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執行悍將

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2010年7月號

培養創業型接班人

洪水樹 Hong , 羅玳珊 Ethel Lo
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22年間,在台灣壓鑄業排不上前兩百名的傳統小工廠,躍升為全球3C產品鎂合金壓鑄件的領導廠商,筆記型電腦、智慧型手機、MP3的機殼和觸控式面板,都可見到它的產品,年營業額從兩、三千萬元擴大到170億元。這是可成科技董事長洪水樹1988年脫下醫生白袍,從父親手中接下公司之後,繳出的成績單。

22年間,在台灣壓鑄業排不上前兩百名的傳統小工廠,躍升為全球3C產品鎂合金壓鑄件的領導廠商,筆記型電腦、智慧型手機、MP3的機殼和觸控式面板,都可見到它的產品,年營業額從兩、三千萬元擴大到170億元。這是可成科技董事長洪水樹1988年脫下醫生白袍,從父親手中接下公司之後,繳出的成績單。

洪水樹是創業型的接班人,他帶領可成轉型,一再勇於放棄沒有前景的產品線,轉向更有發展性的客戶和產品,讓可成持續壯大,突破同業廠商不易擴大規模的困境。去年的不景氣之中,可成仍有每股稅後盈餘(EPS)5.01元的佳績。可成之所以能持續掌握到成長的契機,靠的是建立由不同材料和製程交織而成的綿密「矩陣」,奠定可成的核心能力。

本刊專訪可成科技董事長洪水樹,談談他如何克服接班之後帶領變革的壓力與挑戰,重建可成的資源和核心能力。以下就是經過編輯整理的訪談內容。

從變革開始

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):從醫學到進入工廠做生意,當時是如何接班的?

洪水樹答(以下簡稱答):我父親從1971年就開始做壓鑄,1986年成立可成科技,從事鋁合金壓鑄,做的是家電用的較簡單產品,營業額大概新台幣兩、三千萬元。1980年代,台灣受到第二次石油危機影響,產業面臨結構調整,很多傳統產業開始失去競爭力,可成卻還是做傳統的產品。那時鋁合金技術已成熟,市場競爭激烈,台灣大概有四百家壓鑄廠,可成恐怕連前兩百名都排不進去,利潤開始下滑。

我那時候覺得,可成應該要有差異化,才會有競爭力。我看了美國壓鑄協會的許多文獻報告,裡面談到很多當時台灣還沒有的學問和技術,像是鎂合金,覺得這個行業應該大有可為,所以決定回來接班。

不過,當時台灣還沒有鎂合金的技術,我在外面學不到,工廠裡也沒有人可以教我,只好自己研究。

在回來接手公司之前的兩年,也就是1986年,我就開始研究。那時我在台北當兵,常常趁放假的空檔,回台南工廠研究鎂合金,跟我弟弟洪天賜(目前擔任蘇州廠總經理)和一些負責壓鑄的幹部一起做實驗。1988年退伍之後,我就接手經營公司。

我會回來接班,是希望實現一些理想,但接班之後,才發現理想和現實有很大的差距。那時我剛當完兵,對商業經營了解有限,因此想法很簡單,一公斤鋁合金成品可能不到一百元,但一公斤的鎂合金成品能賣好幾千塊錢,所以我覺得有很大的開拓空間。沒想到,開始做了之後,卻到處碰壁。起初我沒有做生意的人脈,非常辛苦。而且這個市場大致已經達到平衡,不會快速成長或變大,新的供應者不容易切進去,或許你的技術、產品很好,但是人家不需要。

我剛回來的那兩年,估價過的圖面至少五百張。那個年代不像現在有AutoCAD軟體,幾分鐘就可以看完立體圖形;當年都是手畫圖,隨便一樣東西都要切好多剖面,畫很多張圖,才有辦法拼湊出全貌。有時候我要花幾個小時看圖,經常為了估價搞到三更半夜,結果還沒有一張成交。

