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領導力再升級

領導力再升級

2010年8月號

領導人的七段奇幻旅程

The Seven Ages of the Leader
華倫.班尼斯 Warren G. Bennis
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  • "領導人的七段奇幻旅程"

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領導與變革大師班尼斯以自己的領導經驗為例,引用莎士比亞的「人生七個時期」,說明領導人如何從不斷的學習與不同階段的試煉中,逐漸成長,進而發光發熱,成就一番事業。而領導人的最後任務是「傳承」,也就是培養下一代領導人。

我頭一回擔任領導人,是在第二次世界大戰期間,當時19歲的我,受命擔任步兵少尉,慌到不知所措。

我接到指令,要去指揮比利時前線的一個排。我抵達這個排的駐紮地點時,已是半夜,大部分的人都睡了。他們駐紮在一棟被轟炸過的住宅廢墟裡,傳令兵領我到廚房,準備安排我睡到長板凳上。但我把睡袋舖到地上,就睡在其他士兵旁邊。整夜砲聲隆隆,我完全無法入睡。我只是個不諳世事的毛頭小伙子,對指揮統御毫無概念。當屋裡開始發出聲響時,我聽到有位士兵問另一位:「這是誰啊?」那人回答:「他是我們的新排長。」然後就聽到那名士兵說:「很好,他應該對我們有用。」

雖然我對該怎麼做毫無概念,卻誤打誤撞地邁出很好的第一步。我一到這裡,就把姿態放得很低,沒有大肆宣揚地走馬上任。其實,我是躺在地板上裝睡。正因沒有讓注意力集中在自己身上,我才有機會對未來的部屬,有了重要的認識。我得知他們需要我,或至少是需要他們日後教導我變成的那個人。他們的確教了我:接下來在比利時的幾個星期,有實戰經驗的部屬,保住了我的性命。他們也教我如何領導,而且通常是透過實際案例。那位以肯定語氣歡迎我到來的士兵,還真的成為我的救生索,他指導我各種必備的技巧,像是如何安然穿越砲火四射的戰區。

從嬰兒到哲人的領導歷程

雖然企業領導人不太需要擔憂砲火轟擊,但我在比利時戰區的遭遇,在許多方面,都和其他初次領導的經驗頗為雷同。我來到一個既有組織內,那裡的情緒高漲,人際關係也已確立,而組織成員對我抱持什麼樣的期望,我卻不甚明瞭。這些新部屬睜大眼睛,等著看我的表現。每位新領導人,都得面對部屬的懷疑與誤解,還有他們各自的需求與規畫。低估第一步行動的重要性,會導致悲慘的後果。領導人的生涯中,必須經歷好幾個關卡,每個關卡都含有可能引發個人危機的元素,而在批判的眼光中就任新職,正是其中一個關卡。商學院並沒有教你該如何應付那些危機。那些危機可能會導致毀滅性的後果,但也會為領導人上一些很震撼的課。

我每次讀莎士比亞都有新收穫。他在《皆大歡喜》(As You Like It)這齣戲中,提及人生的七個時期,我認為,領導人的生涯,也一樣有七個時期,而且在許多地方,都與莎翁的描述很類似。這七個時期分別是:嬰兒、學童、愛人、戰士、將軍、政治家、哲人。學習如何領導的方法之一,就是審視每一個發展階段,並思考那個階段的典型問題與危機。

我無法就如何避開這些危機提供建議,因為其中有不少危機根本無從避免。我甚至也不見得會鼓勵你避開,因為處理每個階段的危機,可讓你為下一個階段預做準備。但事前了解可能會碰到什麼狀況,還是有助於領導人通過考驗,如果運氣夠好,還能變得更強壯、更有自信。所以,下面先來看初出茅廬的領導人,也就是莎士比亞筆下「在保母臂彎裡哭哭啼啼」的嬰兒。

