入知識中心超過九十秒,或是點了「聯繫我們」的連接,客服人員就會開始與顧客線上交談。這項措施,減少了8%的顧客來電。

手法5:授權客服表現

授權第一線客服人員,讓顧客少費點力

企業讓顧客少費點力的最大一項障礙,可能是獎勵制度重視速度甚於服務品質。考核客服人員績效時,大多數機構仍強調平均處理時間等生產力指標。這些指標,可能妨礙客服人員真正做到讓顧客方便,取消這些指標比較好。

一家澳洲電訊業者,就把所有的生產力指標,從第一線客服人員的績效計分卡上剔除。雖然平均服務時間因此稍微拉長,但顧客後續來電少了58%。如今,該公司對客服人員的績效考核,完全靠直接訪問顧客,簡短問他們,公司提供的服務是否滿足他們的需要。

獲授權盡可能讓顧客少費點力後,第一線客服人員就能輕鬆改善表現。以金融業者Ameriprise Financial為例,公司要求客服人員,每當他們不得不拒絕顧客要求時,就記錄下來。公司審視這些例子後,發現有許多政策已因法規變更、制度或流程上的改善,而變得過時。在推行「找出拒絕客戶的案例」第一年內,Ameriprise修改或撤銷了26項政策。此後,公司擴大這項方案,要求第一線客服人員,提出其他改善流程效率的建議,結果為公司節省了120萬美元的成本。

有些企業更進一步,以「便利客戶」為服務價值主張與品牌的基石。例如,南非萊利銀行(Nedbank)就提出「只須問一次」(AskOnce)的服務承諾,保證接聽電話的客服人員,會圓滿解決顧客的問題。

企業立即該做的事很清楚:企業領導人必須讓公司的客服組織,把重心放在便利客戶上,讓顧客少費點力,藉此增進顧客忠誠度。不過,有些客服經理人很煩惱,不知如何重整以取悅顧客為服務基礎的客服中心,他們應注意:顧客的服務偏好正經歷巨變。雖然大多數公司認為,顧客很喜歡與客服人員通話,遠勝過自助式服務,但我們最新的數據顯示,顧客其實並沒有明顯的偏好。這是一個重要的分界點,很可能預示電話以後不會再是首要的客服管道。對充滿進取精神的客服經理人來說,這是個好機會,可以重整客服部門,改以自助式服務為基礎,並在這個過程中,把便利客戶、讓顧客少費點力當成運作的核心。



馬修.迪克森 Matthew Dixon

馬修.迪克森(dixonm@executiveboard.com) 企業執行委員會公司(Corporate Executive Board, CEB)銷售及服務部董事總經理。


凱倫.傅利曼 Karen Freeman

凱倫.傅利曼(freemank@executiveboard.com) CEB銷售及服務部銷售行政協會研究部主管。


尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman

尼古拉斯.托曼(tomann@executiveboard.com) CEB銷售及服務部顧客聯繫協會研究部主管。


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