外面生意不好做,要在內部推自動化,也碰到很多困難。當年大部分的台灣壓鑄工業還是家庭式工廠,二、三十個人的黑手工業,很多是靠經驗在做,自動化根本不可能。

此外,員工也會有反彈。他們原本是按件計酬,擔心自動化會讓收入減少。但是,自動化才可以讓生產參數穩定,否則容易隨個人變異。在買設備的過程中,我透過設備商的介紹,有機會看到日本、美國、德國等全世界同行的想法和做法。我們那時候還是小廠商,人家也不介意我們看,就這樣自己拼湊未來五年、十年發展的大致方向。我知道當產品愈來愈精密,不做自動化根本活不下去,所以我很堅持自動化。

放手的藝術

第1步:空出資源練技術

問:小工廠遇到競爭激烈的市場,又缺乏人脈,怎麼著手突破困境?

答:我覺得與其讓所有資源都去做沒有獲利的東西,不如空出一些資源,去接比較困難、有挑戰性的訂單,讓大家練技術。我重新檢視我們的客戶之後,放棄了十家,因為做他們生意的利潤不好,最後只剩兩家,營業額少了一半,不過員工人數沒有變。

當時我們必須開拓新的客源,我就用鎂合金當敲門磚,讓潛在客戶覺得,這家公司雖然不大,但有獨特的技術。當年全亞洲大概只有日本有五、六家公司投入鎂合金技術,但真正量產的可能最多只有兩、三家,台灣更只有我們一家量產。

為了練技術,我們接了一些量少難做、別人不想接的訂單,像是雷射測量儀、高級跑車噴射引擎的節流閥(throttle body)。他們每年還發獎牌給我們,但其實營業額只有幾千萬元。這種客戶就是所謂的策略性客戶,本身是做利基產品,不會變成大客戶。直到現在,我們都還有這種客戶,只是標準變高了,至少要是那個產業或次產業的前三名。

第2步:挑選策略性客戶

問:有了技術,如何開拓客戶?

答:我是學醫的,醫學院什麼都教,就是沒有教你怎麼做生意。不過,邏輯推演出來的東西,其實都一樣。我們剛開始沒有客戶,一定要自己去爭取機會;我在工、商業界都沒什麼人脈,只好查電話簿找客戶公司總機,打電話去問他們的研發主管是誰。也因為這樣,現在我還是堅持總機一定要由真人接電話,不用電腦語音總機,我不要人家打電話來遇到一個冷冷的機器。

那時候很可憐,我們憑著理想建構一套機器設備,但是沒有訂單;甚至,有時候客戶要來,沒有訂單的模具也要搬出來,讓人家覺得我們生意不太差。

慘澹經營兩年之後,終於有了契機。當時國內發展磁碟機產業,我們就開始專注做磁碟機所需的壓鑄件,連電腦數值控制(CNC)加工都不做。後來這個產業在台灣沒有發展起來,新加坡卻成功了。新加坡吸引了很多國際性的磁碟機大公司去設廠,但附近沒有零件供應商,那些大廠到台灣來找供應商,可成就這麼開始和新加坡業者搭上線,那大約是在1990年左右。也差不多從那個時候開始,我覺得主動拜訪國內廠商沒什麼用,就不再繼續,全部轉向國外,爭取到供貨給Corner、希捷(Seagate)、Maxtor等磁碟機大廠。有將近七、八年時間,我們幾乎都靠磁碟機吃飯,營業額至少占可成營收的七、八成以上。

後來,磁碟機市場的生態慢慢改變,我覺得這個生意恐怕無法持久,應該要有新的客戶和市場,結果我看到了筆記型電腦的商機。

1994年,電腦中央處理器(CPU)從386轉到486的時候,我看到新開發的筆電因為散熱問題而失敗,就想到可以用鎂合金做機殼來幫助散熱。我主動聯繫宏碁的研發部門討論,經過三年才有了第一筆訂單,1996年底,宏碁成為我們筆電機殼第一個客戶。

問:磁碟機的業務還有獲利,為什麼選擇放棄?為什麼不跟筆電業務同時並行?