旅程1:嬰兒期主管

對即將成為領導人的年輕人而言,眼前的世界是個神祕、甚至恐怖的地方。雖然沒什麼人會像嬰兒一樣哭哭啼啼,不過不少人倒真的希望,公司能有個類似保母的人,協助他們解決問題,並減輕轉型的痛苦。幸運的新手領導人,會得到導師(mentor)的指點。Mentor這個英文字源出希臘神話:英雄奧迪賽(Odysseus)準備離家赴戰場時,女神雅典娜創造了曼陀(Mentor的音譯),以照顧他的愛子鐵拉馬庫斯(Telemachus)。曼陀兼具男女雙性的特質,這意味著師生之間,存在豐富而複雜的關係,彼此的聯結性,遠比一般師生更深刻。可惜在現實世界裡,沒有女神出面相助,導師也很少自動現身。雖然在一般人的想法裡,導師會主動尋找可造之才,並加以栽培,但真實情況往往是相反的。最優秀的導師往往是聘請而來,而未來領導人的一項特質,正是慧眼看出能改造自己生命的導師,並請他來幫助自己。

羅伯.湯瑪斯(Robert Thomas)和我合撰《奇葩與怪傑》(Geeks and Geezers;中譯本由時報文化出版)時,訪談過年輕、傑出的不動產與網際網路創業者麥可.克萊恩(Michael Klein),他在四、五歲的稚齡,就聘請到人生的第一位導師,我們發表在《哈佛商業評論》的〈領導的嚴酷考驗〉(Crucibles of Leadership)一文中,提過這件事。這位導師就是他的祖父麥克斯.克萊恩(Max Klein),他在1950與1960年代創造席捲全美的數字繪畫(paint-by-numbers)風潮。這股風潮讓麥克斯致富,只是他的子女對繼承父業或經商絲毫不感興趣。沒想到孫子小麥可頗有祖父之風,因此麥克斯把握機會,親自給予指導與諮詢,經常透過長途電話指導小孫子,這種習慣一直持續到他過世前幾個星期。他等於是為孫子專門開設了一流的一人商學院,也難怪麥可在十幾歲時,就躋身百萬富翁。

在還沒當上領導人之前,就開始尋覓導師,似乎有點奇怪,但及早培養自我的確是好習慣。多年前,我因冠狀動脈問題住院數週,當時就有人把我當成導師。那裡照顧我的護士相當高明,不待開口,就貼心地滿足我所有的需求。我們常常待在一起好幾個小時,有時聊天到深夜。雖然他住洛杉磯市中心南部的家人都沒上過大學,他卻告訴我他想當醫生。我很感動他對我無微不至的照顧,而他的人品與鬥志,更令我感動。因此,當他準備申請醫學院時,我便盡全力協助,不但介紹他與相關的主事者接觸,還替他寫了贊許有加的推薦函。他請我當導師的技巧很高明,不輸替企業尋找高階主管的獵人才公司。他也讓我成為助他扭轉人生的團隊裡,第一位成員。因此,我給「嬰兒期主管」的忠告,就是組成一個支援團隊;你初任主管時雖然可能覺得孤單,但不至於完全孤立無援。

旅程2:容光煥發的學童

第一次的領導經驗是很痛苦的經驗。它就像為人父母一樣,生命中的任何經歷都無法幫你做好準備擔任父母,為其他人的幸福負起責任。更糟的是,你得在眾目睽睽之下,學習當領導人,一言一行都要接受旁人的檢驗,這種情況的確令人深感緊張,除了極少數熱愛成為鎂光燈焦點的人才會喜歡。不管喜不喜歡,新領導人永遠得站在舞台上,你的一切都得讓人議論、批評與解釋(或誤解)。你的衣著、配偶、餐桌禮儀、用字遣辭、才智、友人、子女,甚至子女的餐桌禮儀,全都會受到檢視、剖析與評斷。

其中最受眾人注意的,就是你一開始的言語與行為,每一位首度參選總統的候選人,應該都很清楚這一點。據說在心理治療時,醫師與患者見面的最初十分鐘最為關鍵;有些研究也顯示,大學生在新生訓練階段培養的友誼最持久。社會心理學者發現,我們對別人的評價,往往根據極為片段的行為,可能在短短兩秒鐘內,就判定自己與某人是否合得來。

領導人與組織的情況也是如此。你最初的行動可能贏得人心,也可能招致反對,此時決定的態度,可能永遠也改不過來。這些初期的行動,可能對團體的績效,產生長遠的影響。因此,新人通常最好以低姿態上任,以爭取一些時間來蒐集資訊,並適當地建立關係。這也讓你有機會了解組織文化,並參考組織既有成員的智慧。安靜地上任,才能讓團體內其他人展現他們所知,也可以樹立你廣納建言的開明形象,顯示你是領導人,而不是獨裁者。

回想起來,我發現當年軍官培訓學校,的確讓我做好了準備,稍後才能在比利時那棟廢墟中的房子裡初上任時,贏得小小的勝利。教官們想盡辦法,要在短短四個月內,把所有的生存技巧塞到我們腦子裡,同時也不忘一再提醒,作戰經驗豐富的部屬,才是我們真正的老師,至少一開始時是這樣。其實,任何組織都是這樣的。特別是在開頭時,你必須借重手下最能幹、最有經驗、最正直的部屬,才可能存活下來。

1990年代初,史蒂芬.山博(Steve Sample)出任南加大(University of Southern California)校長時,便是低調上任的經典範例。他至少微服出巡過兩次,其中一次是觀看橄欖球比賽,和不認識他的師生交談。這些訪視,讓他接觸到校園真實的情況,而不是最獨斷的那些主管希望他看到的。上任後的前六個月,他沒有大張旗鼓地制定任何一項決策。他知道一些待辦的重要事項可稍微延後,留待教職員及學生比較適應他,而且彼此關係更穩定之後再說。頭六個月就進行重大變革,不論就時機與內容來說,都難免會被視為武斷、專制、不公平。

然而請注意,不論你最初採取什麼行動,都不太能影響其他人心目中對你的印象。即將在你領導下工作的部屬,早在你首次踏入辦公室前,就已經對你有了看法,即使從未見過你也一樣。他們可能喜歡你、討厭你、信任或不信任你,但可能已採取了某種立場,而且這種立場,可能與真正的你毫不相干。領導人往往像是一面螢幕,部屬在上面投射自己對權力與關係的想像。所有的領導人或多或少,都是由部屬的需求、渴望、恐懼與企盼塑造而成的。你上任前發生的事,也會影響部屬對你的看法。如果組織剛度過一場危機,例如,接連幾回合的裁員,員工很可能假設,你來接任是為了再進行一波精簡行動,因此,他們的反應可能是公開作對,或是為保住飯碗而極力討好你。還有些人可能因為前任主管太差勁,把你視為救星。你的首要挑戰,就是別把新部屬的評價當成針對你個人。而接下來更棘手的挑戰,就是承認他們的評價或許不留情面,但可能仍有一些地方說得沒錯。

旅程3:吟唱哀傷歌謠的愛人

莎士比亞把人生的第三階段,形容為「如熔爐般嘆息」,許多領導人在忙著處理組織接踵而來的問題時,應該會感同身受。內部晉升的領導人,最棘手的一大問題,就是如何與現在成為部屬的過去同事相處。

莎士比亞在《亨利四世第二部》(Henry IV, Part II)中,對這個問題有深刻的著墨。哈爾王子(Prince Hal)登基成為亨利五世前,與老惡棍法斯塔夫(Falstaff)的關係,就是徒弟兼狐群狗黨。雖然法斯塔夫的行為逾矩,但也經常扮演哈爾的導師,協助未來國王跳脫傳統儲君教育的框架,一窺臣民的真實感受、想法與需求。但到了登基的時刻,哈爾卻把法斯塔夫擋在門外,不念一起暢飲麥酒,以及聆聽「午夜鐘聲」的舊情。他不但未邀法斯塔夫參與加冕大典,還明白地告訴這位粗魯的武士:「我不認得你,老頭。」

今天的領導人,應該立即就能體會這位年輕君主的困境:劃清與原先老友的分際,並微調彼此的工作關係,的確是相當困難的。除了軍隊以外,大多數組織不論實際上有多專制,至少總會維持半民主的假象。因此,身為現代領導人,當然不可能對著以往推心置腹的友人,說你不認得他。不過碰到內部晉升的狀況,人際關係必然會發生改變。你或許不能再像過去那樣公開發言,而且朋友在你身邊可能也會覺得尷尬,甚至討厭你。他們可能覺得你在裝腔作勢,但其實,你只是展現領導人該有的行為而已。