答:我覺得沒有希望的就會放掉。如果發現市場已經過度競爭,看不到獲利或成長空間,又沒有改變的機會,就不如主動提早放掉。我決定放掉磁碟機業務之前一年,磁碟機還占我們七成多的營業額。很多企業都會捨不得放手,又不積極去找新東西,只是抱怨客戶有多可惡、鴨霸,但還是一年一年做下去。時間久了,習慣讓客戶予取予求,做沒什麼獲利的東西,士氣也跟著垮掉。所以,我寧可自己砍掉,讓大家知道公司現在缺訂單,努力再找新客戶,窮則變,變則通。

問:可成現在的規模能夠挑客戶,但當年怎麼敢這樣做?

答:現在公司規模大了,業務要轉型的確比較困難;如果一年不能貢獻幾億、幾十億元,根本於事無補,所以,現在做抉擇比以前困難。但以前公司小的時候,只有幾十個人,比較容易看到機會,只要找對一、兩個產品,就可以做起來。如果當初我們一直留在磁碟機市場,現在就沒有這樣的機會。

其實現在公司規模大,還是可以選客戶。像去年(2009年),我們主動砍了一些要求太離譜或價格太差的筆電訂單,營業額因此少了10%,外部有些壓力,因為這對我們的財務會有影響。但對員工來說,應該也希望這樣;與其拚命去做不獲利的東西,不如空出時間、資源來開發新東西。進與退,我都沒有猶豫過。

可成能夠從磁碟機跳到筆電,後來又加入手機,跟選擇客戶也有關係,中小企業要變成什麼樣的公司,相當程度決定於和什麼公司做生意。我們一路走來,都是和這個行業的領導廠商合作,接觸的是這個行業最頂尖的客戶,你就可以配合他們的創新需求,不斷開拓新的領域。

我在二十年前就體會到,零組件廠要真正創造好的獲利和價值,必須維持一定的開放性和獨立性。跟不同客戶做生意,才會有選擇,有多方向發展的機會。二十年前,美國壓鑄業者的年營業額大約一千萬美元,但他們都跟著汽車產業走,結果這幾年美國汽車業情況不好,零件供應鏈幾乎崩潰。這讓我領悟到,如果選擇的是一個不需要創新,或是沒有那麼多創新需求的客戶,很多事情就只能由客戶決定。當你沒辦法說不的時候,就只能任人宰割。

當然,要做這樣的抉擇,技術能力一定要夠強,才有本事跟得上客戶。想要切入新的或獲利比較好的領域,包含材料、製程等等,會有一定的技術門檻,另外,也要財力夠,才能撐過去。

很多策略的抉擇,都要有相關配合條件。保持讓自己有能力選擇,是企業生存最重要的原則。

選擇才有力量

問:可成如何創造那些條件?

答:從2004年開始,我們就把競爭力放在兩大核心:材料和製程,交織成一個矩陣(matrix),可以不斷向外擴展。材料包含鎂、鋁、不鏽鋼與塑膠等,每個材料又有幾種成形工法,像是壓鑄、沖壓、擠型、鍛造及射出成型等。

你把自己定位成什麼樣的公司,就決定你的未來前途;如果你定義自己是壓鑄廠,就真的走不出去了。很多人到現在都還認為可成是鎂合金廠,但其實鎂合金現在只占我們三成營收,2010年可能還不到三成,其餘還有鋁、不鏽鋼、玻璃等等。

可成從很多年前開始,就把自己定位成解決方案供應商,如果價格合適,客戶的設計我們幾乎都可以做。客戶想要結合不同的材料,我們可以提供建議,也可以幫客戶分析。或者,客戶需要壓鑄以外的東西,我們幾乎沒有猶豫就接下來。

問:當年董事長可以自己決定公司要轉型,自己承擔責任,現在呢?

答:現在當然要靠團隊。我們2010年還從外面聘請了一位幕僚長,幕僚單位的力量會再強化。我們做很多事都是開放的,讓他們從實戰中去觀察、學習。

不能放手的事

問:有了幕僚單位,還有什麼事仍然必須由董事長親自處理?