我認識一位年輕的高階主管,姑且稱她為「瑪喬莉」。她剛由藥廠的中階主管升任為行銷部門負責人,與她競爭這項職位的另外兩位人選,都是她的好友。瑪喬莉表現傑出,所以雖然在三人中最年輕也最資淺,獲得拔擢卻並不令人意外。只不過調適過程的艱辛,遠超乎她的預期。兩位朋友心懷嫉妒。而她自己有時也處境尷尬,像是在主管會議上才聽到其中一位朋友被批評,開完會又要和她共進午餐。瑪喬莉懷念過去能與朋友分享自己所知的日子,也很懷念她們過去的支持。有些高階主管的風格比她更獨斷,其中還有人勸她放棄老友,但她並不想這麼做。她的折衷之道,是想辦法把時間分配給新同儕與老朋友。雖然調適過程還是很辛苦,但她有個好的開始:她與朋友懇談數次,詢問她們的感受,並保證很珍惜她們的友誼,也會繼續維繫友誼。

該聽誰的?該信任誰?

不論瑪喬莉有多辛苦,她至少占了一項優勢,就是熟悉組織及成員。外來者的挑戰,在於不知道該聽誰的,以及該信任誰。剛進入組織的領導人,周遭充斥著希望引起他關注的種種訴求。通常吵得最大聲的人,就是組織裡最沒本事、也是你應該很小心對待的對象,這個觀點,是我在五十多年前,從知名精神病學者威弗瑞.比昂(Wilfred Bion)那裡學到的。當時,他正從事團體精神治療新方法的先驅研究。他告誡學生:若把注意焦點放在最吵鬧的部屬上,不僅會惹惱比較健全的成員,與他們產生隔閡,也會讓你分心,無法帶領整個團體致力處理真正重要的事項,達成共同的使命。

同樣重要、也同樣困難的,是知道該注意什麼事。外來的領導人在推動改革時,往往受到希望維持現狀的人暗中干擾。問題一個接一個出現,有很多新問題,也有前任領導人未解決的舊問題。應付這些問題,你就沒時間推動自己的方案。我出任辛辛那提大學(University of Cincinnati)校長時,完全沒預期到桌上會出現堆積如山的文件,像是每天待回覆的信件,就有150封。處理所有這些瑣事,讓我沒辦法著手真正重要的任務:規畫學校的願景,並說服相關人士認可我的願景。這個階段如果無法有效授權,後果將不堪設想。

不論是內升或外聘,幾乎所有的領導人,遲早都有必須請人離開的時候;說白了就是開除人。這絕對是很痛苦的任務,因為離職者會受創深重,而且時機好像總是不恰當:坐在你面前的員工,不是剛生下三胞胎,就是才買了昂貴的房子。幾乎沒有什麼有用的指導原則,可協助領導人以人性化的方式,做好這件苦差事;因此,你只能謹記別人的喜怒哀樂操控在你手中,而且,影響程度不亞於外科醫師或戀人。

旅程4:蓄鬚戰士

時間一久,領導人會逐漸適應這個角色,因此產生信心與信念,但這也可能會阻絕領導人與部屬的連結,進而發生兩種狀況:領導人忘記自己言行的真正影響力,或是認為部屬表達的言論,就是他們真正的心聲。

雖然領導人一開始的言行最受關切,但其實領導人每一個階段的言行都會持續受到注意。即使是最不經意的話語,也會不斷受到部屬的密切關注,而且愈幹練的領導人,在這方面就愈應該謹慎,因為你偶發的念頭,部屬也可能會鄭重其事地執行。稍一不慎,你可能就面臨類似亨利二世(King Henry II)的情況(雖然沒那麼驚悚)。這位國王不過在提到湯瑪斯.貝凱特(Thomas Becket)時,偶然嘀咕了一句,「難道沒有人可以幫我除掉這個多管閒事的牧師嗎?」結果他手下四名貴族就衝出去,殺了這位牧師。許多現代的亨利二世們只不過偶爾提一下,「該注意一下我們的技術策略,」結果幾個月後就收到一份冗長的PowerPoint簡報,以及一大筆顧問費帳單。