答:很多決策還是要企業領導人自己做,技術者和經營者的思維,還是有很大的落差;你找來的人各自懂得市場、製造、技術,但他們沒有辦法融會貫通或從整體來考量,還是要由領導人自己來做投資決策。除了市場需求之外,也要看看競爭者在做什麼、有沒有什麼改變,這些都要從經營者的高度才能看得到。大部分的企業,特別是電子業,擁有技術的人找到一些資金就開始創業,卻看不出未來的競爭力在哪裡,可能一開始就決定失敗的命運。

如果一件事的決定會影響到原則或方向,就要多花一點時間在上面。還有,新的生意也一定要老闆帶,才會成為符合你的水準的公司。否則,就要看你找到的專業經理人的眼光和層次夠不夠。此外,還要考量獲利,我們大約一季檢視一次。

問:夠水準的經理人要從內部培養,還是向外借將?

答:以前我們是內部培養為主,但這兩年擴張太快,開始會從外面找人進來,看起來這也是市場的趨勢。

找人進來之後,最重要的是前面三到六個月,必須幫他安排一個好的工作環境。譬如說,需要跟他配合互動的人是否有好的心態,如果是重點人才,我會自己盯著,幫他看看有沒有暗箭。否則,在新人還沒有機會展現實力說服別人之前,難免有人抵制或冷淡對待。新人如果沒辦法很快在新組織裡找到志同道合的盟友,會覺得很孤單,還要面對龐大的挑戰,往往就選擇離開。每個人都有同學、朋友、同事,如果覺得在這裡沒有得到公平、友善的對待,他會跟別人講,以後我們找人就更困難。

問:在人才培養上,董事長扮演什麼角色?

答:找進來的人,有些是直接向我報告,或是在談論事情的時候,同時進行觀念、想法的溝通。有些不同領域或跨國企業的資深人員,我們也會互相學習,他們可以幫助我們了解其他產業或公司。另外,我也在塑造一個環境,讓要進來的人看到,已經有那麼多好的同事在,有累積加乘的效果。

我自己也會帶人,大概是到理級人員,尤其是副總。不過,對經理級的人員,也會透過週報來看他們的工作方式。這個層級如果沒有足夠多的潛力人才,可能會影響公司三、五年後的發展。

為接班人鋪好路

問:考量三、五年後的發展,可成需要什麼樣的人才?

答:企業發展到一個階段,就必須面對接班人力的問題。現在除了我和我弟弟兩個人之外,公司裡沒有我們家族成員在裡面。電子業很難家族傳承,這個行業變動很大,其他公司也一樣,第二代出生的時候,家境已經不錯了,沒有經歷過那種慘澹經營的日子。甚至新進同仁也一樣,很多同事進來的時候,公司就沒缺過或虧過錢,根本不把錢當一回事,把日幣當美元也沒感覺。

我接班時,公司的技術、業務等所有事情都是我負責,將來要接棒的人,很難有我當初那樣的歷練,所以要靠輪調,這樣大概要10到15年的時間,才能培養出接班人。我現在五十出頭,還有十到二十年可以觀察或尋找接班人。

今天的公司也跟以前不一樣了,擁有的資源是天壤之別。現在,需要的是好的制度和足夠多優秀的人,未來必須靠團隊作戰。

中小企業要生存一定要成長,在成長的各個階段裡,都需要培養比較具有決斷力的創業型接班人。同儕的互動很重要,如果旁邊都是聰明的同事,你一定會變聰明。但這是可遇不可求的,只能盡量讓各個領域、各個部門當中,更多一些這樣的人。

問:依照你的接班經驗,怎麼做才能讓新一代領導人接手比較容易?

答:降低複雜度,他才可以專注處理大事業。複雜度是企業最大的敵人,很多公司不知不覺讓自己陷入不成比例的複雜度,比方說,如果良率很低,管理就會變得複雜,或者營收成長一倍、複雜度卻增加五倍,變成無法管理。

所以,要逐步建立一個完整的系統,進來的人才有比較容易工作的環境。一方面是流程,系統嚴密但保留一定的彈性;一方面是同事,也就是你留下多少好的人才給後面接班的人。

產品會變,生生滅滅,但好的人才會讓公司延續下去,好的人才背後的意義就是技術,包含管理或生產的技術等等。企業永遠都必須面對未來,有好的人才就會有未來。





本篇文章主題接班規畫