部屬不會事事告訴領導人。我認識一位高階主管,姑且叫她「克莉絲汀」,她和部屬在工作上的關係相當親近,部門一直維持著高度的生產力。直到有一天,手下一名得力員工約瑟夫,突然神色不安地來到她的辦公室,表示已和另一家公司談好,準備換跑道。這個時機實在選得不湊巧,因為部門正忙著準備一項重要的產品上市。而且令克莉絲汀措手不及的是,她和約瑟夫是朋友,他也從來沒對自己的職位或公司表示過不滿。為什麼他從不說自己想嘗試新的機會?她一定會替他量身打造一個職位的。她雖然這麼表示,還是為時已晚。其實,不論克莉絲汀與約瑟夫再親近,她終究是握有權力的一方,而幾乎沒有哪一個員工,會把另謀高就的事透露給上司。就因為克莉絲汀與約瑟夫彼此欣賞、合作愉快,她才會假設他對一切都很滿意。

職涯仍在上升階段的領導人,面對的第二項挑戰,就是培養可能和你同樣閃亮、甚至更為耀眼的人才。這在許多層面上,都對領導人的品格構成真正的考驗,因為運用自己的領導地位壓制競爭,是人之常情。我最近就聽說,有某位深受上司與同儕喜愛的主管,高升為事業部領導人後,情況就變了。部屬開始抱怨他的管理風格,而且並不純粹是出於酸葡萄心理。因為他這次升遷有點勉強,或許讓他在職業生涯中,頭一回感受到自己有可能遭受打擊。不久後,部屬發現構想遭他據為己有,而且他在背後講一些人的壞話。但當面質問時,他顯得真的很訝異,而且矢口否認。或許他根本沒有意識到,這是在打壓別人來抬高自己。不過,他的部屬開始一個接一個離開。一年後,他已聲名狼藉,大家都認為沒有人願意再為他工作,最後,公司要求他離職。

相較之下,正派的領導人度量寬宏。他們也是常人,看到別人完成自己無法勝任的工作,偶爾也會不舒服。但他們總是願意、甚至是渴望,任用比自己優秀的人才,部分原因就是體認到,高明的部屬能協助自己表現出色。當代許多最傑出的領導人,包括發展原子彈的曼哈頓計畫(Manhattan Project)主持人羅伯.歐本海默(J. Robert Oppenheimer)、全錄(Xerox)PARC研究中心的鮑伯.泰勒(Bob Taylor),還有華德.迪士尼(Walt Disney),他們都有著健全的自我,容得下有潛力取代自己的人環繞在身邊。

旅程5:滿腹智慧的將軍

對處於事業高峰的領導人而言,最重大的挑戰之一,就是不但得容忍別人說真話,而且還聽得進真話。關於這一點,莎翁的著作也能帶來啟發。《凱撒大帝》一劇中,對失敗的管理,描述得相當精彩。劇中可以看到,凱撒在3月15日執意前往羅馬廣場,顯然未察覺自己將命喪該處。他怎麼可能不知道在這個不吉利的日子,會發生可怕的事?占卜者警告他「提防3月15日」,加上又出現任何迷信的羅馬人都能解讀的不祥預兆,像是貓頭鷹白日啼叫,以及獅子跑過街頭。

凱撒的愛妻卡波妮亞(Calpurnia)也作了惡夢,所以懇求他留在家裡。她夢到凱撒的雕像,宛如有一百個噴口的噴泉般冒出鮮血。這一切,對凱撒這樣擅長蒐集和評斷情報的軍事天才而言,不是應該很清楚了嗎?如果這些還不夠,別忘了羅馬有位教師阿特米多魯斯(Artemidorus),他曾寫下所有陰謀者的名字,三度想把警告信傳送到凱撒手中,而最後一次傳送,就在布魯塔斯(Brutus)等人行刺前的幾秒鐘。

凱撒不理會那些警訊的主因是傲慢,而他並不是唯一有這種毛病的領導人。電影大亨達爾.柴納克(Darryl F. Zanuck)也以不愛聽逆耳的真相而聞名,據說他曾這麼咆哮過,「沒等我講完不可以說是!」這樣的作風,自然阻絕許多不同的意見。較近期的例子,就是遭革職解聘的《紐約時報》(New York Times)總編輯霍威爾.瑞恩斯(Howell Raines)。他的許多作為,隔絕了資訊往上傳達的管道,其中之一就是只寵信一小撮人,也只聽他們的話。眾所周知,瑞恩斯有一張列有少數明星員工的A名單,其他為數眾多的人全都屬於B名單。

瑞恩斯如此區分員工優劣,也許並非完全不公平,但至少他重用傑森.布萊爾(Jayson Blair)這件事是錯的,布萊爾後來因為新聞造假而惡名昭彰。

瑞恩斯這樣區分員工,就算再公平,也是不智的,最後正是因為這麼做而讓他的事業走到了盡頭。他和新聞室裡大部分人員關係疏遠,他們都很清楚布萊爾的勾當,卻懶得警告瑞恩斯禍事即將臨頭,而且瑞恩斯也根本不肯聽信少數講真話的人。瑞恩斯和他的主編吉拉德.波依德(Gerald Boyd)都自以為是。曾有一位優秀記者大膽指出波依德的某項錯誤,波依德居然扔給他一個銅板,要他打電話去《洛杉磯時報》(Los Angeles Times)找工作。這位記者很快就照辦,真的離開《紐約時報》,跳槽到《洛杉磯時報》。

但瑞恩斯的事蹟中,令人最容易聯想到凱撒的一幕,就是2003年夏天他被迫離職時,似乎真的頗感意外。其實,他一定讀過肯恩.歐利塔(Ken Auletta)在《紐約客》(New Yorker)上對他的長篇報導,直指許多人認為他態度傲慢。更何況身為優秀的新聞人,應該能區別部屬對他究竟是心服口服,還是敢怒不敢言。傲慢,讓瑞恩斯無法與部屬建立同盟與合作關係,而這些關係是所有領導人都需要的。當布萊恩在新聞上的違法與不當作為曝光後,A名單上的人數不足,無法挽救瑞恩斯的專業生涯。對比之下,正派的領導人沒有中東人所謂的「疲倦耳朵」。也就是說,不論事實多麼殘酷,他們的自我都不會脆弱到無法承受;這並非因為他們是聖人,而是因為這是最保險的成功與生存之道。

變革前,先察言觀色

前面提過,剛上任的前幾個月,應該避免推動重大變革。但這一階段的挑戰並不相同,因為在事業更上層樓之後的領導人,經常受命推動變革,而且他們的行動,對組織的長遠表現,會產生直接而立即的影響。若是猶疑不決,後果可能不堪設想。不過,採取行動前,還是必須了解公司現有人員的心態與動機。

我真希望自己在1971年接任辛辛那提大學校長時,就有這樣的體認。當時我受命把這所地區型大學提升為全國名校;但這個目標,並未普遍受到學校教職員或辛辛那提民眾認同。一位校董會的長期成員提醒我,在我更了解這個保守社區,當地居民也較能接納我之前,最好保持低調。但我忽略他的忠告,認定提高學校的曝光率,順帶也讓自己多露臉,有助於達成使命。因此,我接受邀約,主持每週一次的電視節目。更糟的是,節目名稱是「班尼斯!」。這個驚嘆號,至今仍令我覺得避之唯恐不及。原本可能就有些人認為,我是前來拯救鄉下地方的驕傲外來者,而「班尼斯!」更坐實了這個觀點。這種印象,就像很多最初印象那樣難以抹滅,讓我更難實現自己對學校的願景。

領導人因不了解自己工作的背景環境,或是未能取得部屬支持,以致失敗的案例,在企業界比比皆是。例如,德克.賈格(Durk Jager)在寶僑(P&G)的任期,就不滿一年半。有人批評他打算進行的變革太多、太快,但其實,關鍵是賈格無法讓員工與其他利害關係人,認同他改造寶僑的願景。他出色的繼任者賴夫利(A.G. Lafley),一開始好像揚棄了賈格「延伸與加速」的做法,但其實他稍後進行的變革,激進程度絲毫不遜於賈格提過的言論,包括到公司外尋求新構想,完全與寶僑傳統的「內部發明」哲學背道而馳。賴夫利是怎麼辦到的?根據他告訴美國《商業週刊》(Business Week)的說法:「我避免說寶僑員工不好……我保留公司文化的核心,並把員工帶往我希望去的地方。我讓他們加入變革,而不是告訴他們要變革。」

旅程6:戴上眼鏡的政治家

在莎士比亞的第六個時期,領導人的權力開始走下坡。但他們絕非莎翁筆下「瘦削而穿著便鞋的老丑角」,這個階段的領導人,經常是努力準備為組織利益而傳承自己的智慧。他們有時也會受邀擔任重要的過渡性角色,以發揮他們經歲月、經驗淬煉的知識與見解,而不必擔心他們像事業發展初期那樣,因個人企圖心強烈而心有旁鶩。

對處於職業生涯後段的人而言,代打性質的領導人,該算最有成就感的角色之一。《紐約時報》發行人小亞瑟.索茲柏格(Arthur Sulzberger, Jr.)在布萊爾醜聞案爆發後,極需要有人為報社止血,於是邀請瑞恩斯的前任約瑟夫.雷里菲爾德(Joseph Lelyveld)回鍋,擔任臨時總編輯。這位廣受尊敬的記者的確是理想人選,因為他馬上就能運用多年累積的專業經驗,來處理報紙的危機,而且不致為保住職位而有所顧忌。

又比如某位政府單位的主管,由於已完成自己所有的目標,也厭倦職務上的爾虞我詐,正打算要退休。這個時候,恰好有個海外機構需要臨時主管,於是他同意暫緩退休,來代理這個職務。他比年輕人更加勝任,因為他不但擁有一輩子累積的寶貴知識與經驗,也不需要為謀求升遷,而把時間浪費在種種政治操作上。

旅程7:哲人重返童年

我前面曾提到,前輩的教誨可讓年輕主管獲益良多。但對導師來說,也同樣有收穫,因為指導後進,是事業成熟期的最大樂事之一,等於是有了自己專業上的後代子孫。

這個時候,培養下一代領導人的動機,就變成相當明顯的渴望。前面提過一位有志當醫師的護士,和我之間的關係。這個年輕人顯然因我們的關係而受惠,但我也同樣受惠。我從中體會到培養後進的真義,以及其中必然存在的互惠關係,也就是尋找導師、與導師建立密切關係,並不是諂媚討好,而是營造對雙方都有價值的關係。這麼多年來,我對那位護士的尊敬有增無減。當他以接近全班最高分從南加大醫學院畢業時,我就在現場見證。

指導後進時,你知道自己畢生的成就不會消失,而是為未來世代留下專業傳承。我的護士顯然因我們的關係而得益,同樣地,麥可.克萊恩也受惠於祖父麥克斯。不過,創意十足的生意人麥克斯,想必也會因分享畢生經營智慧,而深感欣慰。

這種關係具有深刻的互利性,不只是雙方的溫暖情誼而已。指導別人,絕對不只是單純地交換資訊。神經科學家羅伯.沙波斯基(Robert Sapolsky)生活在野生狒狒群中,發現年老與年輕狒狒之間建立同盟關係,是很有效的存活策略。與年輕公狒狒合作的年老公狒狒,會比孤立者壽命更長,也更健康。不論猿猴或人類,師徒雙方交換的,是無價且往往相當微妙的資訊。年老的一方因而不致與變動的世界脫節,而年輕的一方,則可借鏡前輩克服坎坷老境時成功與失敗的做法。

我們在撰寫《奇葩與怪傑》時,研究過年老與年輕領導人,結果發現,他們的首要特質就是適應力,真正的領導人也是靠這項特質才能靈活作出決策,獲致成功。他們也靠著適應力,而能夠超脫隨著年老而來的挫折與損失,一次又一次地重整旗鼓。莎士比亞把人生的最後時期稱為「二度童年」。

對那些幸運保持健康的人來說(或許對沒那麼幸運的人來說也是如此),今天的老年並非終點,也不是遺忘,而是滿懷喜悅地重新發現最美好的童年。每天早晨醒來,都滿懷希望與憧憬,準備好好品味世界。一切都充足無缺,只少了隨著時光消逝,而愈來愈沒有意義的世俗野心。



華倫.班尼斯 Warren G. Bennis

華倫.班尼斯 美國南加州大學(University of Southern California)傑出教授,他有關領導與變革的著作超過25本。